Jone Garcia
  1. SINNERGIAK Social Innovation: la innovación y la cultura de la mano (Case Study 3)

    06.11.2018

    GESTIONANDO LA CULTURA COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

    SINNERGIAK Social Innovation es un centro de Innovación Social promovido por la UPV/EHU situado en Donostia que por su trayectoria y experiencia han abordado cuestiones como la organización del trabajo, la cultura participativa, los procesos de innovación y transformación en organizaciones, etc. convirtiéndose en referentes en la materia en nuestro entorno.

    En los últimos tiempos, hemos tenido el placer de colaborar con ellos en algunos proyectos, que nos han permitido compartir reflexiones y experiencias, e incluso abrir nuestras miradas más allá de las fronteras internacionales.

    Egoitz Pomares, investigador y director de proyectos de Sinnergiak nos regala en esta entrevista unos pensamientos cargados de significado, entendiendo la organización del trabajo y la gestión de la cultura como elemento central de la transformación económica y social de las empresas y organizaciones. Además, incorporamos también el enlace a una serie de vídeos enmarcados en el proyecto Gipuzkoa Workplace Innovation liderado por Sinnergiak, en el que podréis encontrar varios diálogos de empresas, agentes y referentes internacionales sobre la innovación en el trabajo. (leer más…)

    Etiquetas

  2. HOTEL LONDRES: “la diferencia está en nosotros mismos” (Case Study 2)

    GESTIONANDO LA CULTURA ORGANIZATIVA COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

    El Hotel Londres no necesita casi presentación para los que somos de la zona, ya que se trata de uno de los hoteles más emblemáticos de la ciudad de San Sebastián. Hace unos años, coincidiendo con las últimas obras del edificio se pusieron en marcha varias acciones encaminadas a construir un proyecto compartido que permitiera a las personas sentirse parte de algo que transcendía su propio trabajo del día a día.

    Desde el convencimiento de la Dirección General se inició un proceso de transformación cultural partiendo de la base de que las personas son el mayor activo y la mayor fuente de diferenciación y valor del hotel.

    Precisamente en palabras de la directora, Elena Estomba, podemos conocer cuáles han sido los pasos que han ido dando en los últimos años, en la entrevista que os presentamos a continuación y en este fabuloso vídeo que lo complementa. Además, añadimos una infografía que resume la filosofía y experiencia del Hotel Londres en el desarrollo de su cultura organizativa como elemento central de la diferenciación de su oferta. (leer más…)

    Etiquetas

  3. NEM Solutions: el ADN NEMer como filosofía de empresa (Case Study 1)

    GESTIONANDO LA CULTURA ORGANIZATIVA COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

    En esta ocasión queremos presentaros el caso de NEM Solutions: una empresa donostiarra con presencia sólida a nivel internacional que ofrece soluciones integrales en la analítica de datos aplicada a estrategias de predicción. En NEM siempre han considerado que su gente, los NEMers, son el motor del negocio, y que por tanto, su cultura organizativa podía ser uno de sus elementos de diferenciación.

    La innovación es uno de los rasgos de identidad de NEM, tanto a nivel tecnológico como en su propuesta de valor. Sin embargo, han dado un paso más aplicando la innovación también a la gestión de las personas y la cultura de la organización, haciendo que su forma de ser y de hacer haya terminado siendo un reclamo en el mercado laboral y un elemento de marca por el que se le reconoce en el entorno. La cultura organizativa es fuente de ventaja competitiva y valor dentro de la propuesta que hace NEM al mercado y a la sociedad. (leer más…)

    Etiquetas

  4. Retomando: los casos de éxito de EMUN e HIDRO RUBBER como ejemplo.

    GESTIONANDO LA CULTURA ORGANIZATIVA COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

    Por si os perdisteis las reflexiones y casos de éxito presentados en la Edición 12 de nuestra newsletter, o por si queréis refrescar la información, os volvemos a traer los primeros dos casos que os presentamos. (leer más…)

    Etiquetas

  5. Buscando el propósito de nuestro trabajo

    06.07.2018

    ¿Cuántos de nosotros hemos tenido alguna vez la sensación de que  las cosas no fluyen del todo en nuestra organización? ¿De que no estamos siendo capaces de sacar chispas al negocio, a nuestra estructura y a nuestra gente? ¿Cuántas veces sentimos que necesitamos un empujón o un chute de energía colectiva, que necesitamos hacer las cosas de otra manera e ilusionarnos?

    En muchas ocasiones nos dejamos llevar por la corriente y nos introducimos en dinámicas que, dirigidas por la inercia, y agitadas por la prisa, lejos de activarnos nos desgastan poco a poco. Corremos y nos aceleramos por los pasillos, trabajamos muchas horas bajo presión y damos respuesta a los retos del negocio. Pero al pararnos a pensar, algo no encaja.

    Las personas no queremos trabajar solo para llevarnos un sueldo a casa. Nos gusta saber que nuestro esfuerzo sirve para algo, que lo que hacemos repercute a otras personas, y que estamos contribuyendo a dejar el mundo un poco mejor de lo que lo encontramos. Y esto no es algo solo de los Millennials, esta nueva generación que parece revolucionar al mundo. La historia ha estado llena de revolucionari@s que han luchado y trabajado por algo más que su propia subsistencia, por causas de mayor trascendencia, y por hacer una aportación a algo superior a ell@s mism@s.

    En las empresas ocurre lo mismo. Cuando nuestro trabajo adquiere un sentido, cuando pensamos más allá de las tareas de la agenda, podemos conectar con nosotros mismos y con los demás. Conectamos con nuestros intereses y con las necesidades de otros; con lo que nos mueve y lo que la sociedad reclama de nosotros. Cuando las organizaciones nos dan la oportunidad de dar sentido a nuestro trabajo, y a tantas y tantas horas que le dedicamos, empezamos a notar una corriente de energía positiva que tira de nosotros. Porque merece la pena.

    Dice Richard Barret, experto de referencia en materia de gestión de la cultura organizativa, algo así como, que cuando las personas resuenan con los valores de la organización, es decir, que sus valores personales se ven reflejados en los de la organización, surge el compromiso. Y cuando el propósito de la organización se alinea con las motivaciones personales, entonces surge la pasión. Dotar de sentido a nuestro trabajo y encontrar en la organización un lugar donde satisfacer nuestros intereses personales eleva la relación trabajador-empresa a otro nivel. Incluso, parece obvio pensar que si demandamos de las personas una mayor implicación a nivel emocional (compromiso, sentido de pertenencia, vestir los colores), tendremos que empezar a pensar en aportarles valor y trabajar con ell@s, también en términos emocionales.

    Hablar del propósito en las empresas, trascendiendo incluso los conceptos de misión, visión o retos estratégicos, nos permite acercarnos más a aquellas razones humanas que hacen que estemos aquí, como organización y como personas.  Daniel Pink, en su libro Drive: La sorprendente verdad acerca de lo que nos motiva, habla de que hay tres factores principales que generan implicación, y uno de ellos es el propósito. El propósito responde a para qué hacemos lo que hacemos, qué es lo que realmente perseguimos, y nos liga con una causa más grande que nosotros mismos. Nos permite hablar de lo que nos mueve, de nuestros intereses y de lo que entendemos como éxito compartido.

    Reflexionar de forma conjunta sobre el propósito de la organización da sentido a las cosas, aporta claridad y marca el foco; algunos debates y argumentos superfluos se desvanecen y nos centra en lo que de verdad nos importa. Y es entonces, cuando las personas ven en el proyecto organizativo la posibilidad de dar respuesta a sus intereses personales, cuando el compromiso emocional empieza a surgir de forma natural y la organización se convierte en un espacio que maximiza el potencial de su gente. Un proyecto compartido y un propósito integrador son la base de una cultura organizativa y unas formas de hacer que pueden ser una fuente de ventaja competitiva clara para las organizaciones.

    Es cierto que, en general, trabajar la cultura organizativa, dirigirla, y desarrollarla de forma explícita es una labor compleja. Resulta un concepto tan amplio, y para algunos etéreo, que nos cuesta vislumbrar por dónde empezar a trabajar y como abordarla en su totalidad. Muchas veces, nos parece que nos enfrentamos a una realidad de tal magnitud que se nos hace difícil de comprender su alcance y de controlar todos sus efectos. Sin embargo, hay muchas empresas de nuestro alrededor que comienzan a tener experiencias en esta línea, y a obtener resultados positivos, y en algunos casos, incluso inesperados.

    En el próximo post os presentamos algunas empresas que trabajan su cultura organizativa como fuente de su ventaja competitiva, y nos cuentan cómo entienden su cultura, cuál es su filosofía para abordarla y algunas prácticas concretas que pueden servir de inspiración.

    Podéis ver toda esta información aquí.

    Desarrollar la cultura organizativa es una tarea a largo plazo pero que se puede trabajar poco a poco, paso a paso. Para aquellos que creéis que este es vuestro momento, os recomiendo el post de Cristina Martínez, que nos presenta algunas claves para abordar una reflexión estratégica participativa, una buena opción para comenzar a construir un proyecto compartido.

    Etiquetas

  6. Gestionando la cultura organizativa como ventaja competitiva

    19.06.2018

    En nuestro entorno más cercano encontramos muchas organizaciones valientes, que entendiendo el valor de las personas y una cultura organizativa alineada, lo trabajan de forma explícita y continuada. Y esa es sin duda una de las calves de su éxito, como organización y como negocio.

    A continuación os presentamos dos empresas de muy distintas características y sus experiencias de cómo han gestionado la cultura organizativa como fuente de su ventaja competitiva:

    La experiencia de EMUN

    EMUN es una cooperativa situada en Arrasate, dedicada desde hace más de dos décadas a la normalización del euskera a través de servicios ligados a la normalización lingüística, gestión cultural, gestión de la diversidad y desarrollo de la participación.

    Hoy son un equipo de 82 personas que dan servicio a un amplio número de empresas, públicas y privadas de todo el territorio vasco.

    Infografía de EMUN

    https://www.emun.eus/es/

     

    La experiencia de HIDRO RUBBER

    Hidro Rubber Ibérica es una empresa industrial localizada en Lesaka, Navarra. Cuenta con un equipo de 70 personas dedicadas a producción de piezas de caucho.

    Infografía de HIDRO RUBBER

    http://www.hidrorubber.com/

    Etiquetas

  7. Aprendizajes de la implantación de sistemas variables

    25.09.2017

    Llevamos tiempo hablando de la retribución variable, de cómo su uso se está extendiendo en las organizaciones de nuestro entorno, independientemente del sector, el tamaño o la forma jurídica que tengan. La retribución variable es una fórmula para ligar la compensación salarial de los trabajadores con los retos y resultados de la empresa, y por concepto parece una buena práctica.

    Sin embargo, no todos los sistemas de variable obtienen los resultados deseados. Desde nuestra experiencia, cada organización debe diseñar las características de su propio sistema hasta conseguir la combinación perfecta que alinee los intereses de la empresa y los de las personas. Tanto la cultura de la organización como su nivel de gestión (como soporte que garantiza la credibilidad del sistema) determinan esta combinación, pero lo que realmente marca la diferencia es el propósito con el que se construye el sistema.

    En adelante os queremos presentar una serie de aprendizajes de nuestro camino acompañando a diferentes empresas en la construcción de sistemas de retribución coherentes con su propósito. Cada empresa y cada proyecto han sido únicos, y cada uno nos ha hecho aprender.

    En esta ocasión comenzamos con dos casos de los que extraemos aprendizajes interesantes. En próximas ediciones iremos añadiendo más casos con tipologías de empresas y retos diferentes. Esperamos que os resulten útiles.

    Si tenéis cualquier duda sobre estos y otros casos, siempre podéis contactar con nosotros y os atenderemos encantados.

     

     

    APRENDIZAJE 1: ATIENDE AL PROPÓSITO, NO A LO QUE HACEN LOS DEMÁS.

    Tipologías de empresas: Grupos empresariales, con varios negocios industriales o de servicios conexos, con más de 80 trabajadores y con varios lugares de trabajo, geográficamente dispersos.

    Propósito o reto: Fomentar el trabajo en equipo y el sentimiento de pertenencia al grupo.

    En estos años hemos podido trabajar con varias empresas con características similares: empresas grandes, estructuradas como grupos, con varios negocios organizativamente diferenciados y en diferentes fases de madurez, algunos más consolidados y otros en proceso de exploración o crecimiento.

    Lo curioso es que todas ellas tenían un mismo propósito para el sistema variable: querían que les ayudara a potenciar el equipo y el sentido de pertenencia al grupo.

    En sus primeras reflexiones al construir el variable, su tendencia fue hacia el diseño de sistemas complejos, basados en indicadores clave que reflejaran la rentabilidad de cada negocio, y combinados con objetivos personales para medir la eficiencia de cada una de las personas. Sin duda que un sistema de estas características podría resultar muy beneficioso, pero en este escenario, ¿quién se prestaría voluntario a ceder recursos propios para apoyar la exploración de un nuevo negocio? ¿quién dedicaría parte de su tiempo a ayudar a los compañeros sabiendo que podría influir en su nivel de eficiencia y por tanto afecta a su variable?

    Al finalizar la construcción del sistema, de forma muy acertada, estas empresas optaron por sistemas más sencillos que premiaran la consecución de objetivos de grupo, haciendo un reparto de beneficios basado en indicadores del grupo. Atendieron a su propósito de aquel momento.

    Os puede parecer una visión un tanto simplista, y en cierta manera lo es. Nuestra recomendación es que los sistemas deben ir evolucionando con el tiempo y responder los restos de cada momento. Estas empresas comenzaron así su camino con el variable. Consiguieron introducir una nueva filosofía, unida a la idea de que si el grupo ganaba, ganaban todos. Y en la medida en que ese mensaje fue calando, evolucionaron sus sistemas para responder a nuevos retos.

    Cada uno puede extraer su propia moraleja. Para mí el aprendizaje es el siguiente: mirar alrededor es bueno para coger ideas, pero ten claro tu propósito y sé fiel a él, crea algo que realmente responda a lo que necesitas en cada momento y trata de hacerlo de forma sencilla.

     

     

    APRENDIZAJE 2: VARIABILIZAR PARTE DEL SALARIO, A VECES SE PUEDE.

    Tipologías de empresas: Pequeñas y grandes (de más de 80 trabajadores) cooperativas, tanto del sector de la fabricación industrial como del sector de servicios.

    Propósito o reto: Recompensara los trabajadores que más aportan, manteniendo la filosofía cooperativista y sin incurrir en grandes subidas salariales, inviables para la empresa.

    Hemos trabajado con varias cooperativas que basan sus sistemas retributivos en índices salariales, puntuaciones que equivalen a euros. Generalmente, estas organizaciones suelen contar con relaciones salariales muy pequeñas, entorno al 1-3, lo que significa que el mayor salario de la empresa nunca puede ser más que tres veces el menor.

    En estos contextos suele ser común que las personas con responsabilidad, las que mayor compromiso muestran o más aportan se sientan poco recompensadas, ya que las diferencias salariales entre unos y otros son muy poco significativas.  Resulta, por tanto, todo un reto mantener a estas personas entusiasmadas en su trabajo.

    Si bien es cierto que existen muchos factores a trabajar para fomentar el compromiso e implicación de las personas, muchas cooperativas han decidido variabilizar parte de su salario, ligándolo a la aportación personal. De esta manera, parte de su índice depende de su desempeño, que deberá mantener una tendencia durante un tiempo razonable para poder ser aplicado.

    En otros contextos variabilizar parte del salario en función del desempeño personal puede tener una difícil aceptación, ya que puede suponer una pérdida de derechos. Incluso, establecer una retribución variable en función del desempeño de cada persona puede resultar difícil de gestionar, sobre todo cuando se entrelazan sistemas para fomentar el desarrollo de las personas y deben también marcar la cuantía de la retribución variable.

    En el caso de las cooperativas, su filosofía contempla que el salario de los cooperativistas es un adelanto de los beneficios que la empresa pueda obtener, y por tanto, no resulta descabellado pensar que el salario pueda depender de los resultados. Yendo un paso más allá, parece comprensible recompensar la aportación de cada persona a los objetivos y por tanto a los resultados.

    Una vez aceptado que el desempeño de cada persona debe estar contemplado en el salario, trabajamos en crear un sistema que recogiera la esencia de lo que se espera de un BUEN trabajador y cómo queremos que aporte. Por supuesto que cada empresa debe hacer su definición, y suele ser una muy buena práctica construirlo, o al menos contrastarlo, con una amplia participación del equipo, sobre todo teniendo en cuenta que deberá ser aprobado después por la Asamblea.

    Para los más interesados, una fórmula que ha funcionado muy bien es aplicar las subidas o bajadas del índice personal cuando la tendencia se haya sostenido durante al menos dos años. Es decir, una valoración positiva consecutiva durante dos años implica una subida del índice personal. Una valoración menor durante dos años consecutivos supone una bajada del índice. De esta manera, se convierte en variable una parte del salario de todos los socios, permitiendo reconocer el trabajo de aquellos que mejor cumplen con lo que la empresa espera de ellos.

    De nuevo, estos casos dan para aprender muchas cosas. Mi conclusión: aunque contemos con poco margen, cuando los mensajes con contundentes y coherentes calan en las personas. El reconocimiento al trabajo bien hecho, incluso aunque en algunos casos resulte simbólico, es gratamente recibido por las personas. Además, si es el momento oportuno y encaja con la filosofía de las personas, incluso variabilizar parte de los salarios resulta razonable; siempre y cuando se trabaje y comunique correctamente.


  8. Participación en los resultados. Buscando nuevas fórmulas

    La retribución no es un concepto cualquiera. La retribución ha sido las dos caras de una moneda. El tabú sobre el que nadie ha querido hablar claro en mucho tiempo, pero a su vez, una de las mayores preocupaciones de los trabajadores y empresarios. Sin ir más lejos, la retribución, entre algunos otros factores clave, ha sido durante muchos años, el centro de las negociaciones con los Comités de Empresa y Sindicatos, el único tema por el que los trabajadores acudían a sus gerentes, y el único factor que creíamos que hacía que las personas vinieran a trabajar cada día. Afortunadamente, hoy en día, estamos cambiando estos esquemas mentales.

    Las tendencias de los últimos años van abriendo paso a visiones más amplias, donde, sin restar importancia a lo retributivo, contemplan una multitud de factores que influyen en la satisfacción general de los trabajadores. Y no se trata solo de pasar de hablar de retribución a hablar de compensación. Se trata de comprender que el salario o el dinero no son el único factor que influye en la motivación de una persona. Hoy en día trabajamos en gestionar el compromiso de las personas, sabiendo que el interés de una persona por dar lo mejor de sí misma y labrarse una carrera profesional dentro de una organización se construye pieza a pieza y de forma sistémica.

    Gipuzkoa, sin ir más lejos, es un claro ejemplo de un territorio que empieza a interiorizar que es necesario desarrollar entornos de trabajo y culturas organizativas donde las personas sean el centro; ecosistemas completos, sistemas que potencien comportamientos dirigidos a la excelencia de las personas y su máxima aportación a lo que cada negocio necesita. La construcción de estos sistemas implica claramente un cambio de paradigma y de conversaciones en las organizaciones, una nueva forma de entender el trabajo y de entablar relaciones, que en nuestro entorno empieza a mostrar sus frutos. Contamos en el tejido empresarial guipuzcoano con un gran número de empresas de distintos sectores que ya son referencia por sus culturas organizativas, ya que son el mejor reclamo para la selección y retención del talento y la clave del compromiso de las personas, más si cabe en una época en la que la retención de los “mejores” es muy difícil y competimos prácticamente con todo del mundo.

    Sin bien es cierto que el compromiso es resultado de un trabajo intensivo a nivel multifactorial y sostenido en un largo periodo de tiempo, en estos nuevos contextos la retribución sigue siendo, aunque no el único, un factor de importancia. En muchas ocasiones ignoramos que las personas hablan sobre su retribución, sobre su salario y condiciones laborales. Y hablan mucho. La realidad es que a la gente le preocupan los temas retributivos, generan muchas expectativas y crean comparaciones. Creer que porque tratemos los salarios y políticas retributivas de la empresa con confidencialidad la gente no sabe lo que cobran unos y otros es un error. Es por eso que gestionar de manera coherente y, en la medida de lo posible, transparente las políticas retributivas empieza a ser una necesidad.

    También en la búsqueda de nuevas fórmulas ligadas a lo retributivo encontramos cantidad de ejemplos a nuestro alrededor. Una de las prácticas que comienzan a ser habituales se basa en la participación en los resultados; sistemas que parten de la idea de que si la empresa gana, todos los trabajadores deben ganar, y que por tanto, la cifra de beneficios es el objetivo principal, ya que se realiza un reparto de los beneficios obtenidos. Incluso en el sector del metal, que a primera vista podría parecer más complejo, ya se acercan al 50% las empresas que apuestan, aunque con diferentes fórmulas, por un reparto de beneficios a todo el colectivo.

    Los sistemas de retribución no son estándares y cada empresa debe crear los suyos propios, de manera que encajen con su cultura y potencien la consecución de su estrategia. En el caso de los sistemas de participación en resultados ocurre igual, ya que cada empresa suele perseguir un propósito distinto a la hora de aventurarse en el mundo del variable. Sin embargo, existen recomendaciones que pueden resultar de gran ayudar a la hora de crear un sistema de participación en los resultados, sea cual sea la situación de partida.

     

    1.       Objetivos coherentes y alineados.

    La participación en los resultados supone ligar parte del salario o la recompensa de los trabajadores a los resultados obtenidos. Existen varias fórmulas para hacerlo, desde la más sencilla de repartir un porcentaje de los beneficios obtenidos, hasta más complejas, combinándolo con otro tipo de objetivos generales o individuales. En el caso de que introduzcamos otro tipo de objetivos, los esfuerzos de las personas se concentrarán en ellos. Por tanto, debemos elegir cuidadosamente los objetivos, velando por su coherencia y alineación para no generar confusiones o interferencias.

    Estos sistemas suponen, por lo general, un incremento de la masa salarial, aunque si el sistema está correctamente pensado, los objetivos marcados deben garantizar la generación de beneficios, y por tanto, el sistema será autofinanciado. En cualquier caso, el diseño de los objetivos es de vital importancia.

    2.       Vigencia del sistema.

    El sistema debe tener fecha de inicio y de fin, es decir, un periodo de vigencia, que permita poder ajustar el sistema una vez finalizado el periodo, para adaptarlo a la situación real de la empresa en ese momento y no consolidar derechos.

    Una de las claves de un sistema eficiente es que siempre suponga un reto, aunque alcanzable. A medida que pase el tiempo, el sistema debe poder ser ajustado y evolucionar a las nuevas necesidades. Los periodos de vigencia ayudan a marcar hitos y a comprender más fácilmente el cambio del sistema después de un tiempo.

    3.       Sin comunicación no hay sistema.

    El sistema debe estar correctamente comunicado, recogido y a disposición de los trabajadores, para tratar de evitar dudas o incertidumbre. Además, implica un seguimiento y comunicación transparente y periódica de los resultados y objetivos de la empresa. Si no existe transparencia, el sistema puede resultar contraproducente.

    Debemos tener en cuenta que este tipo de sistemas suele tener como objetivo generar un impacto en las personas. Si no comunicamos bien podemos crear dos situaciones. La  primera, que no se comprenda el efecto de la retribución variable y por tanto su mensaje quede diluido hasta que pierde totalmente su efecto. Por ejemplo, si las personas reciben una nómina extra al final de año sin saber por qué, el sistema nunca tendrá un efecto movilizador hacia los objetivos. Y en segundo lugar, si no comunicamos regularmente el nivel de cumplimiento de las condiciones u objetivos que se persiguen, las personas perderán margen de actuación, y el sistema perderá su credibilidad, ya que sentirán que no tienen ninguna capacidad de influencia.

    4.       Si es variable, es variable.

    Solo funciona si es variable, es decir, cuando tienes que esforzarte para conseguirlo cada vez. Hay que atreverse a repartir y a no repartir. Sin embargo, para que el sistema gane coherencia, es bueno empezar a aplicarlo en un momento en el que se pueda repartir, es decir, que haya beneficio. Si el sistema no se ha podido aplicar nunca o ha pasado mucho tiempo desde el último reparto, es probable que los objetivos establecidos no sean realistas, y por tanto, perderán su credibilidad. Sin embargo, si se reparte siempre, independientemente de que se trate de un año bueno o no tan bueno, las personas se acostumbran, y en lugar de un factor motivador, se convierte en un desmotivador cuando no se consigue. En estos casos es recomendable revisar bien los objetivos marcados y las condiciones de reparto del sistema, clarificar las reglas del juego y aplicarlas con coherencia.

    5.       Sin propósito, el sistema pierde el sentido.

    Para diseñar bien el sistema y que aporte valor a la organización es importante determinar su propósito. ¿Qué se pretende conseguir con este sistema? Construiremos un sistema diferente si lo que queremos es hacer diferencias entre aquellos cuyo desempeño es mejor y el resto, o si queremos potenciar el trabajo en equipo. Además, debemos asegurar que todos los sistemas de gestión de personas, así como la cultura que se promueva estén alineados. Si no lo están, todos los sistemas perderán efectividad.

    6.       Empieza despacio y con buena letra.

    Es recomendable empezar despacio y con sistemas sencillos para que las personas se acostumbren y el sistema gane credibilidad. Siempre habrá tiempo de desarrollar sistemas más complejos. Lo importante es que la filosofía del variable vaya calando.

    Los sistemas sencillos son más fáciles de comunicar y por tanto de comprender. De esta manera, su efecto suele ser más claro, ya que las personas tienen claro en qué se deben enfocar para conseguir los resultados esperados. Cuanto más complejos sean los objetivos a conseguir, más se dispersarán los esfuerzos de las personas, y más difícil será conseguirlos.

     

    Los elementos retributivos son cuestiones sensibles y que deben trabajarse concienzudamente, entre otras cosas, porque sientan precedentes que después nos pueden condicionar y porque existe todo un marco legal y laboral que lo regula. En cualquier caso, hay muchas fórmulas sencillas, que bien diseñadas, implican poco riesgo, necesidades mínimas para su gestión y amplio potencial de influir de forma positiva en las personas. Es por ello que consideramos que merece la pena empezar a explorar nuevas vías que, con el tiempo, nos ayuden a evolucionar las formas de relación empresa-trabajador, creando culturas de empresa basadas en el compromiso, la confianza y la filosofía win-win. ¿A qué estás esperando para empezar?


  9. REINER: Un modelo sencillo de retribución variable

    15.09.2017

    En este post queremos recuperar el caso de éxito de REINER en la implantación de un sistema de retribución variable. REINER PLASTICS es una de las empresas gipuzkoanas de referencia en el desarrollo de piezas técnicas de plástico para el sector de automoción e industria, que ha querido avanzar hacia un modelo que potencie el compromiso de su equipo, poniendo en marcha, entre otras actuaciones, el diseño e implantación de un sistema de retribución variable.

    A continuación os dejamos el vídeo de ADEGI que de forma muy didáctica cuenta el contexto y alcance del proyecto.

    ¡Esto funciona! REINER: GANAR TODOS MEDIANTE UN MODELO SENCILLO. from adegitv on Vimeo.


  10. Retribución flexible

    19.10.2015

    En este post os presentamos un vídeo muy interesante que habla de la retribución flexible, el salario emocional, la retribución en especie y la compensación total (integrando la parte salarial y la parte de gestión). Nos da algunas claves sencillas para comprender estos conceptos, y nos recuerda una de las premisas más importantes a la hora de poner en marcha cualquier sistema de compensación: tener en cuenta lo que valoran las personas de nuestras organizaciones, y ser flexibles a la hora de proponer soluciones.

    ¡Que disfrutéis de este vídeo!

    Etiquetas