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  1. ¡Pon el foco; centra tus esfuerzos!

    26.02.2018

    ¿Está de moda hablar de los valores en las organizaciones? Hoy día nos encontramos con que los valores y su desarrollo están cobrando cada vez mayor importancia. Aquello de la Visión, Misión y los Valores básicamente enmarcados y colgados en la pared está pasando a la historia. Estos elementos empiezan a ser la base para muchas decisiones en cualquier entidad; entre otras, para valorar el desempeño y alineación de las personas, para el diseño del modelo organizativo, e incluso para el diseño de las instalaciones. Éstas tienen gran influencia en los comportamientos de las personas ya que nos limitan o “invitan” a ciertas conductas. Por ejemplo: si queremos que las personas colaboren eliminemos las barreras y despachos, si no queremos que la gente fume no pongamos ceniceros, etc. Esto ya lo estamos viendo en empresas de referencia desde hace tiempo.  (leer más…)

    Elixabete Iriondo
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  2. Un caso de éxito sobre el desarrollo de la Iniciativa – GOIENA KOMUNIKAZIO TALDEA

    Os vamos a contar una experiencia reciente en un cliente de un proyecto de desarrollo de los valores. En esta organización, la decisión clave de la dirección ha sido poner el foco en un único valor como estratégico y trabajar dicho valor en distintos frentes durante un año. Con la participación de distintos grupos de personas abarcando toda la organización, se ha realizado la definición del valor;  y se ha trabajado en la identificación y la concreción de los comportamientos observables que reflejan el mismo. Las líneas de trabajo han sido:

    • Cambio en el comportamiento individual de las personas. Dentro del sistema de desarrollo individual, las competencias actitudinales a trabajar se han enfocado únicamente en los comportamientos observables que definen el valor priorizado.
    • Cambio en el comportamiento de los líderes de la organización. Los responsables con personas a su cargo son ejemplo y sus comportamientos desarrollan los valores; por tanto, la cultura de la organización. Por ello, se han trabajado:
      • A través de comunidades de aprendizaje, practicar para la comprensión e interiorización del rol que juegan como ejemplo que son, para fomentar aquellos comportamientos elegidos en el resto de las personas de la organización.
      • Trabajo de sensibilización a dichas personas en el valor.
    • Introducir el valor en las dinámicas de trabajo. Se han introducido nuevas prácticas que favorecen e impulsan ciertas conductas perseguidas, ligadas al desarrollo del valor estratégico en la operativa diaria.

    La participación del equipo humano a lo largo de todo el proceso ha sido vital, así como la comunicación, para garantizar su compromiso y la adhesión al proyecto.

    Lo que todavía no os habíamos contado es que la mayor clave han sido ellos mismos, es decir, el equipo de GOIENA, y la respuesta que han dado a lo largo de todo el proyecto, desde el inicio hasta el final; asumiendo todas las decisiones, cumpliendo el plan de trabajo en contenidos y plazos. ¡Ha sido una experiencia estupenda!

    EKIMENA balorearen garapena – GOIENA KOMUNIKAZIO TALDEA

    Elixabete Iriondo
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  3. Transformación digital: Una de cal y otra de arena

    23.02.2018

    Hace poco Orkestra publicó el informe Economía y Sociedad digitales en el País Vasco.  Según el indicador para la Economía y Sociedad Digitales (DESI), Euskadi se sitúa al nivel de los países más desarrollados digitalmente de la Unión Europea:

    (leer más…)

    Iñaki Garagorri
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  4. Transformación digital y destrucción creativa

    La innovación es una moneda de dos caras, genera nuevo valor por una y destruye antiguo valor por otra.

    Joseph Schumpeter popularizó el concepto de destrucción creativa en su libro Capitalism, Socialism and Democracy. Identificó la innovación como el factor principal que impulsa el desarrollo económico a través de la creación por parte de las empresas de nuevos bienes de consumo, nuevos métodos de producción o transporte, nuevos mercados y nuevas formas de organización que sustituyen a las anteriores, destruyendo la estructura económica establecida y creando una nueva.

    Nuestros amigos de Deloitte (yo trabajé en Arthur Andersen antes de la disolución y la integración del equipo en Deloitte) han resumido en este entretenido vídeo las etapas de la transformación digital de un negocio tradicional, en continua tensión entre la amenaza-fracaso y la oportunidad-éxito:

    Fase 1. La disrupción genera cambio exponencial.

    Fase 2. El cambio exponencial genera posibilidades ilimitadas.

    Fase 3. Las posibilidades ilimitadas hacen incrementar las expectativas de los clientes.

    Conclusión. La disrupción genera oportunidades.

    Si disponéis de 6 minutos, merece la pena verlo.

    Este vídeo se lo dedico a mi compañero Gonzalo Serrats que, tras sufrir problemas de estómago durante toda su vida, con 48 años le diagnosticaron que era celíaco y ahora vive mejor. 😀

    Iñaki Garagorri
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  5. Refuerzo en transformación digital con Nabab Consulting

    La alianza entre OPE Consultores y Nabab Consulting nos permite intervenir en procesos de transformación digital integrando el ámbito más tecnológico (digitalización de procesos, productos, servicios, relaciones con clientes y modelos de negocio) y menos tecnológico (estrategias agile, nuevos modelos de negocio, eficiencia productiva, transformación organizativa y desarrollo personal). Más información aquí: Cómo abordar la transformación digital en PYMEs

    Al mando de Nabab está Natividad García, a quien conocemos y apreciamos desde hace tiempo. Nati es una de esas pocas personas que combina de forma sinérgica competencia técnica, competencia de gestión y competencia emprendedora/ innovadora.

    Como dice ella misma: “Arranco en el mundo de la consultoría hace dos años, tras haber dedicado mi carrera profesional hasta entonces, principalmente a la gestión de empresas tecnológicas. Aporto, mi experiencia de campo en gestión de proyectos tecnológicos, combinada con una visión tecnológica global, muy orientada a la mejora del negocio en todos sus ámbitos. Desde una amplia visión de lo que las nuevas tecnologías, modelos de negocio y metodologías ágiles de creación y validación de ideas pueden aportar a las empresas actuales, que parten de estructuras, productos, servicios y modelos de negocio tradicionales.”

    Iñaki Garagorri
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  6. Cómo abordar la transformación digital en PYMEs

    Esta entrada la ha hecho Natividad García de Nabab Consulting. Más información aquí: Refuerzo en transformación digital con Nabab Consulting

    Cuando hablamos de paradigmas tan amplios, disruptivos y ambiciosos como el de la Industria 4.0, tendemos a ilustrar sus infinitas posibilidades ubicándonos en esa espectacular fabrica del futuro, donde todos los procesos internos y externos, todas las máquinas, cada producto, incluso cada componente de cada producto, de todos y cada uno de los integrantes de la cadena de valor, están digitalizados e interconectados.

    Y con esa imagen como punto de partida es cuando mostramos, cómo gracias a esa digitalización, al aprovechamiento de toda esa ingente cantidad de datos de clientes, procesos, máquinas, operarios, proveedores… gracias a tener digitalizados todos y cada uno de nuestros procesos y disponer de trazabilidad total de cada uno de nuestros productos durante todo su ciclo de vida, se nos abre un mundo de posibilidades.

    Gracias a todo ello y sabiendo además utilizar en nuestro favor algunas de las muchas palancas tecnológicas, como la realidad virtual, la robótica, el big data, la impresión 3D, etc. ahí si, ahí podemos acceder a oportunidades increíbles: mejorar nuestros índices de efectividad y flexibilidad productiva, acceder a un mayor número de clientes y mejorar su experiencia de usuario, generar nuevos productos y servicios de valor para nuestros clientes, optimizar o revolucionar nuestros modelos de negocio desde todos los ángulos, y con todo ello conseguir mejorar nuestra rentabilidad a la vez que garantizar la sostenibilidad de nuestro negocio en un entorno global digital competitivo y cambiante.

    Pero, ¿qué entiende la PYME con todo esto? En base a nuestra experiencia, el discurso que debe trasladarse a la PYME ha de ser muy diferente. Tengo la sensación de que, en determinadas ocasiones, las empresas pueden pensar que estamos vendiendo el mundo prometido, algo muy alejado de sus posibilidades y de su día a día. Y esto, lejos de animar a las PYMEs a arrancar con firmeza su proceso de transformación digital, hace que piensen que la Industria 4.0, la transformación digital, no es para ellos.

    La transformación digital entendida como un proceso clave de adaptación al nuevo contexto del mercado, que toda empresa que quiera perdurar en el tiempo debe abordar es de aplicación a toda empresa o negocio, independientemente de su tamaño y/o sector de actividad. Y por tanto también a las PYMEs.

    Por tanto, la pregunta ¿qué es la transformación digital o la Industria 4.0? no tiene una respuesta única, cada empresa tiene la responsabilidad de definir qué significado tiene para ella y en base a ello “transformarse” para encontrar su posicionamiento competitivo en este nuevo entorno global, tecnológico y cambiante.

    Es por ello que cuando explicamos el concepto de Industria 4.0 apoyándonos en ejemplos motivadores, hemos de tener la precaución de utilizar ejemplos cercanos a la realidad, punto de partida y al “significado” que la Industria 4.0 pueda tener para las PYMEs y si nos es posible para esa PYME en concreto. Y utilizar dichos ejemplos para explicar no sólo el resultado de dicha transformación, sino el camino que desde el inicio del proceso de transformación ha recorrido la PYME concreta.

    En la práctica, la Transformación Digital o Industria 4.0 trata sobre:

    • La automatización de procesos y el desarrollo de redes de suministro digitales pueden generar importantes mejoras en calidad y eficiencia y reducciones en costes operativos.
    • La digitalización de la relación pre y post venta con clientes permite mejorar las ratios de captación, el conocimiento de necesidades o la experiencia de usuario, mejorando la percepción sobre nuestra propuesta de valor.
    • La digitalización de la oferta de productos y servicios permite diferenciarnos de nuestra competencia y, si se aprovecha bien, puede transformar nuestro modelo de negocio, adaptándolo a nuevos entornos competitivos.
    • El aprovechamiento y aplicación de los desarrollos de tecnologías “palanca” o KETs (IoT, Data analytics & BigData, Cloud computing, Realidad virtual y aumentada, Fabricación aditiva, Ciberseguridad, Robótica colaborativa, Visión artificial…) facilitan la transformación en los 3 ámbitos citados de procesos, clientes y oferta/ modelo negocio.
    • Pero más allá del reto tecnológico, la transformación digital supone un cambio cultural de calado que afecta y depende del conjunto de PERSONAS de la organización. Supone una amenaza para muchos puestos de trabajo actuales y una oportunidad para liberarnos de tareas repetitivas y aprovechar el potencial humano para aportar valor diferencial.

    Entonces, ¿cómo abordar la transformación digital en PYMEs? Dependiendo del punto de partida y del nivel de ambición de cada empresa:

    Podemos ayudaros a “desmitificar”, a acercarnos y comprender el reto, a medir y reflexionar sobre vuestro grado de madurez y potencial de transformación digital:

    • Para diseñar y ejecutar estrategias de crecimiento.
    • Para transformar productos, servicios y modelos de negocio.
    • Para adaptar la operativa, los recursos y los procesos.
    • Para interactuar con clientes, proveedores y aliados.
    • Para sensibilizar, capacitar y dotar de recursos a las personas.

    Podemos ayudaros a “aprender creciendo” y a “crecer aprendiendo”:

    • A identificar y a elegir oportunidades de transformación digital.
    • A experimentar, a lanzar y desarrollar proyectos piloto.
    • A explotar y escalar oportunidades de diversificación y crecimiento.
    • A generar capacidades internas para replicar el proceso con autonomía.
    • A reforzar liderazgos y asentar una cultura basada en comportamientos innovadores.
    Iñaki Garagorri
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  7. HADIMEK, un modelo organizativo orientado a la mejora continua y a la gestión con datos

    22.02.2018

    HADIMEK es una organización especializada en el suministro de accesorios forjados especiales, principalmente destinados al sector energético. Integra todo el proceso desde la compra de materia prima, el mecanizado y la inspección y ensayos.

    A comienzos de 2017 HADIMEK realiza un proceso de reflexión, acompañado por OPE Consultores, orientado a definir el Modelo Organizativo que le permita mejorar la gestión y operativa interna y a identificar la hoja de ruta necesaria para implantarlo.

    Paralelamente se realiza un diagnóstico de la Gestión Industrial y la Eficiencia Productiva (OEE) que permita identificar y priorizar acciones de mejora en el proceso Pedido – Entrega.

    Entrevistamos a su gerente, Iker Aldabaldetreku, para que nos cuente sus conclusiones de este proceso de cambio.

    P.- Iker, ¿qué os motivó a iniciar este proceso de reflexión y cambio? ¿qué problemas necesitabais solucionar?

    R.- Cuando nuestro mercado mostraba un potencial de crecimiento importante detectamos que la organización no estaba preparada para abordar la fase de crecimiento necesaria para atender el incremento de la demanda. Con una menor carga de trabajo las personas de la organización ya mostraban señales de saturación que no respondían al volumen de negocio que estábamos atendiendo, por lo tanto consideramos necesario realizar una reorganización de las tareas y los recursos internos. En consecuencia, necesitábamos identificar las acciones que permitiesen a HADIMEK iniciar una fase de crecimiento con garantías.

    P.- ¿Qué cambios ha supuesto el nuevo modelo organizativo para las personas de HADIMEK?

    R.- HADIMEK había crecido organizándose en función del perfil de sus personas, teniendo como premisa coordinar la actividad del día a día. El modelo organizativo implantado ha permitido establecer una operativa óptima, acorde con un modelo de gestión avanzada, en el que las personas tienen responsabilidades claras y más repartidas. Se ha dotado de mayor responsabilidad a las personas en la operativa diaria de la organización y se ha implantado la figura de Jefe de Equipo que, aun desempeñado tareas directas de producción, adquiere responsabilidades en la coordinación y toma de decisiones en el taller. Esto ha permitido aumentar la dedicación del Responsable Industrial a tareas de gestión y mejora continua.

    P.- El diagnóstico que se realizó en el ámbito de la gestión industrial, reveló el poco uso que se hacía de los datos registrados para la identificación de acciones de mejora. ¿Cómo ha cambiado este aspecto en el último año?

    R.- El cambio ha sido radical. Se ha logrado una gran seguridad y confianza en los datos, lo que ha permitido que se usen para evaluar la evolución de la actividad. Semanalmente analizamos, en el ámbito industrial, los indicadores relativos al cumplimiento de plazos, la eficiencia productiva y los costes de no calidad entre otros, lo que nos permite identificar las oportunidades de mejora y establecer planes de acción.

    P.- El aumento de la fiabilidad de los datos también ha permitido diseñar un sistema de planificación basado en el equilibrado carga-capacidad. ¿cuáles son las características de este sistema y qué beneficios ha aportado?

    R.- La principal característica del sistema implantado es su sencillez. Se basa en realizar un equilibrado carga capacidad con la suficiente antelación que permita que los vaivenes del mercado afecten en la menor medida posible al taller. Al inicio del proyecto el mercado parecía ingestionable y esa circunstancia se trasladaba directamente al taller. Hoy en día el mercado es igualmente incontrolable pero el sistema de planificación nos permite distribuir las cargas de trabajo y aumentar el aprovechamiento de los recursos del taller, de tal forma que conseguimos una carga de trabajo mucho más estable en producción.

    P.- ¿cuál consideras que es la influencia de las personas en la identificación de acciones orientadas a la mejora de la eficiencia productiva?

    R.- La influencia de las personas es total. Son las personas las que, a través del análisis de la información generada con los datos, identifican las oportunidades de mejora que después van a implementar. En consecuencia, las personas deben entender y compartir el proyecto y desarrollar responsabilidades orientadas a cumplir objetivos en un marco acotado. En esta línea vamos a implantar equipos de mejora integrados por las personas del taller que, liderados por el Responsable Industrial, aporten su conocimiento para la mejora de los procesos. Estos equipos de mejora serán rotativos de tal forma que participe todo el personal de taller.

    P.-Para terminar, ¿qué consejo darías a una empresa que se encuentre en la misma situación en la que estabais al inicio del proyecto y que esté valorando el inicio de un proceso de cambio orientado hacia la mejora continua?

    R.- El consejo principal va dirigido a los líderes de esas organizaciones: que mantengan la cabeza fuera del barro, que no dejen que el día a día les impida reflexionar sobre las soluciones a sus problemas. Para sacar la cabeza del barro hay que alimentarse fuera de la propia organización, hay que dejarse ayudar y participar en foros con gente afín que comparte problemas similares. Los retos que parecen imposibles se pueden alcanzar, pero es evidente que para ello debemos de hacer algo diferente a lo que estamos haciendo, si continuamos haciendo lo mismo, obtendremos el mismo resultado. Los problemas del día a día que parece que solo los tenemos nosotros, los tiene la gran mayoría de gente que desarrolla su día a día en puestos de alta responsabilidad y esa gente les puede ayudar mucho.

    Muchas gracias Iker por tu colaboración, te deseamos mucha suerte en los próximos retos.

    Joaquin Lizundia
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  8. El desarrollo personal es y será clave

    19.02.2018

    La semana pasada tuve la suerte de compartir una mañana con directivos en Vitoria-Gasteiz…y en ambiente constructivo trabajamos en las claves de generar entornos competitivos con personas altamente comprometidas.

    Son ya varios años de colaboración con el programa Innobideak Prestakuntza del Gobierno vasco, para el desarrollo directivo enfocado a dar pasos en una gestión de personas eficaz…

    ¡un placer!

    Enlace al post

    Gonzalo Serrats Urrecha nos ayuda a descubrir las claves de la Gestión Avanzada de las #Personas a través del programa #InnobideakPrestakuntza . ¿Cómo comprometemos a las personas con la organización y su proyecto?

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  9. La influencia de las personas en la eficiencia productiva – OEE

    12.02.2018

    Muchas organizaciones han abordado proyectos para mejorar la eficiencia productiva (OEE) y, a pesar de que se obtengan resultados dispares, frecuentemente se señala a las personas como motivo del éxito o del fracaso. Mi pregunta es la siguiente: en una industria tan avanzada como la actual en la que muchas máquinas trabajan solas, ¿tienen las personas tanta influencia en la eficiencia productiva?

    La respuesta es “sí”. Las personas son el pilar principal de la producción, ya que son ellas las que ordenan, definen y controlan lo que las máquinas han de ejecutar. Sin las personas, salvo grandes excepciones, no hay producción.

    Cuando nos enfrentamos a proyectos de mejora de la eficiencia productiva, basados en el indicador OEE (Overall Equipment Efficiency), el mayor reto al que nos enfrentamos es conseguir cambiar los hábitos adquiridos por las personas. Durante el periodo del proyecto piloto de mejora, las personas que están implicadas suelen mejorar su eficiencia, pero el mayor desafío radica en conseguir que estas mejoras sean sostenibles en el tiempo, para lo que resulta imprescindible su confianza y perseverancia por el cambio y la mejora continua.

    Cuántas veces habremos dicho u oído la siguiente frase “Llevamos años trabajando así, ¿para qué cambiar ahora?”. Queramos o no, las personas somos seres de costumbres. Tendemos a acomodarnos y a seguir con las mismas formas de actuar y trabajar, tanto en nuestra vida profesional como en el ámbito personal.

    El gurú Edward E. Lawler III, experto en cambios organizacionales, afirma que la clave para lograr un cambio efectivo es la implicación de las personas, dependiendo ésta de los siguientes factores, que asociaremos al ámbito productivo:

    • La información: necesaria para que los trabajadores añadan valor, tanto para auto-gestionarse como para alinear su actuación con la estrategia de la empresa. Para ello, será necesario que conozcan a la perfección el producto, su aplicación, incidencias y reclamaciones.
    • El conocimiento: además de la formación del personal en los ámbitos productivos, como puede ser la polivalencia o la especialización en un proceso, su desarrollo en otras capacidades, como la interpersonal, el liderazgo o la económica, es fundamental, con el objetivo de que entienda y comparta los objetivos generales de la empresa, aumentando su sentido de pertenencia a la organización.
    • La delegación de poder: la toma de decisiones repartida entre las personas de la organización es un aspecto de especial relevancia, teniendo siempre presente que parte del equipo se encargará de las decisiones más estratégicas y otra de las más operativas. Esto se llevará a cabo a través de equipos auto-gestionados de producción, que tomarán decisiones del día a día sobre productos, procesos, etcétera, ámbitos en los que están perfectamente capacitados.
    • El reconocimiento: la puesta en valor, tanto intangible (buen feedback de clientes, aplicaciones exitosas de los productos, menciones en medios) como tangible (ya sea financiera o de otro tipo) del bien-hacer de los trabajadores.

    Según el profesor Lawler, si introducimos estos 4 factores en la coctelera, sin dejar de lado ninguno de ellos, conseguiremos un efectivo aumento del compromiso de las personas, obteniendo una mayor motivación, personas más satisfechas y una menor resistencia al cambio, así como decisiones, productos y servicios de mayor calidad. Incluso son las propias personas, conocedoras del proceso productivo, las que proponen mejoras para la máquina o el producto que a posteriori suponen mejoras de eficiencia o resultados.

    Importante remarcar que cuando nos referimos a las personas, no sólo hablamos del personal de producción, ya que para maximizar los resultados también es imprescindible el compromiso de la dirección. Es ésta la que debe apostar por la mejora continua de la eficiencia productiva, para lo que invertirá recursos (tiempo, personas, medios, etcétera) con el fin de implantar y promover la cultura de la mejora continua de manera sostenible.

    ¿Significa, por lo tanto, que la optimización de la rentabilidad depende únicamente de la mejora de la implicación de las personas? Desde OPE Consultores defendemos que no. Si bien ésta es una parte fundamental del proceso, es necesario completarla y reforzarla con el aumento de la eficiencia productiva, de tal manera que se retroalimenten y se potencien al mismo tiempo.

    Compromiso de las personas y mejora de la eficiencia productiva, una apuesta conjunta. ¿A qué esperas para comprobarlo?


    Bibliografía:

    Edward E. Lawler III, 1966. “The Mythology of Management Compensation.” California Management Review, vol. 9 (1), pp. 11-22

    Hal W. Hendrick,Brian Kleiner, 2005. “Macroergonomics: Theory, Methods, and Applications”

    Christopher A. Bowling, 2006. “Perceptual patterns of involvement management and effectiveness in public higher education”


  10. Los cinco principios para ser una organización Lean

    06.02.2018

    Os recomendamos que invirtáis 2 minutos en visualizar cuáles son los 5 principios básicos que deben estar detrás de una organización LEAN.

    En OPE Consultores compartimos este enfoque, y aplicamos estos 5 principios en nuestros proyectos.