Elixabete Iriondo
  1. The Importance of Values in Building a High Performance Culture

    28.02.2018

    A continuación incorporamos un artículo de Richard Barrett, autor de referencia en materia de valores y transformación cultural en las organizaciones.

    Es un post muy interesante y completo sobre la importancia de la alineación entre los valores culturales de la organización y sus trabajadores. Nos dice que estos valores compartidos guían la toma de decisiones y tienen influencia directa, entre otras, para atraer y retener el talento de las personas. Habla de la conexión directa entre los resultados financieros y del nivel de alineación entre valores – trabajadores; y que por consiguiente, son una de las claves para el éxito de las organizaciones.

    Espero que os guste.

    The Importance of Values in Building a High Performance Culture (By Richard Barrett)

     

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  2. ¡Pon el foco; centra tus esfuerzos!

    26.02.2018

    ¿Está de moda hablar de los valores en las organizaciones? Hoy día nos encontramos con que los valores y su desarrollo están cobrando cada vez mayor importancia. Aquello de la Visión, Misión y los Valores básicamente enmarcados y colgados en la pared está pasando a la historia. Estos elementos empiezan a ser la base para muchas decisiones en cualquier entidad; entre otras, para valorar el desempeño y alineación de las personas, para el diseño del modelo organizativo, e incluso para el diseño de las instalaciones. Éstas tienen gran influencia en los comportamientos de las personas ya que nos limitan o “invitan” a ciertas conductas. Por ejemplo: si queremos que las personas colaboren eliminemos las barreras y despachos, si no queremos que la gente fume no pongamos ceniceros, etc. Esto ya lo estamos viendo en empresas de referencia desde hace tiempo.  (leer más…)

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  3. Un caso de éxito sobre el desarrollo de la Iniciativa – GOIENA KOMUNIKAZIO TALDEA

    Os vamos a contar una experiencia reciente en un cliente de un proyecto de desarrollo de los valores. En esta organización, la decisión clave de la dirección ha sido poner el foco en un único valor como estratégico y trabajar dicho valor en distintos frentes durante un año. Con la participación de distintos grupos de personas abarcando toda la organización, se ha realizado la definición del valor;  y se ha trabajado en la identificación y la concreción de los comportamientos observables que reflejan el mismo. Las líneas de trabajo han sido:

    • Cambio en el comportamiento individual de las personas. Dentro del sistema de desarrollo individual, las competencias actitudinales a trabajar se han enfocado únicamente en los comportamientos observables que definen el valor priorizado.
    • Cambio en el comportamiento de los líderes de la organización. Los responsables con personas a su cargo son ejemplo y sus comportamientos desarrollan los valores; por tanto, la cultura de la organización. Por ello, se han trabajado:
      • A través de comunidades de aprendizaje, practicar para la comprensión e interiorización del rol que juegan como ejemplo que son, para fomentar aquellos comportamientos elegidos en el resto de las personas de la organización.
      • Trabajo de sensibilización a dichas personas en el valor.
    • Introducir el valor en las dinámicas de trabajo. Se han introducido nuevas prácticas que favorecen e impulsan ciertas conductas perseguidas, ligadas al desarrollo del valor estratégico en la operativa diaria.

    La participación del equipo humano a lo largo de todo el proceso ha sido vital, así como la comunicación, para garantizar su compromiso y la adhesión al proyecto.

    Lo que todavía no os habíamos contado es que la mayor clave han sido ellos mismos, es decir, el equipo de GOIENA, y la respuesta que han dado a lo largo de todo el proyecto, desde el inicio hasta el final; asumiendo todas las decisiones, cumpliendo el plan de trabajo en contenidos y plazos. ¡Ha sido una experiencia estupenda!

    EKIMENA balorearen garapena – GOIENA KOMUNIKAZIO TALDEA

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  4. How is Big Data Changing Company Decision Making

    01.12.2016

    Incluimos a continuación un extracto de una entrevista en la que hablan sobre cómo está influyendo el Big Data en la toma de decisiones en las empresas. Destaca la incorporación de la información sobre los consumidores y las redes sociales, y la enorme presión actual para utilizar dicha información para tomar decisiones.

    (In English)

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  5. CASO PRÁCTICO: Migrando a la gestión de proyectos

    Os voy a contar un caso práctico de transformación del modelo de gestión originado por la estrategia de servitización, aunque todavía no de éxito, ya que se trata de una empresa que se encuentra en pleno proceso de cambio.

    Esta empresa, tras la realización de su reflexión estratégica para el periodo 2016-2019, ha decidido apostar por la servitización, incorporando una amplia gama de servicios que anteriormente no prestaba a sus clientes. Su actividad estaba centrada en la venta de bienes de equipo y realizaba reparaciones de los mismos. Actualmente, ha ampliado su oferta ofreciendo desde el mantenimiento preventivo, predictivo, reparación, formación al personal sobre el uso de los equipos vendidos al cliente, hasta la prestación de un nuevo servicio de uso de sus propios equipos por personal propio y en casa del cliente.

    En estos momentos están trabajando en el ámbito organizativo, para lo cual, un aspecto clave es la nueva orientación al cliente. Han identificado una nueva figura muy similar a la comúnmente denominada como “responsable de cuenta de cliente”, que ha de responsabilizarse de todo aquel equipo y/o servicio vendido y/o prestado a cada cliente. El objetivo es dar una respuesta integral y personalizada, con una persona responsable de garantizarlo.

    En este contexto, se han dado cuenta de que el sistema de gestión actual que se estructura por procesos y objetivos, tal como tienen organizados los datos, no les permite obtener la información adecuada para conocer la eficiencia y la rentabilidad del servicio prestado a cada cliente. Necesitan gestionar datos sobre costes y dedicaciones que actualmente están estructurados con otra lógica de negocio.

    Aunque es muy incipiente, han decidido migrar a una aproximación de lo que sería la gestión de proyectos, considerando la cuenta de cada cliente como si fuera un proyecto. Actualmente, están definiendo nuevos indicadores y analizando el sistema de información, y no os puedo avanzar más en cuanto al resultado de este caso práctico, pues no ha finalizado.

    A continuación planteo algunas preguntas, todavía sin resolver, sobre lo que deberán afrontar a partir de ahora:

    • ¿Lograrán disponer de la información necesaria en el lugar y momento adecuado?
    • ¿Tendrán en cuenta que el esfuerzo necesario para la obtención de la información sea mínimo?, y ligado a esto, ¿Las herramientas actuales son las adecuadas?
    • ¿Las personas que deben tomar las decisiones están preparadas para interpretar dicha información?
    • ¿Y tendrán capacidad y poder de decisión?
    • En cuanto a las competencias de orientación al cliente de estas personas, ¿las tendrán en cuenta a la hora de su designación y preparación?

    Aprendizaje: esta transformación de la propuesta de valor (reflejada en un nuevo modelo de negocio) les está obligando a cuestionar y ajustar su modelo de gestión, revisando y reestructurando la información clave que lo alimenta, así como los foros y/o responsables designado para la toma de decisiones.

     

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  6. ¿Preparado para tomar nuevas decisiones?

    En esta newsletter dedicada a la servitización, hablamos de la necesidad de cuestionarse y replantear distintos aspectos y ámbitos dentro de las empresas y su gestión. En los artículos de Cristina Martínez y de Ainhoa Zatarain en concreto, se mencionan las repercusiones que puede tener el cambio de vender producto a vender servicio/soluciones en el modelo de negocio y el organizativo, respectivamente.

    Siguiendo con esta línea, voy a poner el foco en la información y en el modelo de gestión. A la hora de tomar decisiones de medio-largo plazo y/o de la operativa diaria, ¿nos vale continuar con el modelo y tipo de información actuales? La respuesta parece clara: habrá que revisarlo y cuestionarlo.

    El modelo de gestión que adoptemos deberá garantizar que dispongamos de la información necesaria para la toma de decisiones hacia el cumplimiento de la estrategia y los objetivos definidos.

    Debemos tratar de conseguir información que dé respuesta al nuevo modelo de negocio “servitizado”. Esta información puede ser sobre:

    • Nuevos procesos internos, que den respuesta a los servicios ofrecidos recientemente incorporados: información de mantenimiento, de alquiler de equipos, del servicio técnico, sobre un nuevo servicio de formación, etc.
    • Nuevas relaciones con los clientes que van más allá de la relación cliente-proveedor. Estas relaciones avanzan hacia una mayor cooperación entre ambas partes, pudiendo llegar a crear alianzas, llegar a compartir riesgos y beneficios. Ejemplo: cumplimiento objetivos alianza ganar-ganar, márgenes y rentabilidades alcanzadas por ambas partes, etc.
    • Recursos e inversiones destinadas a nuevas tecnologías; más activos para el alquiler; información sobre la financiación de los mismos, sobre el gasto por su uso, etc.
    • Nuevos flujos de ingresos: contratos de alquiler, pagos según uso de los equipos, pagos según rendimientos, etc.
    • Personas: capacitación técnica y de nuevas competencias actitudinales.

    Entendiendo la relevancia de conseguir información adecuada para la gestión y la transformación que se está dando hacia la esmartización, esta creciente aplicación de tecnología y de sistemas de información son clave. La tecnología nos va a permitir, por ejemplo, obtener información sobre el uso de los equipos por parte del cliente y la respuesta de los mismos frente a su uso. Además de que esto pueda y deba ser utilizado para la mejora del producto y del servicio ofrecido, vamos a poder participar y apoyar al cliente en la definición y mejora de sus procesos, siendo parte activa en las decisiones del cliente.

    Este avance, como ya se comenta en el artículo “Una organización al servicio”, puede tener una barrera importante: las personas. Podemos obtener una cantidad ingente de datos; sin embargo, no es ventaja si no contamos con gente preparada que sepa organizarlos e interpretarlos. En este sentido,  para la toma de decisiones necesitamos reflexionar sobre los foros u órganos de decisión con objetivos específicos (cliente, producto, procesos internos…) y las personas que deben formar parte de ellos. Habrá que establecer, si no existen, nuevos órganos de decisión y/o asignar responsables específicos, de manera que se garantice que las nuevas actividades están bajo control y que las decisiones las tomamos basadas en hechos y por las personas y los foros más adecuados.

    Como conclusión: si apostamos por la servitización no nos olvidemos de repensar, reestructurar  y redefinir la información necesaria así como los foros y/o responsables para toma la de decisiones sobre nuestro nuevo modelo orientado al servicio.

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  7. CEO2: Compartir Experiencias Organizacionales

    15.10.2015

    A continuación os presentamos el blog CEO2: Gerente + Compartir experiencias organizacionales; de Jon Angulo, Gerente de Hidro Rubber.

    Esta empresa los últimos años ha sufrido un proceso de transformación de modelo organizativo jerárquico a un modelo basado en personas.

    La misión del blog es compartir las experiencias y el aprendizaje del gerente, y promover la reflexión. Para ello, encontrarás herramientas, dinámicas realizadas, etc.

    Os facilitamos el link al blog: http://www.jonangulo.es/.

    Eskerrik asko Jon!

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  8. Acompañamiento para el desarrollo directivo

    14.10.2015

    Desde OPE Consultores realizamos un acompañamiento a las direcciones de las organizaciones con el objetivo de convertirse realmente en un equipo eficaz, eficiente y ágil, llevando paralelamente un proceso de desarrollo directivo.

    Nuestra metodología consiste en que personal competente y especializado en coaching de equipos, acompaña a estos equipos directivos en sus reuniones en la dinámica habitual, trabajando diversos aspectos clave.

    En las reuniones se dedica un tiempo a reflexionar y trabajar el rol directivo, desarrollando diferentes habilidades y competencias.

    A continuación te contamos con más detalle lo que se trabaja en un proceso de maduración de equipos directivos.

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  9. ¿Somos un equipo directivo o un grupo de responsables?

    09.10.2015

    Actualmente, nos encontramos con organizaciones cada vez más exigentes: el cliente reclama mayor personalización, pide soluciones en vez de productos; los plazos tienden a la inmediatez; los mercados son más globales, etc. Esto requiere mayor flexibilidad. Requiere gran cantidad de datos que hay que gestionar de manera eficiente para transformarlos en información útil para la toma de decisiones y requiere que éstas se tomen de manera ágil.

    Para dar respuesta a esta realidad la organización debe ser más flexible y adaptable a las necesidades del cliente, con una estructura organizativa más plana, un nivel jerárquico más repartido, responsabilidades y toma de decisiones también más repartidas. Se precisan perfiles más completos, cualificados, personas más polivalente, autosuficientes, capaces de asumir más responsabilidades y de tomar decisiones.

    En este contexto y ante esta realidad que va a ir creciendo progresivamente, aun estando las responsabilidades más repartidas y la toma de decisiones descentralizada, el equipo directivo juega un papel clave en la empresa, aunque pueda parecer que pierde protagonismo. (leer más…)

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  10. Evolución del enfoque de organización en las empresas

    27.06.2014

    Con ocasión del 30 aniversario que hemos celebrado recientemente, me ha parecido oportuno realizar una retrospectiva y análisis de la evolución que ha experimentado el área de Organización en OPE Consultores, evolución que se ha producido como respuesta a las demandas de los clientes y a la realidad identificada en las empresas a las que hemos apoyado.

    Los inicios del área de Organización en OPE Consultores fueron, principalmente, trabajos de diseño e implantación de sistemas de gestión de la calidad basados en la serie de normas ISO 9000 (9001, 9002 y 9003) de aquella época. Nuestro trabajo siempre se ha caracterizado por la personalización de dichos sistemas a las características de cada empresa, de cara a garantizar su implantación real e interiorización, y con el objetivo último de que el cliente sea lo más autónomo posible y no requiera de terceros para su mantenimiento y mejora.

    Trabajando en el ámbito de la sistematización y de la mejora, fuimos ampliando nuestros servicios mediante la incorporación de otros sistemas de gestión (medio ambiente, prevención de riesgos), dando respuesta así a la demanda que íbamos detectando en nuestros clientes. Asimismo, en esta segunda etapa acompañamos a las organizaciones en la creación y desarrollo de equipos de mejora y en la aplicación de herramientas como 5S o TPM.

    Fruto del avance natural en nuestras organizaciones cliente y en la nuestra propia, nos introdujimos en el ámbito de la Excelencia bajo el marco EFQM. Para ello, nos formamos y fuimos creando un modelo propio de OPE basado en EFQM, acompañando a múltiples empresas en el avance hacia dicho modelo y en la consecución del consiguiente reconocimiento.

    En este proceso evolutivo del enfoque que, desde OPE Consultores, damos a la Organización, hemos puesto el acento y el esfuerzo en que la integración de sus tres pilares principales: estrategia, procesos y personas, se realice de una forma coherente.

    Paralelamente, se identificó la necesidad de teorizar y diseñar una metodología que nos ayudase a profundizar en el ámbito organizativo, principalmente enfocado al cambio en las organizaciones. Con este fin, en el año 2006, elaboramos la metodología BAMBÚ con el apoyo de MIK, empresa de investigación en gestión. A través de este trabajo metodológico, identificamos 19 factores determinantes que influyen en un modelo organizativo, desglosados en dos enfoques: estructura (ámbito más formal y conceptual del modelo organizativo) y acción (realidad operativa de la organización, es decir, el comportamiento real de la organización). BAMBÚ ha supuesto un hito en OPE Consultores y, desde entonces, el área de Organización ha evolucionado y avanzado de manera importante, dando respuesta a la creciente necesidad de cambios organizativos detectada en las empresas.

    Hoy día, esta necesidad de cambio es una realidad. Vivimos en un entorno cambiante donde las empresas están en permanente evolución para adaptarse al mismo. En este contexto, la gestión de proyectos se ha convertido en un aspecto clave como medio para materializar el cambio y los objetivos en las organizaciones. La capacitación de las personas en esta materia, y una adecuada sistemática de gestión de proyectos, son el camino para alcanzarlo.

    Resumiendo, podemos afirmar que nuestro recorrido en el área de Organización ha respondido a la evolución de las necesidades identificadas por los clientes. Esta evolución ha contado con los siguientes factores clave:

    • La adaptación a las necesidades identificadas en el entorno.
    • La capacitación interna y la cooperación con aliados complementarios.
    • La coherencia y aplicación interna de aquello que recomendamos e implantamos en casa de nuestros clientes.
    • La personalización y adaptación a las diferentes características de los clientes.
    • La orientación a la acción e implantación de nuestras propuestas organizativas.

    Se puede concluir por lo tanto que, en la evolución natural de cualquier empresa, debemos revisar, reflexionar y modificar nuestra organización y sistemas de gestión en la medida en que cambian las necesidades (propias o de nuestros clientes), de la misma forma que se realiza en el ámbito de la estrategia.

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