Jone Garcia
  1. Vídeo webinar #ReaktionCOVID19

    17.04.2020

    Agradeciendo nuevamente a todos los asistentes la participación en el webinar de ayer (jueves, 17 de abril), así como los afectuosos y positivos mensajes recibidos posteriormente, dejamos a vuestra disposición la grabación íntegra de la sesión en el vínculo de la imagen inferior.

    Sigamos atentos y con mirada positiva, colaborando para construir entre todos un mañana mejor… desde mañana.

    Un abrazo del equipo de OPE Consultores

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  2. Webinar #Reaktion COVID19

    14.04.2020

    En estos momentos en los que nos vuelve a inundar la incertidumbre y las circunstancias nos exigen sacar lo mejor de nosotr@s mism@s, el equipo de OPE Consultores echamos la vista atrás y nos damos cuenta de que esto no es del todo nuevo.

    Sin duda la realidad supera a la ficción y nunca imaginamos vernos en esta situación: ante una crisis sanitaria mundial y confinados. Sin embargo, en los más de 30 años de historia de OPE, hemos vivido varias situaciones de crisis. Y aunque nunca hay recetas mágicas para sobrellevarlas, hay algunas claves, habilidades y actitudes que sabemos a ciencia cierta que ayudan.

    De estos temas nos hablarán l@s expert@s Joaquín Lizundia, Cristina Martinez y Gonzalo Serrats en el Webinar de este jueves, 16 de abril, de 17.00h a 18:00h. Tendréis la oportunidad de estar con ellos y plantear vuestras dudas y preguntas.

    Podéis inscribiros aquí.

    ¡Será un placer veros allí!

     

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  3. Jai zoriontsuak! ¡Felices fiestas!

    20.12.2019

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  4. SINNERGIAK Social Innovation: la innovación y la cultura de la mano (Case Study 3)

    06.11.2018

    GESTIONANDO LA CULTURA COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

    SINNERGIAK Social Innovation es un centro de Innovación Social promovido por la UPV/EHU situado en Donostia que por su trayectoria y experiencia han abordado cuestiones como la organización del trabajo, la cultura participativa, los procesos de innovación y transformación en organizaciones, etc. convirtiéndose en referentes en la materia en nuestro entorno.

    En los últimos tiempos, hemos tenido el placer de colaborar con ellos en algunos proyectos, que nos han permitido compartir reflexiones y experiencias, e incluso abrir nuestras miradas más allá de las fronteras internacionales.

    Egoitz Pomares, investigador y director de proyectos de Sinnergiak nos regala en esta entrevista unos pensamientos cargados de significado, entendiendo la organización del trabajo y la gestión de la cultura como elemento central de la transformación económica y social de las empresas y organizaciones. Además, incorporamos también el enlace a una serie de vídeos enmarcados en el proyecto Gipuzkoa Workplace Innovation liderado por Sinnergiak, en el que podréis encontrar varios diálogos de empresas, agentes y referentes internacionales sobre la innovación en el trabajo. (leer más…)

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  5. HOTEL LONDRES: “la diferencia está en nosotros mismos” (Case Study 2)

    GESTIONANDO LA CULTURA ORGANIZATIVA COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

    El Hotel Londres no necesita casi presentación para los que somos de la zona, ya que se trata de uno de los hoteles más emblemáticos de la ciudad de San Sebastián. Hace unos años, coincidiendo con las últimas obras del edificio se pusieron en marcha varias acciones encaminadas a construir un proyecto compartido que permitiera a las personas sentirse parte de algo que transcendía su propio trabajo del día a día.

    Desde el convencimiento de la Dirección General se inició un proceso de transformación cultural partiendo de la base de que las personas son el mayor activo y la mayor fuente de diferenciación y valor del hotel.

    Precisamente en palabras de la directora, Elena Estomba, podemos conocer cuáles han sido los pasos que han ido dando en los últimos años, en la entrevista que os presentamos a continuación y en este fabuloso vídeo que lo complementa. Además, añadimos una infografía que resume la filosofía y experiencia del Hotel Londres en el desarrollo de su cultura organizativa como elemento central de la diferenciación de su oferta. (leer más…)

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  6. NEM Solutions: el ADN NEMer como filosofía de empresa (Case Study 1)

    GESTIONANDO LA CULTURA ORGANIZATIVA COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

    En esta ocasión queremos presentaros el caso de NEM Solutions: una empresa donostiarra con presencia sólida a nivel internacional que ofrece soluciones integrales en la analítica de datos aplicada a estrategias de predicción. En NEM siempre han considerado que su gente, los NEMers, son el motor del negocio, y que por tanto, su cultura organizativa podía ser uno de sus elementos de diferenciación.

    La innovación es uno de los rasgos de identidad de NEM, tanto a nivel tecnológico como en su propuesta de valor. Sin embargo, han dado un paso más aplicando la innovación también a la gestión de las personas y la cultura de la organización, haciendo que su forma de ser y de hacer haya terminado siendo un reclamo en el mercado laboral y un elemento de marca por el que se le reconoce en el entorno. La cultura organizativa es fuente de ventaja competitiva y valor dentro de la propuesta que hace NEM al mercado y a la sociedad. (leer más…)

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  7. Retomando: los casos de éxito de EMUN e HIDRO RUBBER como ejemplo.

    GESTIONANDO LA CULTURA ORGANIZATIVA COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

    Por si os perdisteis las reflexiones y casos de éxito presentados en la Edición 12 de nuestra newsletter, o por si queréis refrescar la información, os volvemos a traer los primeros dos casos que os presentamos. (leer más…)

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  8. Buscando el propósito de nuestro trabajo

    06.07.2018

    ¿Cuántos de nosotros hemos tenido alguna vez la sensación de que  las cosas no fluyen del todo en nuestra organización? ¿De que no estamos siendo capaces de sacar chispas al negocio, a nuestra estructura y a nuestra gente? ¿Cuántas veces sentimos que necesitamos un empujón o un chute de energía colectiva, que necesitamos hacer las cosas de otra manera e ilusionarnos?

    En muchas ocasiones nos dejamos llevar por la corriente y nos introducimos en dinámicas que, dirigidas por la inercia, y agitadas por la prisa, lejos de activarnos nos desgastan poco a poco. Corremos y nos aceleramos por los pasillos, trabajamos muchas horas bajo presión y damos respuesta a los retos del negocio. Pero al pararnos a pensar, algo no encaja.

    Las personas no queremos trabajar solo para llevarnos un sueldo a casa. Nos gusta saber que nuestro esfuerzo sirve para algo, que lo que hacemos repercute a otras personas, y que estamos contribuyendo a dejar el mundo un poco mejor de lo que lo encontramos. Y esto no es algo solo de los Millennials, esta nueva generación que parece revolucionar al mundo. La historia ha estado llena de revolucionari@s que han luchado y trabajado por algo más que su propia subsistencia, por causas de mayor trascendencia, y por hacer una aportación a algo superior a ell@s mism@s.

    En las empresas ocurre lo mismo. Cuando nuestro trabajo adquiere un sentido, cuando pensamos más allá de las tareas de la agenda, podemos conectar con nosotros mismos y con los demás. Conectamos con nuestros intereses y con las necesidades de otros; con lo que nos mueve y lo que la sociedad reclama de nosotros. Cuando las organizaciones nos dan la oportunidad de dar sentido a nuestro trabajo, y a tantas y tantas horas que le dedicamos, empezamos a notar una corriente de energía positiva que tira de nosotros. Porque merece la pena.

    Dice Richard Barret, experto de referencia en materia de gestión de la cultura organizativa, algo así como, que cuando las personas resuenan con los valores de la organización, es decir, que sus valores personales se ven reflejados en los de la organización, surge el compromiso. Y cuando el propósito de la organización se alinea con las motivaciones personales, entonces surge la pasión. Dotar de sentido a nuestro trabajo y encontrar en la organización un lugar donde satisfacer nuestros intereses personales eleva la relación trabajador-empresa a otro nivel. Incluso, parece obvio pensar que si demandamos de las personas una mayor implicación a nivel emocional (compromiso, sentido de pertenencia, vestir los colores), tendremos que empezar a pensar en aportarles valor y trabajar con ell@s, también en términos emocionales.

    Hablar del propósito en las empresas, trascendiendo incluso los conceptos de misión, visión o retos estratégicos, nos permite acercarnos más a aquellas razones humanas que hacen que estemos aquí, como organización y como personas.  Daniel Pink, en su libro Drive: La sorprendente verdad acerca de lo que nos motiva, habla de que hay tres factores principales que generan implicación, y uno de ellos es el propósito. El propósito responde a para qué hacemos lo que hacemos, qué es lo que realmente perseguimos, y nos liga con una causa más grande que nosotros mismos. Nos permite hablar de lo que nos mueve, de nuestros intereses y de lo que entendemos como éxito compartido.

    Reflexionar de forma conjunta sobre el propósito de la organización da sentido a las cosas, aporta claridad y marca el foco; algunos debates y argumentos superfluos se desvanecen y nos centra en lo que de verdad nos importa. Y es entonces, cuando las personas ven en el proyecto organizativo la posibilidad de dar respuesta a sus intereses personales, cuando el compromiso emocional empieza a surgir de forma natural y la organización se convierte en un espacio que maximiza el potencial de su gente. Un proyecto compartido y un propósito integrador son la base de una cultura organizativa y unas formas de hacer que pueden ser una fuente de ventaja competitiva clara para las organizaciones.

    Es cierto que, en general, trabajar la cultura organizativa, dirigirla, y desarrollarla de forma explícita es una labor compleja. Resulta un concepto tan amplio, y para algunos etéreo, que nos cuesta vislumbrar por dónde empezar a trabajar y como abordarla en su totalidad. Muchas veces, nos parece que nos enfrentamos a una realidad de tal magnitud que se nos hace difícil de comprender su alcance y de controlar todos sus efectos. Sin embargo, hay muchas empresas de nuestro alrededor que comienzan a tener experiencias en esta línea, y a obtener resultados positivos, y en algunos casos, incluso inesperados.

    En el próximo post os presentamos algunas empresas que trabajan su cultura organizativa como fuente de su ventaja competitiva, y nos cuentan cómo entienden su cultura, cuál es su filosofía para abordarla y algunas prácticas concretas que pueden servir de inspiración.

    Podéis ver toda esta información aquí.

    Desarrollar la cultura organizativa es una tarea a largo plazo pero que se puede trabajar poco a poco, paso a paso. Para aquellos que creéis que este es vuestro momento, os recomiendo el post de Cristina Martínez, que nos presenta algunas claves para abordar una reflexión estratégica participativa, una buena opción para comenzar a construir un proyecto compartido.

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  9. Gestionando la cultura organizativa como ventaja competitiva

    19.06.2018

    En nuestro entorno más cercano encontramos muchas organizaciones valientes, que entendiendo el valor de las personas y una cultura organizativa alineada, lo trabajan de forma explícita y continuada. Y esa es sin duda una de las calves de su éxito, como organización y como negocio.

    A continuación os presentamos dos empresas de muy distintas características y sus experiencias de cómo han gestionado la cultura organizativa como fuente de su ventaja competitiva:

    La experiencia de EMUN

    EMUN es una cooperativa situada en Arrasate, dedicada desde hace más de dos décadas a la normalización del euskera a través de servicios ligados a la normalización lingüística, gestión cultural, gestión de la diversidad y desarrollo de la participación.

    Hoy son un equipo de 82 personas que dan servicio a un amplio número de empresas, públicas y privadas de todo el territorio vasco.

    Infografía de EMUN

    https://www.emun.eus/es/

     

    La experiencia de HIDRO RUBBER

    Hidro Rubber Ibérica es una empresa industrial localizada en Lesaka, Navarra. Cuenta con un equipo de 70 personas dedicadas a producción de piezas de caucho.

    Infografía de HIDRO RUBBER

    http://www.hidrorubber.com/

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  10. Aprendizajes de la implantación de sistemas variables

    25.09.2017

    Llevamos tiempo hablando de la retribución variable, de cómo su uso se está extendiendo en las organizaciones de nuestro entorno, independientemente del sector, el tamaño o la forma jurídica que tengan. La retribución variable es una fórmula para ligar la compensación salarial de los trabajadores con los retos y resultados de la empresa, y por concepto parece una buena práctica.

    Sin embargo, no todos los sistemas de variable obtienen los resultados deseados. Desde nuestra experiencia, cada organización debe diseñar las características de su propio sistema hasta conseguir la combinación perfecta que alinee los intereses de la empresa y los de las personas. Tanto la cultura de la organización como su nivel de gestión (como soporte que garantiza la credibilidad del sistema) determinan esta combinación, pero lo que realmente marca la diferencia es el propósito con el que se construye el sistema.

    En adelante os queremos presentar una serie de aprendizajes de nuestro camino acompañando a diferentes empresas en la construcción de sistemas de retribución coherentes con su propósito. Cada empresa y cada proyecto han sido únicos, y cada uno nos ha hecho aprender.

    En esta ocasión comenzamos con dos casos de los que extraemos aprendizajes interesantes. En próximas ediciones iremos añadiendo más casos con tipologías de empresas y retos diferentes. Esperamos que os resulten útiles.

    Si tenéis cualquier duda sobre estos y otros casos, siempre podéis contactar con nosotros y os atenderemos encantados.

     

     

    APRENDIZAJE 1: ATIENDE AL PROPÓSITO, NO A LO QUE HACEN LOS DEMÁS.

    Tipologías de empresas: Grupos empresariales, con varios negocios industriales o de servicios conexos, con más de 80 trabajadores y con varios lugares de trabajo, geográficamente dispersos.

    Propósito o reto: Fomentar el trabajo en equipo y el sentimiento de pertenencia al grupo.

    En estos años hemos podido trabajar con varias empresas con características similares: empresas grandes, estructuradas como grupos, con varios negocios organizativamente diferenciados y en diferentes fases de madurez, algunos más consolidados y otros en proceso de exploración o crecimiento.

    Lo curioso es que todas ellas tenían un mismo propósito para el sistema variable: querían que les ayudara a potenciar el equipo y el sentido de pertenencia al grupo.

    En sus primeras reflexiones al construir el variable, su tendencia fue hacia el diseño de sistemas complejos, basados en indicadores clave que reflejaran la rentabilidad de cada negocio, y combinados con objetivos personales para medir la eficiencia de cada una de las personas. Sin duda que un sistema de estas características podría resultar muy beneficioso, pero en este escenario, ¿quién se prestaría voluntario a ceder recursos propios para apoyar la exploración de un nuevo negocio? ¿quién dedicaría parte de su tiempo a ayudar a los compañeros sabiendo que podría influir en su nivel de eficiencia y por tanto afecta a su variable?

    Al finalizar la construcción del sistema, de forma muy acertada, estas empresas optaron por sistemas más sencillos que premiaran la consecución de objetivos de grupo, haciendo un reparto de beneficios basado en indicadores del grupo. Atendieron a su propósito de aquel momento.

    Os puede parecer una visión un tanto simplista, y en cierta manera lo es. Nuestra recomendación es que los sistemas deben ir evolucionando con el tiempo y responder los restos de cada momento. Estas empresas comenzaron así su camino con el variable. Consiguieron introducir una nueva filosofía, unida a la idea de que si el grupo ganaba, ganaban todos. Y en la medida en que ese mensaje fue calando, evolucionaron sus sistemas para responder a nuevos retos.

    Cada uno puede extraer su propia moraleja. Para mí el aprendizaje es el siguiente: mirar alrededor es bueno para coger ideas, pero ten claro tu propósito y sé fiel a él, crea algo que realmente responda a lo que necesitas en cada momento y trata de hacerlo de forma sencilla.

     

     

    APRENDIZAJE 2: VARIABILIZAR PARTE DEL SALARIO, A VECES SE PUEDE.

    Tipologías de empresas: Pequeñas y grandes (de más de 80 trabajadores) cooperativas, tanto del sector de la fabricación industrial como del sector de servicios.

    Propósito o reto: Recompensara los trabajadores que más aportan, manteniendo la filosofía cooperativista y sin incurrir en grandes subidas salariales, inviables para la empresa.

    Hemos trabajado con varias cooperativas que basan sus sistemas retributivos en índices salariales, puntuaciones que equivalen a euros. Generalmente, estas organizaciones suelen contar con relaciones salariales muy pequeñas, entorno al 1-3, lo que significa que el mayor salario de la empresa nunca puede ser más que tres veces el menor.

    En estos contextos suele ser común que las personas con responsabilidad, las que mayor compromiso muestran o más aportan se sientan poco recompensadas, ya que las diferencias salariales entre unos y otros son muy poco significativas.  Resulta, por tanto, todo un reto mantener a estas personas entusiasmadas en su trabajo.

    Si bien es cierto que existen muchos factores a trabajar para fomentar el compromiso e implicación de las personas, muchas cooperativas han decidido variabilizar parte de su salario, ligándolo a la aportación personal. De esta manera, parte de su índice depende de su desempeño, que deberá mantener una tendencia durante un tiempo razonable para poder ser aplicado.

    En otros contextos variabilizar parte del salario en función del desempeño personal puede tener una difícil aceptación, ya que puede suponer una pérdida de derechos. Incluso, establecer una retribución variable en función del desempeño de cada persona puede resultar difícil de gestionar, sobre todo cuando se entrelazan sistemas para fomentar el desarrollo de las personas y deben también marcar la cuantía de la retribución variable.

    En el caso de las cooperativas, su filosofía contempla que el salario de los cooperativistas es un adelanto de los beneficios que la empresa pueda obtener, y por tanto, no resulta descabellado pensar que el salario pueda depender de los resultados. Yendo un paso más allá, parece comprensible recompensar la aportación de cada persona a los objetivos y por tanto a los resultados.

    Una vez aceptado que el desempeño de cada persona debe estar contemplado en el salario, trabajamos en crear un sistema que recogiera la esencia de lo que se espera de un BUEN trabajador y cómo queremos que aporte. Por supuesto que cada empresa debe hacer su definición, y suele ser una muy buena práctica construirlo, o al menos contrastarlo, con una amplia participación del equipo, sobre todo teniendo en cuenta que deberá ser aprobado después por la Asamblea.

    Para los más interesados, una fórmula que ha funcionado muy bien es aplicar las subidas o bajadas del índice personal cuando la tendencia se haya sostenido durante al menos dos años. Es decir, una valoración positiva consecutiva durante dos años implica una subida del índice personal. Una valoración menor durante dos años consecutivos supone una bajada del índice. De esta manera, se convierte en variable una parte del salario de todos los socios, permitiendo reconocer el trabajo de aquellos que mejor cumplen con lo que la empresa espera de ellos.

    De nuevo, estos casos dan para aprender muchas cosas. Mi conclusión: aunque contemos con poco margen, cuando los mensajes con contundentes y coherentes calan en las personas. El reconocimiento al trabajo bien hecho, incluso aunque en algunos casos resulte simbólico, es gratamente recibido por las personas. Además, si es el momento oportuno y encaja con la filosofía de las personas, incluso variabilizar parte de los salarios resulta razonable; siempre y cuando se trabaje y comunique correctamente.