1. How is Big Data Changing Company Decision Making

    01.12.2016

    Incluimos a continuación un extracto de una entrevista en la que hablan sobre cómo está influyendo el Big Data en la toma de decisiones en las empresas. Destaca la incorporación de la información sobre los consumidores y las redes sociales, y la enorme presión actual para utilizar dicha información para tomar decisiones.

    (In English)

    Elixabete Iriondo
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  2. CASO PRÁCTICO: Migrando a la gestión de proyectos

    Os voy a contar un caso práctico de transformación del modelo de gestión originado por la estrategia de servitización, aunque todavía no de éxito, ya que se trata de una empresa que se encuentra en pleno proceso de cambio.

    Esta empresa, tras la realización de su reflexión estratégica para el periodo 2016-2019, ha decidido apostar por la servitización, incorporando una amplia gama de servicios que anteriormente no prestaba a sus clientes. Su actividad estaba centrada en la venta de bienes de equipo y realizaba reparaciones de los mismos. Actualmente, ha ampliado su oferta ofreciendo desde el mantenimiento preventivo, predictivo, reparación, formación al personal sobre el uso de los equipos vendidos al cliente, hasta la prestación de un nuevo servicio de uso de sus propios equipos por personal propio y en casa del cliente.

    En estos momentos están trabajando en el ámbito organizativo, para lo cual, un aspecto clave es la nueva orientación al cliente. Han identificado una nueva figura muy similar a la comúnmente denominada como “responsable de cuenta de cliente”, que ha de responsabilizarse de todo aquel equipo y/o servicio vendido y/o prestado a cada cliente. El objetivo es dar una respuesta integral y personalizada, con una persona responsable de garantizarlo.

    En este contexto, se han dado cuenta de que el sistema de gestión actual que se estructura por procesos y objetivos, tal como tienen organizados los datos, no les permite obtener la información adecuada para conocer la eficiencia y la rentabilidad del servicio prestado a cada cliente. Necesitan gestionar datos sobre costes y dedicaciones que actualmente están estructurados con otra lógica de negocio.

    Aunque es muy incipiente, han decidido migrar a una aproximación de lo que sería la gestión de proyectos, considerando la cuenta de cada cliente como si fuera un proyecto. Actualmente, están definiendo nuevos indicadores y analizando el sistema de información, y no os puedo avanzar más en cuanto al resultado de este caso práctico, pues no ha finalizado.

    A continuación planteo algunas preguntas, todavía sin resolver, sobre lo que deberán afrontar a partir de ahora:

    • ¿Lograrán disponer de la información necesaria en el lugar y momento adecuado?
    • ¿Tendrán en cuenta que el esfuerzo necesario para la obtención de la información sea mínimo?, y ligado a esto, ¿Las herramientas actuales son las adecuadas?
    • ¿Las personas que deben tomar las decisiones están preparadas para interpretar dicha información?
    • ¿Y tendrán capacidad y poder de decisión?
    • En cuanto a las competencias de orientación al cliente de estas personas, ¿las tendrán en cuenta a la hora de su designación y preparación?

    Aprendizaje: esta transformación de la propuesta de valor (reflejada en un nuevo modelo de negocio) les está obligando a cuestionar y ajustar su modelo de gestión, revisando y reestructurando la información clave que lo alimenta, así como los foros y/o responsables designado para la toma de decisiones.

     

    Elixabete Iriondo
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  3. ¿Preparado para tomar nuevas decisiones?

    En esta newsletter dedicada a la servitización, hablamos de la necesidad de cuestionarse y replantear distintos aspectos y ámbitos dentro de las empresas y su gestión. En los artículos de Cristina Martínez y de Ainhoa Zatarain en concreto, se mencionan las repercusiones que puede tener el cambio de vender producto a vender servicio/soluciones en el modelo de negocio y el organizativo, respectivamente.

    Siguiendo con esta línea, voy a poner el foco en la información y en el modelo de gestión. A la hora de tomar decisiones de medio-largo plazo y/o de la operativa diaria, ¿nos vale continuar con el modelo y tipo de información actuales? La respuesta parece clara: habrá que revisarlo y cuestionarlo.

    El modelo de gestión que adoptemos deberá garantizar que dispongamos de la información necesaria para la toma de decisiones hacia el cumplimiento de la estrategia y los objetivos definidos.

    Debemos tratar de conseguir información que dé respuesta al nuevo modelo de negocio “servitizado”. Esta información puede ser sobre:

    • Nuevos procesos internos, que den respuesta a los servicios ofrecidos recientemente incorporados: información de mantenimiento, de alquiler de equipos, del servicio técnico, sobre un nuevo servicio de formación, etc.
    • Nuevas relaciones con los clientes que van más allá de la relación cliente-proveedor. Estas relaciones avanzan hacia una mayor cooperación entre ambas partes, pudiendo llegar a crear alianzas, llegar a compartir riesgos y beneficios. Ejemplo: cumplimiento objetivos alianza ganar-ganar, márgenes y rentabilidades alcanzadas por ambas partes, etc.
    • Recursos e inversiones destinadas a nuevas tecnologías; más activos para el alquiler; información sobre la financiación de los mismos, sobre el gasto por su uso, etc.
    • Nuevos flujos de ingresos: contratos de alquiler, pagos según uso de los equipos, pagos según rendimientos, etc.
    • Personas: capacitación técnica y de nuevas competencias actitudinales.

    Entendiendo la relevancia de conseguir información adecuada para la gestión y la transformación que se está dando hacia la esmartización, esta creciente aplicación de tecnología y de sistemas de información son clave. La tecnología nos va a permitir, por ejemplo, obtener información sobre el uso de los equipos por parte del cliente y la respuesta de los mismos frente a su uso. Además de que esto pueda y deba ser utilizado para la mejora del producto y del servicio ofrecido, vamos a poder participar y apoyar al cliente en la definición y mejora de sus procesos, siendo parte activa en las decisiones del cliente.

    Este avance, como ya se comenta en el artículo “Una organización al servicio”, puede tener una barrera importante: las personas. Podemos obtener una cantidad ingente de datos; sin embargo, no es ventaja si no contamos con gente preparada que sepa organizarlos e interpretarlos. En este sentido,  para la toma de decisiones necesitamos reflexionar sobre los foros u órganos de decisión con objetivos específicos (cliente, producto, procesos internos…) y las personas que deben formar parte de ellos. Habrá que establecer, si no existen, nuevos órganos de decisión y/o asignar responsables específicos, de manera que se garantice que las nuevas actividades están bajo control y que las decisiones las tomamos basadas en hechos y por las personas y los foros más adecuados.

    Como conclusión: si apostamos por la servitización no nos olvidemos de repensar, reestructurar  y redefinir la información necesaria así como los foros y/o responsables para toma la de decisiones sobre nuestro nuevo modelo orientado al servicio.

    Elixabete Iriondo
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  4. CEO2: Compartir Experiencias Organizacionales

    15.10.2015

    A continuación os presentamos el blog CEO2: Gerente + Compartir experiencias organizacionales; de Jon Angulo, Gerente de Hidro Rubber.

    Esta empresa los últimos años ha sufrido un proceso de transformación de modelo organizativo jerárquico a un modelo basado en personas.

    La misión del blog es compartir las experiencias y el aprendizaje del gerente, y promover la reflexión. Para ello, encontrarás herramientas, dinámicas realizadas, etc.

    Os facilitamos el link al blog: http://www.jonangulo.es/.

    Eskerrik asko Jon!

    Elixabete Iriondo
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  5. Acompañamiento para el desarrollo directivo

    14.10.2015

    Desde OPE Consultores realizamos un acompañamiento a las direcciones de las organizaciones con el objetivo de convertirse realmente en un equipo eficaz, eficiente y ágil, llevando paralelamente un proceso de desarrollo directivo.

    Nuestra metodología consiste en que personal competente y especializado en coaching de equipos, acompaña a estos equipos directivos en sus reuniones en la dinámica habitual, trabajando diversos aspectos clave.

    En las reuniones se dedica un tiempo a reflexionar y trabajar el rol directivo, desarrollando diferentes habilidades y competencias.

    A continuación te contamos con más detalle lo que se trabaja en un proceso de maduración de equipos directivos.

    Elixabete Iriondo
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  6. ¿Somos un equipo directivo o un grupo de responsables?

    09.10.2015

    Actualmente, nos encontramos con organizaciones cada vez más exigentes: el cliente reclama mayor personalización, pide soluciones en vez de productos; los plazos tienden a la inmediatez; los mercados son más globales, etc. Esto requiere mayor flexibilidad. Requiere gran cantidad de datos que hay que gestionar de manera eficiente para transformarlos en información útil para la toma de decisiones y requiere que éstas se tomen de manera ágil.

    Para dar respuesta a esta realidad la organización debe ser más flexible y adaptable a las necesidades del cliente, con una estructura organizativa más plana, un nivel jerárquico más repartido, responsabilidades y toma de decisiones también más repartidas. Se precisan perfiles más completos, cualificados, personas más polivalente, autosuficientes, capaces de asumir más responsabilidades y de tomar decisiones.

    En este contexto y ante esta realidad que va a ir creciendo progresivamente, aun estando las responsabilidades más repartidas y la toma de decisiones descentralizada, el equipo directivo juega un papel clave en la empresa, aunque pueda parecer que pierde protagonismo. (leer más…)

    Elixabete Iriondo
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  7. Evolución del enfoque de organización en las empresas

    27.06.2014

    Con ocasión del 30 aniversario que hemos celebrado recientemente, me ha parecido oportuno realizar una retrospectiva y análisis de la evolución que ha experimentado el área de Organización en OPE Consultores, evolución que se ha producido como respuesta a las demandas de los clientes y a la realidad identificada en las empresas a las que hemos apoyado.

    Los inicios del área de Organización en OPE Consultores fueron, principalmente, trabajos de diseño e implantación de sistemas de gestión de la calidad basados en la serie de normas ISO 9000 (9001, 9002 y 9003) de aquella época. Nuestro trabajo siempre se ha caracterizado por la personalización de dichos sistemas a las características de cada empresa, de cara a garantizar su implantación real e interiorización, y con el objetivo último de que el cliente sea lo más autónomo posible y no requiera de terceros para su mantenimiento y mejora.

    Trabajando en el ámbito de la sistematización y de la mejora, fuimos ampliando nuestros servicios mediante la incorporación de otros sistemas de gestión (medio ambiente, prevención de riesgos), dando respuesta así a la demanda que íbamos detectando en nuestros clientes. Asimismo, en esta segunda etapa acompañamos a las organizaciones en la creación y desarrollo de equipos de mejora y en la aplicación de herramientas como 5S o TPM.

    Fruto del avance natural en nuestras organizaciones cliente y en la nuestra propia, nos introdujimos en el ámbito de la Excelencia bajo el marco EFQM. Para ello, nos formamos y fuimos creando un modelo propio de OPE basado en EFQM, acompañando a múltiples empresas en el avance hacia dicho modelo y en la consecución del consiguiente reconocimiento.

    En este proceso evolutivo del enfoque que, desde OPE Consultores, damos a la Organización, hemos puesto el acento y el esfuerzo en que la integración de sus tres pilares principales: estrategia, procesos y personas, se realice de una forma coherente.

    Paralelamente, se identificó la necesidad de teorizar y diseñar una metodología que nos ayudase a profundizar en el ámbito organizativo, principalmente enfocado al cambio en las organizaciones. Con este fin, en el año 2006, elaboramos la metodología BAMBÚ con el apoyo de MIK, empresa de investigación en gestión. A través de este trabajo metodológico, identificamos 19 factores determinantes que influyen en un modelo organizativo, desglosados en dos enfoques: estructura (ámbito más formal y conceptual del modelo organizativo) y acción (realidad operativa de la organización, es decir, el comportamiento real de la organización). BAMBÚ ha supuesto un hito en OPE Consultores y, desde entonces, el área de Organización ha evolucionado y avanzado de manera importante, dando respuesta a la creciente necesidad de cambios organizativos detectada en las empresas.

    Hoy día, esta necesidad de cambio es una realidad. Vivimos en un entorno cambiante donde las empresas están en permanente evolución para adaptarse al mismo. En este contexto, la gestión de proyectos se ha convertido en un aspecto clave como medio para materializar el cambio y los objetivos en las organizaciones. La capacitación de las personas en esta materia, y una adecuada sistemática de gestión de proyectos, son el camino para alcanzarlo.

    Resumiendo, podemos afirmar que nuestro recorrido en el área de Organización ha respondido a la evolución de las necesidades identificadas por los clientes. Esta evolución ha contado con los siguientes factores clave:

    • La adaptación a las necesidades identificadas en el entorno.
    • La capacitación interna y la cooperación con aliados complementarios.
    • La coherencia y aplicación interna de aquello que recomendamos e implantamos en casa de nuestros clientes.
    • La personalización y adaptación a las diferentes características de los clientes.
    • La orientación a la acción e implantación de nuestras propuestas organizativas.

    Se puede concluir por lo tanto que, en la evolución natural de cualquier empresa, debemos revisar, reflexionar y modificar nuestra organización y sistemas de gestión en la medida en que cambian las necesidades (propias o de nuestros clientes), de la misma forma que se realiza en el ámbito de la estrategia.

    Elixabete Iriondo
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  8. Coherencia del sistema integral de gestión

    07.11.2013

    Existen empresas con recorrido y madurez en sus sistemas de gestión que se encuentran con una problemática de falta de coherencia entre los mismos y con la necesidad de acertar con su visión global. Las organizaciones que han avanzado hacia modelos de excelencia, obteniendo un reconocimiento externo (por ejemplo, obtención de la Q del modelo EFQM), descubren que, a los años, ciertas exigencias para el logro del reconocimiento son de poca aportación de valor y se encuentran con unos sistemas complejos, rígidos y que, en algunos casos, no han comprendido en su globalidad.

    Recientemente hemos visitado a una empresa con un nivel avanzado de gestión, implantado desde hace años, en la que suelen trabajar la estrategia; realizan reflexiones periódicas; definen planes de gestión anuales para su despliegue; disponen de un sistema de gestión por procesos con múltiples indicadores de seguimiento y control; tienen establecidos distintos órganos de gestión y coordinación en los que se reúnen periódicamente;… Sin embargo, nos confesaron que cada sistema funciona por separado; que después de años de implantación el sistema de gestión es muy rígido y no ha evolucionado; y que las personas con responsabilidad sobre los procesos no ven el objetivo con que los trabajan, con el consiguiente deterioro de la implicación de las personas.

    Lo que requiere esta empresa es apoyo en dar coherencia a sus sistemas, de manera que no funcionen de forma paralela; es decir, que se integren la estrategia (que define hacia dónde queremos dirigirnos) con el modelo de gestión (que nos permite disponer de los procesos y de la información necesaria sobre la que tomar las decisiones) y el modelo organizativo (que establece cómo organizamos las personas y los órganos de decisión) para orientarnos a alcanzar la estrategia definida.

    Esto refuerza nuestro enfoque en los proyectos. Cuando las empresas cliente nos solicitan un proyecto de reflexión estratégica siempre tratamos de incorporar un análisis y propuesta del modelo organizativo y, viceversa, cuando abordamos proyectos de desarrollo organizativo realizamos un análisis de la estrategia existente, porque entendemos que, no hacerlo y obviar su relación/dependencia, es uno de los motivos de fracaso de implantación más comunes.

    Elixabete Iriondo
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  9. Gestión de Proyectos factor clave en las organizaciones

    26.09.2012

    Hace unos días hemos participado en una jornada, dentro del Programa de Innovación Organizacional de ADEGI, dedicada a la Gestión de Proyectos como factor clave en las organizaciones. Uno de los mensajes que queremos transmitir versa sobre las dificultades que encuentran las organizaciones cuando evolucionan de un modelo de gestión por procesos hacia otro de gestión por proyectos y destacar la importancia de alinear estos modelos con la estrategia. Cuando creíamos que muchas empresas no son conscientes de esta dificultad, nos encontramos con que las personas que asistieron a la jornada corroboraron nuestra opinión.

    Elixabete Iriondo

  10. Curiosa definición…

    03.02.2012

    Os proponemos analizar la palabra “crisis”. Es muy curioso lo que realmente significa esta palabra como primera definición, según la Real Academia Española:

    crisis.
    (Del lat. crisis, y este del gr. κρίσις).
    1. f. Cambio brusco en el curso de una enfermedad, ya sea para mejorarse, ya para agravarse el paciente.
    ¡Seguro que es para mejorar!

    Elixabete Iriondo
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