1. Proyecto compartido: claves para una estrategia (más) eficaz

    29.09.2017

    Quiero aprovechar este artículo de reflexión para compartir con vosotros uno de los cambios  más notorios que estoy viviendo en el área de la Estrategia Empresarial, y que he podido corroborar con clientes de muy diferente perfil: necesitamos involucrar en el Diseño (e Implantación) de Planes Estratégicos al mayor número posible de personas de nuestros equipos para crear un Proyecto compartido.

    No pretendo ser políticamente correcto, utilizando argumentos simplistas en la línea de “cuantos más mejor” o “todos a una…”; ni todos tenemos el mismo rol en la empresa, ni tampoco las capacidades para entender y anticipar las necesidades del negocio y el mercado. Por tanto, no, si no se siguen una serie de condiciones.

    Por otro lado, tampoco podemos extrañarnos cuando, sobre la base de planes con un alto nivel de visión y excepcionalmente llevados a detalle, fallan (o se diluyen los principios básicos) a medida que van descendiendo en la cadena de mando. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado con personas de nuestro equipo, sean directivos, mandos intermedios o de responsabilidades inferiores, con graves problemas para sintetizar hacia dónde pretendemos ir?. Leía en un artículo de Harvard Business Review (Can You Say What Your Strategy Is?), que la mayoría de los altos ejecutivos eran incapaces de resumir en 35 palabras la esencia de su estrategia (Strategy Statement, o la suma de “Objetivo”, “Ámbito de actuación” y “Ventaja competitiva”). La falta de claridad de pensamiento y de comunicación de los líderes es lógicamente un primer freno para un correcto despliegue.

    De todas formas, y retomando la reflexión inicial, quisiera centrarme más en un proceso de creación y despliegue participativo, frente a otras fórmulas más convencionales en las que el líder, y a veces su equipo, marcan el camino y el resto lo interpreta y aplica. ¿Qué claves o cuestiones relevantes deberíamos tener en cuenta a la hora de plantear un proceso de este tipo?.  He aquí las que considero más importantes:

    1. Filosofía de compañía: la cultura, los valores, las formas de hacer son el reflejo de la personalidad de cada empresa. Por lo tanto, hemos de comenzar nuestra evaluación interna por ahí. De la misma forma que, según dicen, los perros se parecen a sus dueños, las empresas muchas veces tienen comportamientos (como reflejo tangible de dicha cultura, valores,…) interiorizados e incluso heredados de sus fundadores y directivos. Por lo tanto, no hablamos únicamente de contrastar la filosofía de los integrantes de la empresa, sino también de la propiedad. El respeto a las personas, la transparencia y honestidad en los actos y comunicaciones, la capacidad de análisis y posterior autocrítica (constructiva, en el marco de la humildad), o la apertura al aprendizaje y orientación al cambio, son elementos que favorecen la generación de un Proyecto compartido. Como estamos hablando de cultura de empresa, debemos ser conscientes de que no se puede pasar rápidamente del blanco al negro, especialmente si partimos de una filosofía de empresa muy alejada de lo anteriormente descrito. No es imposible, pero como sucede con las personas (y de eso se trata precisamente), hay que ir construyéndolo poco a poco, demostrando el cambio mediante los hechos.
    2. Capacidad del equipo: yo siempre defiendo que todo el mundo tiene aportaciones interesantes dentro, y que lo relevante es saber cómo y cuándo aflorarlas. “Involucrar al mayor número de personas” no significa hacerla partícipe de todo el proceso en su conjunto, sino permitir que comparta sus aportaciones en lo que realmente domina. A cada uno se nos supone expertos en nuestro rol en la empresa, por lo que el futuro de la empresa puede nutrirse también de la suma de muchas pequeñas buenas ideas. Y no hablo solo de aspectos técnicos de un puesto, sino de todo el ecosistema interno que rodea a cada uno (claridad organizativa, herramientas de gestión y planificación, aspectos relacionales, condiciones de trabajo, y un largo etcétera).
    3. Dirección descendente y ascendente (Top down & Bottom up): aunque cambiemos de paradigma dando entrada a perfiles antes no contemplados, hay un flujo lógico que ha de mantenerse por motivos obvios. El equipo directivo  seguirá siendo parte muy protagonista en este proceso, tomando el liderazgo del proceso, delimitando qué se cuenta, hasta qué niveles, con qué resultados esperados, y haciendo un esfuerzo especial en aclarar la razón por la que se está haciendo un planteamiento de este tipo. Cualquier cambio importante en las formas de hacer puede generar desconfianza, y tomando la delantera explicando los porqués que lo originan, puede valernos para generar ilusión y dinamismo. Una vez ya queda claro el campo y las reglas del juego, ya se puede activar el proceso en sentido ascendente.
    4. Comunicación y Retroalimentación: hablamos de gestionar adecuadamente las expectativas. Si hemos pedido participación en algo que, en principio, no entra dentro del cometido de muchas personas, es de recibo devolver ese esfuerzo explicando apropiadamente los resultados. Y me detengo en la palabra “apropiadamente”; cuestiones como la dimensión de la empresa, el nivel de confidencialidad de algunos contenidos, o el tiempo disponible para el acto de comunicación (que siendo a gran número de personas, será más bien poco), pueden llevarnos a ser demasiado escuetos, generando frustración y volviéndose en nuestra contra. Hay que preparar bien lo que es imprescindible y, en función del contexto, garantizar que habrá un momento dónde contestar dudas, entrar al detalle de algunas cuestiones, o medir el nivel de ilusión y acuerdo con el nuevo proyecto. Sin olvidar que llegará el momento de desplegar la estrategia en detalle, para cada uno de los departamentos, equipos y puestos.
    5. Red de agentes del entorno: hoy día, la sensibilidad y disposición a la colaboración empresarial ha crecido notablemente porque, en esencia, somos capaces de llegar más lejos acompañados que solos. Las celopatías más emocionales han quedado atrás, y ya resulta más común ver a clientes, proveedores, expertos en diferentes materias, etc. tomando parte en las reflexiones estratégicas. La figura del gurú omnipotente está migrando hacia una mayor variedad de colaboradores que, cada una en su campo, es capaz de darnos al equipo inputs de gran valor. Aunque el Proyecto compartido trata principalmente de generar mayores conexiones entre las personas de la empresa, defendemos esta posibilidad como fuente de inspiración adicional, por su capacidad de generar ilusión y porque también puede permitir un despliegue más eficaz. Por ejemplo, si pensamos dar un cambio integral a nuestro modelo de relación con los clientes, ahora que la tecnología nos abre nuevos horizontes, ¿qué mejor que contar con sus aportaciones de inicio, antes de invertir y apostar por desarrollos gestados únicamente “desde dentro”?. Lógicamente, midiendo qué se le cuenta, limitando su participación al objetivo para el que se le convoca, y ante todo, teniendo la certeza de que se puede confiar en su discreción.
    6. Creatividad en el proceso: en la línea del punto 5, pero más centrado en las técnicas que potencien la creatividad de las aportaciones de nuestra gente durante las sesiones. A todos nos pasa que, cuanto más metido estás en algo, más difícil nos resulta abstraernos y tener un enfoque diferente e innovador. Pues en estos procesos sucede lo mismo. Si las sesiones se desarrollan cambiando las rutinas habituales y más ortodoxas (ejemplo: fuera de la empresa, en espacios abiertos, con ejercicios individuales y grupales, apoyados por materiales para dibujar, construir, visualizar, etc.), no solo sirve como mecanismo para fomentar una mayor y mejor efervescencia de ideas u opiniones, sino para reforzar la idea al equipo, que es elemento innegociable en este planteamiento

    En el momento actual en el que muchas empresas están replanteándose la totalidad de sus modelos de negocio debido a las múltiples palancas de cambio disruptivo (Industria 4.0, Transformación digital, Servitización, etc.), he querido poner el acento en lo único que puede hacer realidad ese cambio: las personas. Y una transformación tan profunda y de largo plazo, sea en la dirección que sea, solo será exitosa si todos empujamos en la misma dirección; dicho de otra manera, si todos compartimos un mismo Proyecto.

    Aritz Otsoa de Eribe

  2. Consultoría y continuidad empresarial

    21.06.2017

    A inicios de junio tuve la ocasión de presentar los resultados de una investigación que hemos realizado junto con Nekane Aramburu de Deusto Business School en IFKAD (International Forum on Knowledge Asset Dynamics) en San Petersburgo. En la foto estamos Nekane y yo junto con Klaus North de Wiesbaden Business School (fue él quien nos animó a presentar el paper).

    En el estudio hemos medido el impacto de la intervención de consultoría en PYMEs en situación de vulnerabilidad. Hemos recopilado información de 75 PYMEs que han recibido apoyo de consultoría en el marco del plan de choque GARAITUZ de la Diputación Foral de Gipuzkoa y la hemos comparado con la del conjunto de empresas de Gipuzkoa del mismo tamaño, actividad y situación de vulnerabilidad (grupo de control de 1.542 PYMEs).

    Resumiendo (debajo tenéis el documento de presentación que utilizamos), se puede concluir que:

    - La intervención de consultoría tiene un impacto positivo en el rendimiento económico de PYMEs en situación de vulnerabilidad (EBITDA, Cash-flow, Rentabilidad económica).

    - La intervención de consultoría tiene un impacto parcial en el crecimiento de PYMEs en situación de vulnerabilidad (el incremento de personas empleadas es mayor pero los ingresos crecen en menor medida).

    - La intervención de consultoría tiene un impacto parcial en el rendimiento financiero de PYMEs en situación de vulnerabilidad (la liquidez mejora en mayor medida pero aumenta el endeudamiento y el incremento del cash-flow operativo es menor).

    Una primera interpretación es que el propio planteamiento de intervención de consultoría ha podido primar la mejora de la liquidez (incrementando el endeudamiento a largo plazo para ello si es necesario) y del rendimiento económico (actuando sobre todo en reducción de costes, teniendo en cuenta que la situación de partida de las PYMEs era de pérdidas). Más información sobre el esquema de intervención de OPE Consultores aquí: Metodología de actuación en PYMES en situación de vulnerabilidad

    Tomando como base el modelo de análisis de vulnerabilidad de PYMEs desarrollado (Metodología de análisis y diagnóstico en empresas en situación de vulnerabilidad), la experiencia adquirida en el programa GARAITUZ y el aprendizaje generado en el marco de Aprender a Crecer, hemos evolucionado la metodología y hemos lanzado REAKTIONS junto con Onura, un planteamiento diferencial para ayudar y acompañar en el crecimiento a PYMEs con distinto grado de vulnerabilidad.
    Iñaki Garagorri
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  3. Serviti… ¿qué?

    01.12.2016

    Hace ya bastantes años, antes de que hubiera oído hablar de servitización, en uno de los primeros proyectos que hice en OPE, me encontré con una empresa que se definía como “fabricante de maquinaria”. También prestaban servicios de mantenimiento, pero me dijeron que no querían hacerlo, que a ellos lo que realmente les gustaba era fabricar máquinas, que estaban más cómodos en planta, que el mantenimiento implicaba viajar, adaptarse a los calendarios y horarios de los clientes… Al analizar la cuenta de resultados, observé que más de la mitad de sus ingresos se originaban por servicios de mantenimiento.

    Por estos lares es habitual no querer ser una empresa de servicios. Queremos ser industria, queremos máquinas, viruta y taladrina. Los servicios son para muchas empresas el peaje a pagar por fabricar productos. A regañadientes, por exigencia de los clientes, nos vemos obligados a prestar servicios de asistencia técnica. Como centro de gastos. Sin visión de negocio. Sin estructura ni capacidad para dar una buena respuesta en plazo o calidad. Sin pensar en escalabilidad. Cerrando los ojos a oportunidades, como la empresa “fabricante de maquinaria” (¿o era “prestadora de servicios”?) de la que hablaba al inicio.

    La transformación se ha iniciado y no tiene marcha atrás: Barclays’ 2016 Annual Manufacturing Report (aunque los datos se refieran al Reino Unido, el fenómeno es global). Las empresas industriales tienden cada vez más a la servitización.

    Un ejemplo clásico es Xerox. Fabrica impresoras, sistemas multifunción y fotocopiadoras pero, en vez de venderlas como productos, oferta la impresión como servicio y factura y cobra por cantidad de páginas impresas al mes.

    Otro de los ejemplos más conocidos es Rolls Royce, que, además de coches de lujo, también fabrica motores para aviones, barcos o submarinos. Pasó de un modelo de vender motores y prestar servicios de mantenimiento (con la paradoja de que, cuanto menos fiables eran sus motores, más ingresos generaba por mantenimiento) a ofrecer y cobrar por horas de vuelo (alineando sus intereses como proveedor y los de sus clientes por motores fiables y bien mantenidos).

    Un referente más cercano es CAF, que fabrica trenes, por supuesto que sí, pero que si no prestara servicios de mantenimiento, se hiciera cargo de la financiación de los proyectos, desarrollara proyectos llave en mano o gestionara concesiones ferroviarias, habría desaparecido hace tiempo.

    La servitización no es coto exclusivo de la industria. Los concesionarios de coches obtienen mayores márgenes por recambios, mantenimiento, financiación o seguros que por la propia venta de coches. La mayoría de empresas TIC del entorno han migrado de vender producto a modelos SaaS (Software as a Service). Y esta tendencia es imparable.

    Como último ejemplo me decanto por el i-Bolt de Matz Erreka. Para mí es un caso paradigmático de servitización. Conocemos bien el sector tornillero y la dificultad para diferenciar un producto tan “commoditizado” que dio pie a la “fábula del tornillero de Plentxi”. Tuve la ocasión de conocer a Imanol Olaskoaga, director general de Erreka Fastening Solutions, en la Jornada sobre oportunidades de negocio en el sector energético que organizó la agencia de desarrollo de Debagoiena/ Alto Deba. Imanol nos contó de primera mano la historia detrás del i-Bolt y, gracias a SPRI, ahora podemos difundirlo:

    Un último mensaje a modo de conclusión (si quieres profundizar más, haz click aquí). Hay dos aspectos fundamentales a contemplar y gestionar a la hora de encarar procesos de servitización:

    - La evolución de la preferencia por la propiedad de bienes a su uso y disposición sin necesidad de adquirirlos.

    - El cambio en las relaciones entre proveedores y usuarios hacia interacciones más cercanas/ regulares/ continuas y de mayor valor (asistencia técnica, mejor uso y aprovechamiento del bien, etc.).

    Iñaki Garagorri
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  4. Ejemplos de aplicación de inteligencia artificial

    La esmartización se presenta como una de las principales palancas para el desarrollo de la servitización. Y el potencial de desarrollo de la esmartización depende en gran manera de la evolución futura de la inteligencia artificial (Preparing for the future of artificial intelligence).

    Por circunstancias de la vida (proyectos, colaboradores), me ha tocado acercarme a la temática y no hay día en el que no publiquen noticias relacionadas con Inteligencia Artificial, Machine Learning, Deep Learning o similares. Si quieres conocer las diferencias entre estos conceptos, pincha aquí.

    Aunque no seamos conscientes, la inteligencia artificial está detrás de las recomendaciones musicales de nuestra app de streaming, del servicio de atención al cliente de esa web que visitamos, de la clasificación de correos no deseados en nuestra bandeja de entrada, o de las recomendaciones de compra cuando estamos buscando regalos para Navidad.

    Cuando empresas competidoras de la talla de Amazon, Facebook, Google, IBM y Microsoft se unen para crear una alianza en inteligencia artificial, es que el tema va en serio. La Universidad de Stanford ha publicado hace poco Artificial Intelligence and Life in 2030 en el marco de la iniciativa The One Hundred Year Study on Artificial Intelligence. El informe plantea que para 2030 estaremos rodeados de inteligencia artificial y que revolucionará el transporte, la sanidad o la educación. Bill Gates, Elon Musk o Stephen Hawking han mostrado su preocupación por el impacto que la inteligencia artificial puede tener sobre la seguridad o el empleo. En el informe se confirma que tendrá un impacto considerable sobre el empleo, pero se indica que es difícil de medir porque es más sencillo anticipar los puestos de trabajo que desaparecerán que los nuevos que surgirán (informe de Accenture sobre el impacto de la inteligencia artificial en las labores de gestión). Y, de momento, no ven razones para alarmarse por una posible rebelión de las máquinas contra la humanidad (Sayonara baby ;-) ). En el ámbito de la seguridad, hay aplicaciones asombrosas, que generan controversia: Al parecer, un sistema de reconocimiento facial es capaz de reconocer si una persona es delincuente o no con un 90% de precisión.

    La inteligencia artificial no para de crecer, es un factor relevante para el crecimiento económico y en el futuro habrá aplicaciones que hoy en día no somos capaces de imaginar.

    Google cuenta con un grupo de investigación denominado Google Brain que ha desarrollado más de 1.000 proyectos de inteligencia artificial para que los productos de Google que utilizamos a diario funcionen cada vez mejor (entrevista con un investigador de Google Brain). Un ejemplo curioso de cómo funciona esto de la inteligencia artificial lo tenemos en Google Translate. El reciente cambio a un nuevo sistema basado en redes neuronales ha permitido mejorar la calidad de las traducciones y la traducción directa entre diferentes lenguajes no traducidos de forma previa sin necesidad de lenguajes intermedios como el inglés. Lo curioso es que, para hacerlo, han observado que el propio sistema ha generado una especie de “interlengua”.

    Otro caso interesante es DeepMind. Se creó en Londres en 2010 y fue adquirida -cómo no- por Google en 2014. Desarrollan programas para resolver problemas complejos sin necesidad de que nadie les enseñe a hacerlo. Desarrollaron DQN, que aprendió de forma autónoma a jugar y ganar en 49 juegos de Atari (entre otros, los míticos Breakout o Space Invaders) y va a enfrentarse a juegos más complejos como Starcraft 2, o AlphaGo, que en marzo de 2016 consiguió vencer al campeón mundial del milenario juego chino go. Entre las aplicaciones de inteligencia artificial en las que están trabajando, destacan las relacionadas con la reducción del consumo energético o la salud.

    Un vídeo resumen sobre DeepMind:

    Vídeo que presenta diferentes aplicaciones de Watson, desarrollado por IBM, en distintos ámbitos y sectores:

    Y, para finalizar (la lista es interminable), un ejemplo cercano -y, a la vez, internacional- de aplicación de inteligencia artificial lo tenemos en Sherpa. Esta empresa vasca se ha echo un hueco compitiendo con Siri de Apple, Cortana de Microsoft, Google Now/ Google Assistant, Amazon Echo/ Alexa o el futuro asistente de Samsung.

    Un breve vídeo sobre Sherpa:

     

    Iñaki Garagorri
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  5. Servitización por Bart Kamp

    29.11.2016

    Bart Kamp de Orkestra (@Kampetitiveness) fue el que me introdujo en el concepto de servitización y a la International Conference on Business Servitization hace ya unos años.

    Si tuvierais que leer un solo artículo al respecto, leed el que Bart ha publicado en Ekonomiaz este mismo año: Servitización: génesis, temas actuales y mirada al futuro

    Hace una introducción al concepto, expone las ventajas que proporciona a las empresas, explora en el potencial de la esmartización como palanca para el desarrollo de servicios y modelos de negocio avanzados, formula los requisitos para su impulso exitoso y detalla las implicaciones para las empresas y para las políticas industriales. Y todo esto en la lengua de Cervantes ;-)

    Iñaki Garagorri
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  6. 3 ingredientes para innovar

    20.10.2016

    La innovación es como una banqueta con 3 patas: si falla una, no se sostiene.

    Dave Pollard en How to Save the World nos lo ilustró en un esquema simple a la vez que demoledor:

    Para innovar hace falta combinar capacidades (¿en qué somos especialmente buenos?) + demanda (¿qué hace falta?) + pasión (¿por qué vamos a dejarnos la piel?):

    - Capacidades: Ser realmente buenos en algo como para poder diferenciarnos del resto, especialización, singularidad.

    - Demanda: Clientes o usuarios, satisfacer necesidades, intereses o deseos reales, aunque sean inconscientes y los clientes o usuarios no sean capaces de explicitarlos.

    - Pasión: Para darlo todo por sacar adelante lo que nadie antes ha conseguido. Innovar es una carrera de obstáculos que requiere de esfuerzo y perseverancia en la que una idea brillante o un buen diseño no es más que la base de partida.

    Veamos qué resultado dan las diferentes combinaciones de 2 ingredientes:

    - Capacidades + pasión = Sin demanda, sin clientes o usuarios, todos los esfuerzos serán en vano. Es probable que nos hayamos adelantado (o retrasado) y que el mercado no esté preparado para lo que ofrecemos.

    - Demanda + pasión = No confundamos actitud y aptitud. Aunque haya demanda, si no somos suficientemente buenos, por mucho empeño y ganas que le pongamos, nunca llegaremos a ser competitivos.

    - Capacidades + demanda = Sin pasión, podremos tener éxito durante un tiempo pero, antes o después, otro equipo más comprometido e implicado con su proyecto que nosotros nos superará.

    Iñaki Garagorri
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  7. El sector del transporte: cómo aportar valor a través de procesos colaborativos

    23.06.2016

    El transporte por carretera, en especial las empresas dedicadas a cargas completas, fraccionadas y grupajes, están pasando por momentos difíciles.

    La incipiente recuperación en términos macro-económicos no se ha trasladado a los precios, y, por consiguiente, a los márgenes, poniendo en situación muy delicada y, en ocasiones, al borde del cierre, a aquellas empresas poco capitalizadas y con escaso músculo financiero. Son recientes las declaraciones de las patronales del sector donde denuncian el cierre de numerosas compañías pequeñas.

    Esta situación de precios y márgenes a la baja es consecuencia, principalmente, de los siguientes hechos:

    • Los grandes cargadores están primando el precio en sus concursos de transporte, olvidando otros parámetros como la fiabilidad del servicio, la puntualidad o la seguridad en el transporte de la carga. De facto, en estos casos, el transporte se está convirtiendo en una commodity.

    • Muchas de las grandes empresas del sector, ante las expectativas de recuperación económica, han invertido en ampliar flota. El hecho de que la actividad en el sector está siendo muy volátil y no está cumpliendo las expectativas, ha originado una sobreoferta de camiones y, por lo tanto, una tendencia a la bajada de precios.

    • Esta situación de precios a la baja está originando un cambio en el modelo de negocio de las empresas proveedoras de transporte. El modelo tradicional está virando hacia un sistema low cost, basado principalmente en un ahorro de costes de personal, contratando, mediante fórmulas que rozan la alegalidad, chóferes de países del Este, y también poniendo en marcha una política de reducción de costes, que se traduce en vehículos con menores prestaciones, ahorros en el mantenimiento de los mismos, etc

    Durante tres años me ha tocado ser un espectador activo de esta situación al ocupar la Dirección General de una de las principales empresas del mercado nacional. Fruto de esta experiencia he vivido y conocido proyectos que creo pueden ser interesantes de conocer de cara a obtener ideas que, con su debida adecuación, puedan trasladarse a otros sectores.

    El reto de las empresas de transporte en este momento es apostar por uno de dos caminos:

    • O cambian de modelo de negocio, basándolo en un sistema low cost

    • O son capaces de aportar mayor valor al cliente, defendiendo un precio superior a sus competidores

    Este artículo tiene por objetivo mostrar algunas experiencias que he conocido dirigidas a aumentar el valor del servicio a través de procesos colaborativos:

    • En muchas empresas productivas, la logística supone un coste estructural importante. Es necesario mover la mercancía en los almacenes, controlar su nivel de existencias, gestionar y optimizar los envíos de materiales, etc, etc. A través de un proceso colaborativo que supera la relación tradicional entre la empresa proveedora de transporte y la compañía manufacturera, este coste estructural se puede variabilizar, externalizando estas funciones mediante un proyecto de logística in house. Con un acuerdo de estas características, la responsabilidad de la logística descansa en la empresa de transporte y su coste se incluye en el precio del mismo.

    • Recientemente he vivido un caso de colaboración para ofrecer, a un cargador importante, una mejora clara en la gestión de su transporte. En este caso, la empresa cargadora, una compañía productiva, iba a poner en marcha una nueva planta con un producto muy especial y que conllevaba serias incertidumbres de viabilidad en el marcado.

    Ante estas incertidumbres a futuro, la empresa no quería incurrir en costes estructurales que hipotecaran una posible salida del mercado en unos años. Conocedoras de esta situación, tres empresas competidoras del sector llegaron a un acuerdo para ofrecer a este cliente un proyecto integral de transporte, con las siguientes características:

    o La empresa cliente tiene un interlocutor único

    o Los precios son muy competitivos porque, como consecuencia del reparto interno de las zonas de entrega entre los tres socios transportistas, se optimizan los costes

    o La empresa cliente no requiere poner ninguna estructura de personal para logística, ya que esta labor la asume el consorcio de proveedores. El cliente sólo se ocupa de producir, que es de lo que sabe; a partir de ahí es el consorcio quien se ocupa de todo lo necesario para que la mercancía llegue al cliente optimizando los costes necesarios.

    • Otro ejemplo colaborativo ha sido la puesta en marcha de un proyecto entre una empresa de transporte española y otra alemana para incrementar su actividad internacional. En virtud de dicho acuerdo de colaboración, la empresa de transporte española se encarga de efectuar la recogida en España de materiales de diferentes clientes que exportan a Alemania, de consolidarlos, y de trasladarlos hasta la frontera alemana; una vez allí, es la empresa de transporte alemana quien realiza el reparto a los clientes. En sentido contrario, en Alemania es la empresa alemana quien capta mercancía para clientes españoles, la consolida y la lleva hasta la frontera española, donde es la empresa de transporte española quien hace las entregas.

    Hemos visto tres ejemplos de colaboraciones en el sector de transporte por carretera. Espero que os hayan dado pistas de proyectos que se pueden poner en marcha aprovechando las sinergias entre diferentes empresas, aun siendo competidoras en un mismo mercado, con el objetivo de aportar un mayor valor.

     

    Miguel Etxezarreta
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  8. Eyher PYME Industrial de Gipuzkoa 2016

    En esta ocasión, nos gustaría compartir con vosotros un caso de éxito en materia de diversificación, cercano, real y de gran interés,  galardonado en el presente año con el premio “PYME Industrial de Gipuzkoa 2016” que otorga la Cámara de Comercio.

    EYHER es una PYME industrial que desde 1953 diseña y fabrica soluciones a medida para el movimiento de cargas pesadas y trabajos en altura en el diferentes sectores de ámbito industrial. Ubicada en Andoain, cuenta con una plantilla de 28 trabajadores y una parcela de 4.046 m2.

    El reto de la diversificación se presenta fundamentalmente cuando entra una nueva propiedad que, aprovechando las competencias esenciales de la compañía, da un vuelco a las formas de gestión, y sobre todo marca nuevas metas tanto en términos de producto como de mercados.

    No os queremos desvelar nada más, así que esperemos que el vídeo os resulte interesante.

    PD: ¡Zorionak de parte del equipo de OPE!

     

    Aritz Otsoa de Eribe
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  9. Diversificación de negocio: ¡ahora más que nunca!

    ¿Invertimos en la nueva línea de producción para ampliar nuestra gama de productos? ¿Buscamos un partner para poner en marcha la nueva unidad de negocio de márgenes superiores a los actuales? ¿Apostamos por el mercado eólico contratando un comercial con experiencia, y reducimos nuestra concentración en automoción – CAPV?. Preguntas y más preguntas, para las que no hay una respuesta fácil. Así y todo, tanto como mecanismo para salir de un mercado maduro, como si se trata de una acción de desarrollo en positivo, lo cierto es que la diversificación empresarial es un ámbito de trabajo de obligado cumplimiento, estemos en la actividad en la que estemos.

    Como doy por hecho que la mayoría de los lectores de este post ya habréis vivido en primera persona  experiencias de éxito y fracaso en materia de diversificación, centraré mi exposición en lo que entiendo puede ser más práctico para vosotros: Qué pasos hay que dar cuando se quiere iniciar un ejercicio de diversificación, y cómo hacer de ello una ventaja competitiva.

    Paso 1. Revisa el punto de partida: Estrategia corporativa, Claves del negocio y Perfil de propiedad 

    No puede haber una reflexión coherente en torno a las posibilidades de diversificación, sin antes tener claro dónde se encuentra el conjunto de los negocios actuales, cuáles son los retos de futuro establecidos y qué perfil de organización, gestión y propiedad tenemos. De todas formas, para no llegar a la parálisis por el análisis, recomendaría hacer un primer contraste desde la perspectiva de la estrategia global, a través de preguntas como: ¿Qué nivel de apertura o libertad permite la estrategia (y el capital) para desarrollar nuevos negocios (diversificación relacionada vs no relacionada)? ¿Qué frenos se observan, a corto y medio plazo y en clave de cada departamento, para impulsar dicho proceso de diversificación? ¿Cómo impactaría esta diversificación en nuestro modelo de negocio actual? ¿Qué grado de atractivo y/o potencialidad futura podría tener este nuevo mercado?.

    Paso 2. Evalúa las tendencias que afectarán en el medio y largo plazo a cada unidad actual

    Antes de entrar en el análisis de “lo nuevo”, hemos de combinar el paso anterior con un análisis certero de lo que esperamos vaya a suceder con nuestras unidades actuales. El objetivo fundamental es concluir el nivel de premura con el que debiéramos tratar la línea de diversificación, dado un estado determinado del negocio nuclear. Este paso tiene gran importancia y puede ser resuelto internamente, sin gran coste de tiempo o recursos (dado que estará contemplado en la propia reflexión estratégica o en los planes del área comercial y/o marketing).

    Paso 3. Dimensiona las oportunidades de diversificación

    Una vez comprendido el punto de partida interno, toca enfrentar las oportunidades de diversificación. La primera recomendación es disponer de diversas alternativas que permitan no jugárnoslo todo a una carta. Suele ser habitual que el reto de diversificación provenga de algún tipo de amenaza actual o incipiente (concentración en clientes y/o sectores, condiciones de competencia en mercado principal, nuevas legislaciones que afecten la actividad, etc.), por lo que hemos de contemplar diferentes vías de desarrollo y evaluarlas en paralelo. Lógicamente, esto no aplicaría en los casos en los que se haya detectado un ámbito de oportunidad muy específico, y que guarde cierta relación con nuestras competencias esenciales.

    Tanto en el primer supuesto como en el segundo (varias opciones vs específica), el reto será  encontrar información de calidad que soporte las hipótesis a realizar. Si apuntamos a un sector con abundante información sobre su dimensión, tendencias, principales actores, ratios y valores clave, etc. ¡Enhorabuena! Desgraciadamente, en muchas ocasiones sucede lo contrario, y este es uno de los primeros obstáculos a superar.

    ¿Qué alternativas tengo cuando necesito de información (y no existe, o no tenemos la capacidad de acceder a la misma) para una decisión tan relevante? Hay varias líneas de trabajo que podríamos seguir:

    • Comprobar si hay datos del mismo sector en otros lugares del mundo, filtrando, eso sí, los condicionantes propios de la zona en cuestión (y que diferirían en nuestro caso).
    • (Si el sector objetivo del que no tenemos información ya es de ámbito internacional) Recabar información sobre datos y tendencias de productos o servicios sustitutivos de la nueva solución a desarrollar.
    • (Si no hubiera productos o servicios sustitutivos, o no pudiéramos acceder a dicha información) Realizar un contraste directo con los clientes / sectores potenciales y personas experimentadas en el sector, para tratar de obtener valoraciones de detalle, que puedan ayudarnos a hacer estimaciones cuantitativas.
    • Como complemento de los anteriores, o como única vía de referencia, se puede recopilar información de perfil económico financiero de los competidores futuros (datos publicados en el registro). Estos datos nos darán pistas sobre: estructuras de gasto de referencia, rentabilidades promedio, evolución del volumen de negocio, etc.

    Como nota transversal a este paso, me gustaría hacer hincapié en que la información a recopilar debe centrarse tanto en lo positivo como en lo negativo de cada alternativa (hablamos de amenazas o elementos relevantes que pondrían en duda el atractivo del sector de oportunidad). Parece una obviedad, pero he vivido casos en los que se ha querido ver únicamente lo positivo, seguramente condicionados por la necesidad de encontrar una salida a la situación actual.

    Paso 4. Selecciona la mejor opción, teniendo en cuenta lo que tenemos

    Ahora que ya disponemos de información de referencia sobre las distintas alternativas, hay que decidir por cuál nos decantamos. Para ello, y antes de realizar el plan de negocio que se precisa, hay que aclarar un par de cuestiones fundamentales:

    • No empezamos de cero: Si se han puesto sobre la mesa diferentes alternativas de diversificación, entendemos que es porque responden en algún sentido a ciertas capacidades ya existentes. Se recomienda por tanto realizar un ejercicio de detalle, que recorra todas las áreas funcionales (y por unidad de negocio, si así fuera el caso), construyendo un mapa de sinergias integral. El número y calidad de estas sinergias han de ir dándonos pistas del nivel de alineación entre la actividad nueva y la actual.
    • Construyamos la diferencia: Si hemos logrado clarificar las sinergias existentes, y las conclusiones son positivas, ya tenemos medio camino recorrido. Pero…¿Y si, además de entrar, podemos ser un nuevo actor de referencia? Para ello, recomendamos trabajar sobre dichas sinergias, para detectar cuáles de ellas podrían ser o evolucionar hacia una ventaja competitiva en el nuevo mercado. Como ejemplo, recuerdo el caso de una empresa industrial que, habiendo trabajado toda la vida para la automoción, (proveedor de TIER II y I) optó por diversificar al sector de suministros sanitarios. Lo interesante de este caso radica en que las capacidades productivas desarrolladas en el primer ámbito, unidas a prácticas de gestión avanzadas, han facilitado y diferenciado la propuesta de valor de la compañía desde su entrada. A mayor diversidad, mayores probabilidades de ser innovador, y por qué no, de ser más competitivo.

    Paso 5: Elabora el Plan de negocio

    Realizados los contrastes necesarios, toca desarrollar el plan de negocio. Ya hemos avanzado algunos aspectos a incluir en el mismo, pero para completar la definición del proyecto hay que resolver en detalle cómo se va a desarrollar internamente. El último filtro será el del presupuesto a equis años, con el que ya estaremos en disposición de presentarlo a la propiedad, o a los agentes financieros si ha lugar.

    Como nota, decir que no se ha contemplado específicamente la parte de desarrollo tecnológico (en caso de ser necesaria), porque las casuísticas, tanto si es con agentes externos, como si se lleva a cabo de forma autónoma, serían demasiado dispares.   

    Paso 6. Redefine la Estrategia Corporativa y…. ponte en marcha

    Si hemos pasado todas las etapas con éxito, y la propiedad y la financiación del mismo dan su apoyo, es hora de lanzarnos a la acción. Aunque no sea estrictamente necesario hacerlo en el mismo momento, sí que es saludable incorporar esta nueva rama a la Estrategia corporativa. Tanto por coherencia interna (distribución de recursos, prioridades futuras, expectativas del personal, etc.), como por rentabilidad externa (no será siempre, pero quizás podamos sacar provecho comercial en alguna o en ambas líneas de actividad).

    Superados todos los pasos, ¡Ya estamos en disposición de comenzar a implantar el nuevo negocio!

    Como último mensaje de cierre, sí me gustaría  remarcar que la diversificación no debería ser una iniciativa puntual, sino una práctica de perfil sistemático. Porque es una forma de seguir detectando nuevas áreas de oportunidad, en un contexto de permanente cambio. Porque diversifica el riesgo y hace que el conjunto tenga mayor sostenibilidad futura. Porque es un elemento motivador para las personas. Y porque, aunque hayamos fallado en el pasado, el verdadero fracaso sería dejar de intentarlo. 

    Aritz Otsoa de Eribe
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  10. Proyecto interno de colaboración

    17.06.2016

    Para una empresa del sector del caucho, la dependencia hacia una empresa subcontratista y las dificultades de homologación de sus productos de plástico por parte de los clientes, han hecho que se plantee la integración con su subcontratista para ofrecer productos de mayor valor a los clientes de automoción y al mismo tiempo, para mejorar sus servicios.

    A continuación os queremos mostrar un breve resumen de lo que ha sido el proyecto, partiendo desde el punto de partida, indicando las acciones que se llevaron a cabo y finalmente, mostrando los resultados del proyecto. Para conocer los detalles, podéis navegar por la siguiente presentación de Prezi.

    Miguel Etxezarreta
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