Implantación +
  1. 5 ámbitos para mejorar los procesos productivos

    10.06.2018

    Cuando se habla de “procesos productivos” lo primero que nos viene a la mente son las secuencias de actividades requeridas para la elaboración de un producto o un servicio, abarcando desde el inicio de la planificación (de producción y acopios) hasta la entrega final. A nuestro modo de entender, sin embargo, es una inmejorable oportunidad para la mejora de los resultados al brindar la posibilidad de influir directamente en el rendimiento productivo, en el económico financiero y en la calidad percibida por los clientes, al tiempo que incrementa la satisfacción y el compromiso del equipo interno.

    Así, desde OPE Consultores, apostamos por la mejora de procesos productivos como medio de impulso de las empresas con las que colaboramos. Para ello y con el fin de optimizar los resultados obtenidos, a la hora de analizar el nivel de desarrollo productivo desglosamos los procesos en 5 ámbitos (“¡Divide y vencerás!”):

    (leer más…)


  2. OPE Consultores se une a FVEM

    16.04.2018

    Nos complace poder anunciar nuestra entrada en la Federación Vizcaína de Empresas del Metal (FVEM), una de las asociaciones de mayor presencia y representatividad de la Industria Vasca. Seguros de que esta nueva colaboración redundará en beneficio de ambas partes. ¡Esperamos que sea para mucho tiempo!. Gracias al magnífico trato recibido por todo el equipo de FVEM.

    Aritz Otsoa de Eribe

  3. Cómo abordar la transformación digital en PYMEs

    23.02.2018

    Esta entrada la ha hecho Natividad García de Nabab Consulting. Más información aquí: Refuerzo en transformación digital con Nabab Consulting

    Cuando hablamos de paradigmas tan amplios, disruptivos y ambiciosos como el de la Industria 4.0, tendemos a ilustrar sus infinitas posibilidades ubicándonos en esa espectacular fabrica del futuro, donde todos los procesos internos y externos, todas las máquinas, cada producto, incluso cada componente de cada producto, de todos y cada uno de los integrantes de la cadena de valor, están digitalizados e interconectados.

    Y con esa imagen como punto de partida es cuando mostramos, cómo gracias a esa digitalización, al aprovechamiento de toda esa ingente cantidad de datos de clientes, procesos, máquinas, operarios, proveedores… gracias a tener digitalizados todos y cada uno de nuestros procesos y disponer de trazabilidad total de cada uno de nuestros productos durante todo su ciclo de vida, se nos abre un mundo de posibilidades.

    Gracias a todo ello y sabiendo además utilizar en nuestro favor algunas de las muchas palancas tecnológicas, como la realidad virtual, la robótica, el big data, la impresión 3D, etc. ahí si, ahí podemos acceder a oportunidades increíbles: mejorar nuestros índices de efectividad y flexibilidad productiva, acceder a un mayor número de clientes y mejorar su experiencia de usuario, generar nuevos productos y servicios de valor para nuestros clientes, optimizar o revolucionar nuestros modelos de negocio desde todos los ángulos, y con todo ello conseguir mejorar nuestra rentabilidad a la vez que garantizar la sostenibilidad de nuestro negocio en un entorno global digital competitivo y cambiante.

    Pero, ¿qué entiende la PYME con todo esto? En base a nuestra experiencia, el discurso que debe trasladarse a la PYME ha de ser muy diferente. Tengo la sensación de que, en determinadas ocasiones, las empresas pueden pensar que estamos vendiendo el mundo prometido, algo muy alejado de sus posibilidades y de su día a día. Y esto, lejos de animar a las PYMEs a arrancar con firmeza su proceso de transformación digital, hace que piensen que la Industria 4.0, la transformación digital, no es para ellos.

    La transformación digital entendida como un proceso clave de adaptación al nuevo contexto del mercado, que toda empresa que quiera perdurar en el tiempo debe abordar es de aplicación a toda empresa o negocio, independientemente de su tamaño y/o sector de actividad. Y por tanto también a las PYMEs.

    Por tanto, la pregunta ¿qué es la transformación digital o la Industria 4.0? no tiene una respuesta única, cada empresa tiene la responsabilidad de definir qué significado tiene para ella y en base a ello “transformarse” para encontrar su posicionamiento competitivo en este nuevo entorno global, tecnológico y cambiante.

    Es por ello que cuando explicamos el concepto de Industria 4.0 apoyándonos en ejemplos motivadores, hemos de tener la precaución de utilizar ejemplos cercanos a la realidad, punto de partida y al “significado” que la Industria 4.0 pueda tener para las PYMEs y si nos es posible para esa PYME en concreto. Y utilizar dichos ejemplos para explicar no sólo el resultado de dicha transformación, sino el camino que desde el inicio del proceso de transformación ha recorrido la PYME concreta.

    En la práctica, la Transformación Digital o Industria 4.0 trata sobre:

    • La automatización de procesos y el desarrollo de redes de suministro digitales pueden generar importantes mejoras en calidad y eficiencia y reducciones en costes operativos.
    • La digitalización de la relación pre y post venta con clientes permite mejorar las ratios de captación, el conocimiento de necesidades o la experiencia de usuario, mejorando la percepción sobre nuestra propuesta de valor.
    • La digitalización de la oferta de productos y servicios permite diferenciarnos de nuestra competencia y, si se aprovecha bien, puede transformar nuestro modelo de negocio, adaptándolo a nuevos entornos competitivos.
    • El aprovechamiento y aplicación de los desarrollos de tecnologías “palanca” o KETs (IoT, Data analytics & BigData, Cloud computing, Realidad virtual y aumentada, Fabricación aditiva, Ciberseguridad, Robótica colaborativa, Visión artificial…) facilitan la transformación en los 3 ámbitos citados de procesos, clientes y oferta/ modelo negocio.
    • Pero más allá del reto tecnológico, la transformación digital supone un cambio cultural de calado que afecta y depende del conjunto de PERSONAS de la organización. Supone una amenaza para muchos puestos de trabajo actuales y una oportunidad para liberarnos de tareas repetitivas y aprovechar el potencial humano para aportar valor diferencial.

    Entonces, ¿cómo abordar la transformación digital en PYMEs? Dependiendo del punto de partida y del nivel de ambición de cada empresa:

    Podemos ayudaros a “desmitificar”, a acercarnos y comprender el reto, a medir y reflexionar sobre vuestro grado de madurez y potencial de transformación digital:

    • Para diseñar y ejecutar estrategias de crecimiento.
    • Para transformar productos, servicios y modelos de negocio.
    • Para adaptar la operativa, los recursos y los procesos.
    • Para interactuar con clientes, proveedores y aliados.
    • Para sensibilizar, capacitar y dotar de recursos a las personas.

    Podemos ayudaros a “aprender creciendo” y a “crecer aprendiendo”:

    • A identificar y a elegir oportunidades de transformación digital.
    • A experimentar, a lanzar y desarrollar proyectos piloto.
    • A explotar y escalar oportunidades de diversificación y crecimiento.
    • A generar capacidades internas para replicar el proceso con autonomía.
    • A reforzar liderazgos y asentar una cultura basada en comportamientos innovadores.
    Iñaki Garagorri
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  4. Proyecto compartido: claves para una estrategia (más) eficaz

    29.09.2017

    Quiero aprovechar este artículo de reflexión para compartir con vosotros uno de los cambios  más notorios que estoy viviendo en el área de la Estrategia Empresarial, y que he podido corroborar con clientes de muy diferente perfil: necesitamos involucrar en el Diseño (e Implantación) de Planes Estratégicos al mayor número posible de personas de nuestros equipos para crear un Proyecto compartido.

    No pretendo ser políticamente correcto, utilizando argumentos simplistas en la línea de “cuantos más mejor” o “todos a una…”; ni todos tenemos el mismo rol en la empresa, ni tampoco las capacidades para entender y anticipar las necesidades del negocio y el mercado. Por tanto, no, si no se siguen una serie de condiciones.

    Por otro lado, tampoco podemos extrañarnos cuando, sobre la base de planes con un alto nivel de visión y excepcionalmente llevados a detalle, fallan (o se diluyen los principios básicos) a medida que van descendiendo en la cadena de mando. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado con personas de nuestro equipo, sean directivos, mandos intermedios o de responsabilidades inferiores, con graves problemas para sintetizar hacia dónde pretendemos ir?. Leía en un artículo de Harvard Business Review (Can You Say What Your Strategy Is?), que la mayoría de los altos ejecutivos eran incapaces de resumir en 35 palabras la esencia de su estrategia (Strategy Statement, o la suma de “Objetivo”, “Ámbito de actuación” y “Ventaja competitiva”). La falta de claridad de pensamiento y de comunicación de los líderes es lógicamente un primer freno para un correcto despliegue.

    De todas formas, y retomando la reflexión inicial, quisiera centrarme más en un proceso de creación y despliegue participativo, frente a otras fórmulas más convencionales en las que el líder, y a veces su equipo, marcan el camino y el resto lo interpreta y aplica. ¿Qué claves o cuestiones relevantes deberíamos tener en cuenta a la hora de plantear un proceso de este tipo?.  He aquí las que considero más importantes:

    1. Filosofía de compañía: la cultura, los valores, las formas de hacer son el reflejo de la personalidad de cada empresa. Por lo tanto, hemos de comenzar nuestra evaluación interna por ahí. De la misma forma que, según dicen, los perros se parecen a sus dueños, las empresas muchas veces tienen comportamientos (como reflejo tangible de dicha cultura, valores,…) interiorizados e incluso heredados de sus fundadores y directivos. Por lo tanto, no hablamos únicamente de contrastar la filosofía de los integrantes de la empresa, sino también de la propiedad. El respeto a las personas, la transparencia y honestidad en los actos y comunicaciones, la capacidad de análisis y posterior autocrítica (constructiva, en el marco de la humildad), o la apertura al aprendizaje y orientación al cambio, son elementos que favorecen la generación de un Proyecto compartido. Como estamos hablando de cultura de empresa, debemos ser conscientes de que no se puede pasar rápidamente del blanco al negro, especialmente si partimos de una filosofía de empresa muy alejada de lo anteriormente descrito. No es imposible, pero como sucede con las personas (y de eso se trata precisamente), hay que ir construyéndolo poco a poco, demostrando el cambio mediante los hechos.
    2. Capacidad del equipo: yo siempre defiendo que todo el mundo tiene aportaciones interesantes dentro, y que lo relevante es saber cómo y cuándo aflorarlas. “Involucrar al mayor número de personas” no significa hacerla partícipe de todo el proceso en su conjunto, sino permitir que comparta sus aportaciones en lo que realmente domina. A cada uno se nos supone expertos en nuestro rol en la empresa, por lo que el futuro de la empresa puede nutrirse también de la suma de muchas pequeñas buenas ideas. Y no hablo solo de aspectos técnicos de un puesto, sino de todo el ecosistema interno que rodea a cada uno (claridad organizativa, herramientas de gestión y planificación, aspectos relacionales, condiciones de trabajo, y un largo etcétera).
    3. Dirección descendente y ascendente (Top down & Bottom up): aunque cambiemos de paradigma dando entrada a perfiles antes no contemplados, hay un flujo lógico que ha de mantenerse por motivos obvios. El equipo directivo  seguirá siendo parte muy protagonista en este proceso, tomando el liderazgo del proceso, delimitando qué se cuenta, hasta qué niveles, con qué resultados esperados, y haciendo un esfuerzo especial en aclarar la razón por la que se está haciendo un planteamiento de este tipo. Cualquier cambio importante en las formas de hacer puede generar desconfianza, y tomando la delantera explicando los porqués que lo originan, puede valernos para generar ilusión y dinamismo. Una vez ya queda claro el campo y las reglas del juego, ya se puede activar el proceso en sentido ascendente.
    4. Comunicación y Retroalimentación: hablamos de gestionar adecuadamente las expectativas. Si hemos pedido participación en algo que, en principio, no entra dentro del cometido de muchas personas, es de recibo devolver ese esfuerzo explicando apropiadamente los resultados. Y me detengo en la palabra “apropiadamente”; cuestiones como la dimensión de la empresa, el nivel de confidencialidad de algunos contenidos, o el tiempo disponible para el acto de comunicación (que siendo a gran número de personas, será más bien poco), pueden llevarnos a ser demasiado escuetos, generando frustración y volviéndose en nuestra contra. Hay que preparar bien lo que es imprescindible y, en función del contexto, garantizar que habrá un momento dónde contestar dudas, entrar al detalle de algunas cuestiones, o medir el nivel de ilusión y acuerdo con el nuevo proyecto. Sin olvidar que llegará el momento de desplegar la estrategia en detalle, para cada uno de los departamentos, equipos y puestos.
    5. Red de agentes del entorno: hoy día, la sensibilidad y disposición a la colaboración empresarial ha crecido notablemente porque, en esencia, somos capaces de llegar más lejos acompañados que solos. Las celopatías más emocionales han quedado atrás, y ya resulta más común ver a clientes, proveedores, expertos en diferentes materias, etc. tomando parte en las reflexiones estratégicas. La figura del gurú omnipotente está migrando hacia una mayor variedad de colaboradores que, cada una en su campo, es capaz de darnos al equipo inputs de gran valor. Aunque el Proyecto compartido trata principalmente de generar mayores conexiones entre las personas de la empresa, defendemos esta posibilidad como fuente de inspiración adicional, por su capacidad de generar ilusión y porque también puede permitir un despliegue más eficaz. Por ejemplo, si pensamos dar un cambio integral a nuestro modelo de relación con los clientes, ahora que la tecnología nos abre nuevos horizontes, ¿qué mejor que contar con sus aportaciones de inicio, antes de invertir y apostar por desarrollos gestados únicamente “desde dentro”?. Lógicamente, midiendo qué se le cuenta, limitando su participación al objetivo para el que se le convoca, y ante todo, teniendo la certeza de que se puede confiar en su discreción.
    6. Creatividad en el proceso: en la línea del punto 5, pero más centrado en las técnicas que potencien la creatividad de las aportaciones de nuestra gente durante las sesiones. A todos nos pasa que, cuanto más metido estás en algo, más difícil nos resulta abstraernos y tener un enfoque diferente e innovador. Pues en estos procesos sucede lo mismo. Si las sesiones se desarrollan cambiando las rutinas habituales y más ortodoxas (ejemplo: fuera de la empresa, en espacios abiertos, con ejercicios individuales y grupales, apoyados por materiales para dibujar, construir, visualizar, etc.), no solo sirve como mecanismo para fomentar una mayor y mejor efervescencia de ideas u opiniones, sino para reforzar la idea al equipo, que es elemento innegociable en este planteamiento.

    En el momento actual en el que muchas empresas están replanteándose la totalidad de sus modelos de negocio debido a las múltiples palancas de cambio disruptivo (Industria 4.0, Transformación digital, Servitización, etc.), he querido poner el acento en lo único que puede hacer realidad ese cambio: las personas. Y una transformación tan profunda y de largo plazo, sea en la dirección que sea, solo será exitosa si todos empujamos en la misma dirección; dicho de otra manera, si todos compartimos un mismo Proyecto.

    Aritz Otsoa de Eribe

  5. Consultoría y continuidad empresarial

    21.06.2017

    A inicios de junio tuve la ocasión de presentar los resultados de una investigación que hemos realizado junto con Nekane Aramburu de Deusto Business School en IFKAD (International Forum on Knowledge Asset Dynamics) en San Petersburgo. En la foto estamos Nekane y yo junto con Klaus North de Wiesbaden Business School (fue él quien nos animó a presentar el paper).

    En el estudio hemos medido el impacto de la intervención de consultoría en PYMEs en situación de vulnerabilidad. Hemos recopilado información de 75 PYMEs que han recibido apoyo de consultoría en el marco del plan de choque GARAITUZ de la Diputación Foral de Gipuzkoa y la hemos comparado con la del conjunto de empresas de Gipuzkoa del mismo tamaño, actividad y situación de vulnerabilidad (grupo de control de 1.542 PYMEs).

    Resumiendo (debajo tenéis el documento de presentación que utilizamos), se puede concluir que:

    – La intervención de consultoría tiene un impacto positivo en el rendimiento económico de PYMEs en situación de vulnerabilidad (EBITDA, Cash-flow, Rentabilidad económica).

    – La intervención de consultoría tiene un impacto parcial en el crecimiento de PYMEs en situación de vulnerabilidad (el incremento de personas empleadas es mayor pero los ingresos crecen en menor medida).

    – La intervención de consultoría tiene un impacto parcial en el rendimiento financiero de PYMEs en situación de vulnerabilidad (la liquidez mejora en mayor medida pero aumenta el endeudamiento y el incremento del cash-flow operativo es menor).

    Una primera interpretación es que el propio planteamiento de intervención de consultoría ha podido primar la mejora de la liquidez (incrementando el endeudamiento a largo plazo para ello si es necesario) y del rendimiento económico (actuando sobre todo en reducción de costes, teniendo en cuenta que la situación de partida de las PYMEs era de pérdidas). Más información sobre el esquema de intervención de OPE Consultores aquí: Metodología de actuación en PYMES en situación de vulnerabilidad

    Tomando como base el modelo de análisis de vulnerabilidad de PYMEs desarrollado (Metodología de análisis y diagnóstico en empresas en situación de vulnerabilidad), la experiencia adquirida en el programa GARAITUZ y el aprendizaje generado en el marco de Aprender a Crecer, hemos evolucionado la metodología y hemos lanzado REAKTIONS junto con Onura, un planteamiento diferencial para ayudar y acompañar en el crecimiento a PYMEs con distinto grado de vulnerabilidad.
    Iñaki Garagorri
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  6. Serviti… ¿qué?

    01.12.2016

    Hace ya bastantes años, antes de que hubiera oído hablar de servitización, en uno de los primeros proyectos que hice en OPE, me encontré con una empresa que se definía como “fabricante de maquinaria”. También prestaban servicios de mantenimiento, pero me dijeron que no querían hacerlo, que a ellos lo que realmente les gustaba era fabricar máquinas, que estaban más cómodos en planta, que el mantenimiento implicaba viajar, adaptarse a los calendarios y horarios de los clientes… Al analizar la cuenta de resultados, observé que más de la mitad de sus ingresos se originaban por servicios de mantenimiento.

    Por estos lares es habitual no querer ser una empresa de servicios. Queremos ser industria, queremos máquinas, viruta y taladrina. Los servicios son para muchas empresas el peaje a pagar por fabricar productos. A regañadientes, por exigencia de los clientes, nos vemos obligados a prestar servicios de asistencia técnica. Como centro de gastos. Sin visión de negocio. Sin estructura ni capacidad para dar una buena respuesta en plazo o calidad. Sin pensar en escalabilidad. Cerrando los ojos a oportunidades, como la empresa “fabricante de maquinaria” (¿o era “prestadora de servicios”?) de la que hablaba al inicio.

    La transformación se ha iniciado y no tiene marcha atrás: Barclays’ 2016 Annual Manufacturing Report (aunque los datos se refieran al Reino Unido, el fenómeno es global). Las empresas industriales tienden cada vez más a la servitización.

    Un ejemplo clásico es Xerox. Fabrica impresoras, sistemas multifunción y fotocopiadoras pero, en vez de venderlas como productos, oferta la impresión como servicio y factura y cobra por cantidad de páginas impresas al mes.

    Otro de los ejemplos más conocidos es Rolls Royce, que, además de coches de lujo, también fabrica motores para aviones, barcos o submarinos. Pasó de un modelo de vender motores y prestar servicios de mantenimiento (con la paradoja de que, cuanto menos fiables eran sus motores, más ingresos generaba por mantenimiento) a ofrecer y cobrar por horas de vuelo (alineando sus intereses como proveedor y los de sus clientes por motores fiables y bien mantenidos).

    Un referente más cercano es CAF, que fabrica trenes, por supuesto que sí, pero que si no prestara servicios de mantenimiento, se hiciera cargo de la financiación de los proyectos, desarrollara proyectos llave en mano o gestionara concesiones ferroviarias, habría desaparecido hace tiempo.

    La servitización no es coto exclusivo de la industria. Los concesionarios de coches obtienen mayores márgenes por recambios, mantenimiento, financiación o seguros que por la propia venta de coches. La mayoría de empresas TIC del entorno han migrado de vender producto a modelos SaaS (Software as a Service). Y esta tendencia es imparable.

    Como último ejemplo me decanto por el i-Bolt de Matz Erreka. Para mí es un caso paradigmático de servitización. Conocemos bien el sector tornillero y la dificultad para diferenciar un producto tan “commoditizado” que dio pie a la “fábula del tornillero de Plentxi”. Tuve la ocasión de conocer a Imanol Olaskoaga, director general de Erreka Fastening Solutions, en la Jornada sobre oportunidades de negocio en el sector energético que organizó la agencia de desarrollo de Debagoiena/ Alto Deba. Imanol nos contó de primera mano la historia detrás del i-Bolt y, gracias a SPRI, ahora podemos difundirlo:

    Un último mensaje a modo de conclusión (si quieres profundizar más, haz click aquí). Hay dos aspectos fundamentales a contemplar y gestionar a la hora de encarar procesos de servitización:

    – La evolución de la preferencia por la propiedad de bienes a su uso y disposición sin necesidad de adquirirlos.

    – El cambio en las relaciones entre proveedores y usuarios hacia interacciones más cercanas/ regulares/ continuas y de mayor valor (asistencia técnica, mejor uso y aprovechamiento del bien, etc.).

    Iñaki Garagorri

  7. La Servitización: un reto para las pymes industriales

    En los últimos años está creciendo el interés de las empresas en la servitización como una de las vías para mejorar su competitividad en el mercado, y abrir nuevas oportunidades de negocio. Sin embargo, la servitización no es una estrategia nueva para las grandes empresas, que hace ya 20 años empezaron a implementarla para ofrecer “soluciones” a sus clientes. La diferencia radica en que ha dejado de ser una estrategia exclusiva de las grandes para convertirse en una estrategia que se está empezando a incorporar en las pymes (Harvard Deusto, Business Review).

    En el año 2008, tuvimos la oportunidad de colaborar en la realización del Plan Estratégico de AFM Advanced Manufacturing Technologies para el periodo 2009-2012. Plan que contó con la participación de empresas referentes del Sector. Ya entonces, se recogía que uno de los retos de las empresas debía basarse en evolucionar el posicionamiento de las mismas en el mercado. Posicionamiento referido al eje “fabricante de producto estándar-especializado a fabricante de servicios-soluciones”, dado que este enfoque iba a permitir la evolución del Sector así como la orientación de sus estrategias de desarrollo posteriores. En este sentido, se observaba qué, dadas las evidentes diferencias de los modelos de negocio entre uno y otro enfoque, la adaptación de los mismos era un factor clave de éxito estratégico de las empresas. Algunos de los elementos facilitadores identificados en aquel momento para avanzar en dicha evolución fueron: la tecnología, la capacitación y desarrollo de las personas, la puesta en valor del servicio como fuente de ingresos y herramienta de fidelización, el profundo conocimiento del cliente, el desarrollo de la relación directa cliente-fabricante (canal), y la generación de confianza con el cliente. Aspectos que, en la actualidad, adquieren nuevas dimensiones si inter-relacionamos la servitización, la industria 4.0 y la esmartización.

    El comenzar a vender servicios-soluciones, a menudo, se considera un gran paso en las pymes. Puesto que esta decisión es, en esencia, un “viaje de transformación” que requiere de cambios significativos, conduce a la empresa al cuestionamiento de su modelo de negocio, y al desarrollo de las capacidades necesarias para proveer los servicios que complementen su oferta de productos más tradicionales. En esta evolución, en la que el producto se configura como una plataforma para ofrecer servicios, la empresa debe replantearse qué ofrece (propuesta de valor), para quién (clientes objetivo), cómo (operaciones/capacidades) y, con qué modelo de cobros y pagos (forma financiera de relación entre usuario y proveedor del activo).

    El número de empresas que ha reorientado su posicionamiento de fabricante de producto a soluciones es creciente. Como hemos señalado antes, son las empresas más grandes las que iniciaron esta (r)evolución ya que el tamaño les ha permitido tener más medios para asignar recursos a estas nuevas actividades. Pero no hay que perder de vista que cada tamaño de empresa tiene sus ventajas. Una ventaja destacable de las pymes está en la estrecha relación con el cliente, permitiendo una transición de producto a soluciones más gradual y gestionable, gracias a un mayor entendimiento y confianza con el mismo.

    En cuanto al impacto de la servitización sobre el rendimiento empresarial, hay autores (Tim Baines, Ali Bigdeli, Carlos Galera. 2016) que lo han cifrado en torno a un crecimiento de entre el 5-10% del beneficio por año. Dicho esto, es importante resaltar qué el proceso de servitización es lento y exige alcanzar una masa crítica (% de la oferta de servicios sobre las ventas totales de la empresa) para poder rentabilizarlo; algunos autores establecen en un 30% el nivel mínimo necesario para invertir la tendencia a la disminución de resultados (Visnjic et al., 2013).

    Como podemos ver, la servitización es una estrategia que tiene su complejidad y probablemente no sea una estrategia “ganadora” para todo tipo de empresas. Desde nuestra experiencia es importante que la pyme, antes de iniciar este camino, analice y se cuestione si el desarrollo de los servicios es la estrategia a seguir, valorando el riesgo que asume frente al beneficio esperado.

    Si la servitización es la apuesta de futuro, la empresa debe profundizar en las necesidades de sus clientes y trabajar relaciones basadas en la confianza, centrándose, inicialmente, en añadir aquellos servicios básicos e intermedios (ej. Instalación y mantenimiento, retrofitting, formación de producto, ingeniería de proceso o negocio, sistemas de pagos basados en la variabilización del coste, etc.) que apoyen el negocio tradicional para, posteriormente, evolucionar hacia servicios o soluciones avanzadas (ej. Contratos de disponibilidad, contratos de rendimiento a largo plazo, co-diseño y desarrollo de productos con el cliente, etc.) y abrir así, vías a nuevas oportunidades de negocio. Al mismo tiempo, deberá ir adecuando su organización, estructura, mecanismos de coordinación, perfiles y capacidades de las personas, etc. que le permitan evolucionar de manera eficiente en la estrategia de servitización. Finalmente, en este camino, es importante no olvidarse de las nuevas tecnologías (tecnologías de información y comunicación, de automatización, sensorización, procesamiento, otras tecnologías relacionadas con la industria 4.0) que van a suponer la incorporación de nuevas “formas de hacer” y un gran impulso a la implementación de prácticas de servitización.

    En definitiva, los procesos de servitización conllevan su riesgo pero, probablemente, en el contexto actual (mercados globalizados, sobre-producidos y sobre-ofertados, con menos espacio para los competidores, en el que la calidad no es el elemento diferencial y la velocidad es clave,…)  sea más arriesgado no intentarlo. 

    Cristina Martínez

  8. Ejemplos de aplicación de inteligencia artificial

    La esmartización se presenta como una de las principales palancas para el desarrollo de la servitización. Y el potencial de desarrollo de la esmartización depende en gran manera de la evolución futura de la inteligencia artificial (Preparing for the future of artificial intelligence).

    Por circunstancias de la vida (proyectos, colaboradores), me ha tocado acercarme a la temática y no hay día en el que no publiquen noticias relacionadas con Inteligencia Artificial, Machine Learning, Deep Learning o similares. Si quieres conocer las diferencias entre estos conceptos, pincha aquí.

    Aunque no seamos conscientes, la inteligencia artificial está detrás de las recomendaciones musicales de nuestra app de streaming, del servicio de atención al cliente de esa web que visitamos, de la clasificación de correos no deseados en nuestra bandeja de entrada, o de las recomendaciones de compra cuando estamos buscando regalos para Navidad.

    Cuando empresas competidoras de la talla de Amazon, Facebook, Google, IBM y Microsoft se unen para crear una alianza en inteligencia artificial, es que el tema va en serio. La Universidad de Stanford ha publicado hace poco Artificial Intelligence and Life in 2030 en el marco de la iniciativa The One Hundred Year Study on Artificial Intelligence. El informe plantea que para 2030 estaremos rodeados de inteligencia artificial y que revolucionará el transporte, la sanidad o la educación. Bill Gates, Elon Musk o Stephen Hawking han mostrado su preocupación por el impacto que la inteligencia artificial puede tener sobre la seguridad o el empleo. En el informe se confirma que tendrá un impacto considerable sobre el empleo, pero se indica que es difícil de medir porque es más sencillo anticipar los puestos de trabajo que desaparecerán que los nuevos que surgirán (informe de Accenture sobre el impacto de la inteligencia artificial en las labores de gestión). Y, de momento, no ven razones para alarmarse por una posible rebelión de las máquinas contra la humanidad (Sayonara baby ;-)). En el ámbito de la seguridad, hay aplicaciones asombrosas, que generan controversia: Al parecer, un sistema de reconocimiento facial es capaz de reconocer si una persona es delincuente o no con un 90% de precisión.

    La inteligencia artificial no para de crecer, es un factor relevante para el crecimiento económico y en el futuro habrá aplicaciones que hoy en día no somos capaces de imaginar.

    Google cuenta con un grupo de investigación denominado Google Brain que ha desarrollado más de 1.000 proyectos de inteligencia artificial para que los productos de Google que utilizamos a diario funcionen cada vez mejor (entrevista con un investigador de Google Brain). Un ejemplo curioso de cómo funciona esto de la inteligencia artificial lo tenemos en Google Translate. El reciente cambio a un nuevo sistema basado en redes neuronales ha permitido mejorar la calidad de las traducciones y la traducción directa entre diferentes lenguajes no traducidos de forma previa sin necesidad de lenguajes intermedios como el inglés. Lo curioso es que, para hacerlo, han observado que el propio sistema ha generado una especie de “interlengua”.

    Otro caso interesante es DeepMind. Se creó en Londres en 2010 y fue adquirida -cómo no- por Google en 2014. Desarrollan programas para resolver problemas complejos sin necesidad de que nadie les enseñe a hacerlo. Desarrollaron DQN, que aprendió de forma autónoma a jugar y ganar en 49 juegos de Atari (entre otros, los míticos Breakout o Space Invaders) y va a enfrentarse a juegos más complejos como Starcraft 2, o AlphaGo, que en marzo de 2016 consiguió vencer al campeón mundial del milenario juego chino go. Entre las aplicaciones de inteligencia artificial en las que están trabajando, destacan las relacionadas con la reducción del consumo energético o la salud.

    Un vídeo resumen sobre DeepMind:

    Vídeo que presenta diferentes aplicaciones de Watson, desarrollado por IBM, en distintos ámbitos y sectores:

    Y, para finalizar (la lista es interminable), un ejemplo cercano -y, a la vez, internacional- de aplicación de inteligencia artificial lo tenemos en Sherpa. Esta empresa vasca se ha echo un hueco compitiendo con Siri de Apple, Cortana de Microsoft, Google Now/ Google Assistant, Amazon Echo/ Alexa o el futuro asistente de Samsung.

    Un breve vídeo sobre Sherpa:

     

    Iñaki Garagorri

  9. Una organización ‘al servicio’

    29.11.2016

    Siempre que escucho la palabra, o el término, servitización, me acuerdo de dos hechos puntuales que se quedaron grabados en mi mente. El primero fue hace aproximadamente 8 años,  realizando la reflexión estratégica con un grupo de empresas, donde se identificó como una oportunidad estratégica ‘hacer negocio’ con los servicios. Hasta ese momento, los servicios que se ofrecían, principalmente postventa, habían sido un ‘lastre’ para las empresas. Hacer realidad el incremento del negocio vendiendo servicio, parecía una locura.

    El segundo hito, fue cuando Antxon López Usoz, Director de Innovación del Grupo Danobat, en la mesa redonda organizada por Basque Industry 4.0 (2014, primera edición) insistió en la importancia y necesidad de construir una organización y personas preparadas para, más allá de fabricar productos, ofrecer servicios. En la reciente edición, del mismo evento, se ha constatado su criticidad, al ser todavía un tema no resuelto.

    Cuando hablamos de la servitización, lo primero que nos viene a la cabeza es la transformación a nivel de negocio. Una nueva forma de orientar y generar negocio. Sin embargo, como bien dice el Profesor Tim Baines (Aston Businees School), el verdadero reto está en transformar toda una organización, y su cultura, para dar respuesta a la nueva orientación del negocio.

    La transformación organizacional radica en comprender qué repercusión tiene la servitización en nuestra organización actual, creando una organización ‘al servicio’ de nuestra estrategia.

    Las soluciones adoptadas en nuestras diferentes experiencias han sido diversas. Ellas han dependido de las decisiones estratégicas determinadas por cada una de las empresas, en relación a los servicios a incorporar en su aportación de valor a sus clientes.

    Por ejemplo, una empresa dedicada a la compra – venta de equipos, decidió dar un salto en su propuesta de valor, incorporando servicios, tales como: formación / capacitación, asesoramiento, outsourcing de operaciones a realizar por los propios equipos, etc. Transformaron su actividad de venta exclusiva de equipos, a ventas paquetizadas, llegando a crear un equipo de personas con orientación más a proyectos y, en consecuencia, a cliente.

    Otra experiencia vivida por OPE Consultores, ha sido en una empresa del sector de máquina herramienta. Su decisión estratégica ha sido crecer, principalmente, a través de ofrecer servicios a sus clientes, más allá del servicio postventa, incorporando mantenimientos predictivos, capacitación a los responsables de mantenimientos de las plantas de sus clientes, asesoramiento en la mejora del rendimiento de la propia máquina, etc. Para ello, ha transformado el departamento de servicio en un negocio en sí mismo, con todo lo que ello conlleva; creación de su propio órgano de gestión, plan de gestión, presupuesto para invertir en desarrollo, etc.

    En ambos casos, tan importante como la transformación organizacional, ha sido la relativa al ámbito de personas, como a su cultura.

    Los perfiles y capacidades que se requieren son distintos a los exigidos anteriormente. Para potenciar la servitización, se solicitan competencias actitudinales (más humanistas) para mantener una relación con clientes, así como competencias de gestión para la toma decisiones en organizaciones con mayor autogestión.

    En relación a la cultura, tanto los estudios como la realidad nos demuestra la idoneidad de desarrollar una ‘cultura de clan’, donde el compromiso personal, la amplia socialización y la autogestión dan forma a las conductas de las personas. Estos comportamientos favorecen el desarrollo de los servicios.

    Remarcar, como resumen del artículo, la criticidad de analizar la idoneidad de nuestra organización para la consecución de la estrategia de servitización definida, desde la perspectiva de la propia estructura organizativa, como desde los comportamientos de las personas, generando una cultura.

    En ese caso, os habéis parado a pesar si vuestra organización está ‘a vuestro servicio’

     


  10. Las 5Cs del proceso de sucesión

    23.06.2016

    Os adjunto un ameno artículo en el que en un estilo desenfadado, pero muy acertado en su fondo, la autora, Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez, comparte su visión de las claves para el éxito de los procesos de sucesión. Las denomina las 5 Cs y las equipara a las ya reconocidas  5 S del “lean manufacturing”.

    Rafael Etxezarreta
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