Osterwalder nos resume en 4 los principales motivos para el fracaso de un modelo de negocio:
– Resolver una necesidad que los clientes consideren irrelevante
– Modelos de negocio desequilibrados
– Amenazas externas
– Mala ejecución
Post original: Why business models fail
INTERIM MANAGEMENT: UNA FÓRMULA EFICAZ PARA DESARROLLAR PROYECTOS ESTRATÉGICOS EN PYMES
Se conoce como Interim Management los servicios prestados por profesionales de la gestión empresarial que, de forma eventual, se incorporan a una empresa para desarrollar funciones ejecutivas encaminadas a resolver una situación compleja, o ejecutar un proyecto concreto dentro de la misma.
Toda intervención de Interim Management tiene como punto en común la incorporación a una empresa de profesionales altamente cualificados (entendiendo como tal personas con gran formación, experiencia y habilidades de gestión) y capaces de poner en marcha de forma inmediata un plan de acción concebido para abordar un proyecto en cuestión. Son en general profesionales senior que cuentan con una amplia y diversa experiencia en distintos campos, y este es precisamente el valor que más se aprecia en estas intervenciones.
Habitualmente se asocia los servicios de Interim Management a empresas en crisis, donde la situación desborda de forma clara las capacidades de los gestores habituales y donde la toma de decisiones es con frecuencia de carácter traumático. Si bien esta faceta del Interim Management es la más conocida, y por desgracia necesaria en muchas situaciones, su campo de acción es mucho más amplio y ofrece sin duda una excelente fórmula para la solución de muchas situaciones especiales que se dan en las empresas.
Una de las áreas donde este tipo de intervención tiene un gran potencial es en el desarrollo de Proyectos Estratégicos en PYMES que, en general, disponen de un ajustado equipo directivo y se enfrentan muchas veces a proyectos de gran interés, pero que precisan de un alto grado de dedicación, a la vez que presentan un fuerte componente de incertidumbre (nuevas implantaciones, nuevos mercados o líneas de productos, etc…). Ambas circunstancias hacen que estos proyectos queden aparcados, dadas las dificultades de llevarlos a cabo por un pequeño grupo de directivos que deben, a la vez, dedicarse a resolver el día a día de su empresa.
Ésta es precisamente una situación ideal para cubrir a través de un servicio de Interim Management, ya que permite la incorporación rápida de personas muy cualificadas, capaces de gestionar estos proyectos de forma autónoma, complementando al equipo permanente de la organización. La incorporación de estos profesionales supone, en esencia, que las capacidades de gestión de la empresa se ven reforzadas de forma notable e inmediata, sobre todo cuando se trata de empresas pequeñas. Su trabajo se desarrolla dentro de la organización, codo con codo con el equipo directivo, pero sin detraer la atención de éste respecto a su trabajo habitual.
Una vez desarrollada la misión, y despejadas las incertidumbres que hubiera podido presentar el proyecto al principio, la empresa puede decidir la estructura definitiva que precisará para continuar la tarea con éxito, incorporando un profesional a dedicación completa que continúe y refuerce el camino iniciado por el Interim manager. A la par que se refuerza la estructura definitiva, el profesional (Interim manager) que ha intervenido en la etapa de transición se retira del proyecto, después de haber asegurado la correcta transferencia del conocimiento de forma ordenada y sistemática.
Las modalidades de contratación de este servicio también facilitan aspectos importantes del desarrollo del proyecto, como son la flexibilidad, modularidad y control de costes, sobre todo cuando la contratación se realiza con una empresa especializada en esta actividad. En estos casos la contratación se establece mediante contrato mercantil (sin vínculos laborales), a través de fórmulas que permiten, por un lado conocer los costes con precisión, y por otro dotar de flexibilidad para poder aumentar o disminuir la intensidad de la dedicación o incluso reforzar el equipo en función de la evolución del proyecto. Además se establecen fórmulas sencillas para interrumpir el servicio de forma rápida, si fuera considerado oportuno, por lo que se reducen los temores a incurrir en costes y ataduras de largo alcance.
Sugestiva simplificación a 3 modelos a considerar a la hora de innovar:
– Aislado: Equipos de innovación autogestionados trabajando totalmente al margen de la actividad habitual o establecida.
– Acoplado: Iniciativas de innovación acompañando a la actividad habitual o establecida.
– Integrado: Innovación como competencia distribuida por la actividad establecida.
Post original: The only three innovation models you need
Mito 1: Los clientes quieren relacionarse con tu marca. Lo siento. Salvo honrosas excepciones, va a ser que no.
Mito 2: Las relaciones se construyen a base de interacciones. No, las relaciones se cimentan sobre valores compartidos.
Mito 3: Cuanta más interacción, mejor. Cantidad ≠ calidad.
El post original, en inglés: Three myths about what customers want
Lanabesan argitaratutako artikulua / Artículo publicado en Lanabesa
Lanik ez dela? Sortu egin beharko dugu orduan
El pasado 15 de marzo tuvo lugar en Oviedo la jornada de presentación de la “Guía para la Evaluación de la Gestión de Personas” cuyos contenidos ha elaborado Gonzalo Serrats, compañero nuestro de OPE Consultores. La jornada estuvo organizada por el Club Asturiano de Calidad, que ha liderado la edición y publicación de la guía de los Centros de Excelencia (CEX), recogiendo en ella un buen número de casos prácticos de implantación.
Nuestra presentación, a cargo de Gonzalo Serrats, se centró en una exposición amena de las ideas más significativas que recoge la guía, cuyo objeto es facilitar una referencia clara de cómo medir aspectos importantes de la Gestión de Personas.
Las organizaciones deberían medir exhaustivamente sus resultados, pero no únicamente los resultados económico-financieros, sino también sus resultados respecto a las personas que la integran. Los propios resultados de la medición son lo que se denominan INDICADORES.
Tal y como expusimos en la jornada, existen dos tipos de mediciones a tener en cuenta: los indicadores OBJETIVOS (mal llamados de rendimiento) y los indicadores SUBJETIVOS, que permiten conocer la percepción y opinión de las personas. La capacidad de concluir correctamente estará determinada por interpretar en combinación los diferentes indicadores.
Además de contextualizar la Gestión de las Personas en la gestión general de una organización y aportar algunas pautas para su mejora, esta guía profundiza en la diferenciación de los indicadores, aportando diferentes alternativas, criterios de selección de indicadores, sistemas, aspectos clave para su implantación y ejemplos prácticos.
Aun así, creemos que es importante tener algo en mente, citando la propia guía: “Los indicadores, son el medio, no el fin. Deberían ayudarnos en la gestión de una organización a COMPRENDER y poder actuar de forma idónea.” Es decir, los indicadores son herramientas para facilitar la toma de decisiones. Hablamos de esa máxima de la gestión que es optar y por tanto renunciar, y como ejemplo, la experiencia vivida el día anterior por Gonzalo, cuando elegía qué comer en la “Taberna del zurdo”, la noche anterior.
La presentación contó con la presencia como anfitrión del director del Centro Asturiano de la calidad, Marino Zapatero y el ejemplo práctico contado por Pedro Fernández de Isastur Servicios, que explicó magníficamente, con transparencia y buen hacer las experiencias que están poniendo en marcha en su empresa. ¡Gracias por vuestra acogida!
En el enlace que aparece a continuación podéis acceder al documento:
Guía Para la Evaluación de la Gestión de Personas
Hace unos días leía un artículo, de Jordi Goula, donde se hablaba de que la “fórmula de la competitividad” era P5+i+C y ahora ha cambiado a P4+i+C2. En el mismo, se hace referencia a que lo que ha cambiado es una “P” de precio por una “C” de coste. Desde mi punto de vista, estando de acuerdo con la fórmula, considero que a la misma habría que añadir una nueva “C” de cooperación y una “I” de internacionalización quedando de la siguiente forma P4+I2+C3, siendo el significado de cada uno de los factores el que a continuación se presenta:
Cada organización combinando estos factores debe tratar de definir el mix objetivo para ser competitivo.
SMILE – La herramienta de mejora de la gestión en centros educativos
En la actualidad, los centros educativos están inmersos en procesos de modernización de sus metodologías de gestión; de hecho, una de las estrategias del sector es avanzar hacia la excelencia tomando como referencia el Modelo EFQM. En este sentido, la utilización de herramientas como la Gestión por Procesos y el Cuadro de Mando Integral, entre otras, están cada vez más extendidas en dichos centros.
La problemática que se está produciendo viene asociada a la dificultad de realizar un seguimiento de la consecución de la estrategia y objetivos, unido a la existencia de grupos de indicadores diferentes según la metodología que se esté utilizando y con información dispersa en diferentes sistemas de información (hojas de cálculo, bases de datos, y otros archivos).
Para dar soporte al despliegue de las diferentes metodologías utilizadas en el sector educativo, OPE Consultores y Estrategia&Dirección presentan Smile©, cuya utilización facilita entre otros aspectos:
Objetivo.
Mostrar las ventajas de utilización de SMILE, el soporte tecnológico de mejora de la gestión en centros educativos.
Horario
9:30 – 9:40. Recepción
9:40 – 10:20. Presentación de Smile
10:20 – 10:50. Caso de éxito: IES San Juan Donibane
10:50 – 11:00. Debate, conclusiones y cierre del desayuno
Lugar y fecha de celebración
El desayuno de trabajo se celebrará en la sala de eventos del Parque Empresarial Zuatzu (calle Zuatzu nº4, planta 1ª, Donostia-San Sebastián), el 24 de abril a las 9:30 horas.
Anímese y reserve plaza enviando un correo electrónico a la siguiente dirección: mgarcia@opeconsultores.es
SMILE – Ikastetxeetan kudeaketa hobetzeko tresna
Gaur egun, beren kudeaketa metodologiak berritzeko prozesuetan murgildurik daude ikastetxeak; izan ere, bikaintasunerantz aurrera egitea da sektoreko estrategietako bat, erreferentzia gisa EFQM Eredua hartuta. Halatan, ikastetxeetan gero eta gehiago erabiltzen ari dira prozesuen bidezko Kudeaketa eta Aginte Koadro Integrala bezalako tresnak, besteak beste.
Zaila da, ordea, estrategia eta helburu horiek betetzen diren egiaztatzeko jarraipena egitea eta arazoak sortzen ditu horrek. Horrez gainera, hainbat adierazle multzo daude erabiltzen ari den metodologiaren arabera eta hainbat informazio sistematan sakabanatua dago informazioa (kalkulu-orriak, datu-baseak eta beste hainbat artxibo) .
Hezkuntza sektorean erabilitako metodologien hedatze horri euskarria emateko, Smile© tresna aurkeztu nahi dizute OPE Consultores eta Estrategia&Dirección enpresek. Tresna hori erabilita erraztu egingo zaizu:
Helburua
SMILE, ikastetxeetan kudeaketa hobetzeko euskarri teknologikoa erabiltzeak dakartzan abantailak ezagutzera ematea.
Ordutegia
9:30 – 9:40. Harrera
9:40 – 10:20. Smile aurkeztea
10:20 – 10:50. Arrakasta izanez gero: IES San Juan Donibane BHI
10:50 – 11:00 . Eztabaida, konklusioak eta gosaria bukatzea
Lekua eta eguna
Zuatzu Enpresa Parkean (Zuatzu kalea, 4, 1. solairua, Donostia-San Sebastián) egingo da lan gosaria, apirilaren 24an, 9:3etan.
Anima zaitez eta hartu lekua honako helbide honetara posta elektronikoa bidalita: mgarcia@opeconsultores.es
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“LA ORGANIZACIÓN, LLAVE PARA EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA” La definición de una adecuada estrategia es fundamental para el éxito de una actividad. Sin embargo, muchas entidades no aciertan con su despliegue e implantación. La organización juega un papel fundamental en la consecución de la estrategia. Objetivo El objetivo se centra en trasmitir dos mensajes claros:
Horario 9:00 – 9:30 Recepción con Café de Bienvenida 9:30 – 10:15 Coloquio sobre un caso de éxito: “GRUPO ELHUYAR” 10:15 – 10:30 Punto de vista diferente sobre los factores existentes en una organización 10:30 – 11:30 Visita guiada a las instalaciones de Basque Culinary Center, ofrecida por VAUMM arquitectos (estudio de arquitectura responsable del diseño y ejecución del edificio). Lugar y fecha de celebración El desayuno de trabajo se celebrará en las instalaciones del Basque Culinary Center (Paseo Juan Avelino Barriola, 101, 20009 Donostia-San Sebastián), el 9 de mayo a las 9:00 horas.
Anímese y reserve plaza enviando un correo electrónico a la siguiente dirección: mgarcia@opeconsultores.es (Aforo limitado a 35 personas)
“ANTOLAKUNTZA, ESTRATEGIAREN GARAPENERAKO GILTZARRI” Negozio arrakastatsu batentzat, estrategia egokia definitzea beharrezkoa da. Bestalde, erakunde askok estrategiaren hedapen eta ezarpenean ez dute asmatzen. Antolakuntzak estrategiaren lorpenean zeresan handia dauka. Helburua Bi mezu argi helaraztea da helburu:
Ordutegia 9:00 – 9:30 Ongietorria kafearekin 9:30 – 10:15 Arrakasta – kasu bati buruzko mahai – ingurua: “ELHUYAR TALDEA” 10:15 – 10:30 Antolakuntzan eragina duten faktoreei buruzko ikuspegi desberdin bat. 10:30 – 11:30 Eraikinaren diseinu eta garapenaren arduradun izan direnVAUMM arkitektoen laguntzaz, Basque Culinary Center-eko instalazioen bisita gidatua. Lekua eta eguna Basque Culinary Center-en (Juan Avelino Barriola pasealekua, 101, 20009 Donostia-San Sebastián) egingo da lan gosaria, maiatzaren 9an, 9etan.
Anima zaitez eta izena eman honako helbide honetara posta elektronikoa bidalita: mgarcia@opeconsultores.es (Gehienez 35 pertsonentzat lekua dago)
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