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  1. OPE Consultores se une a FVEM

    16.04.2018

    Nos complace poder anunciar nuestra entrada en la Federación Vizcaína de Empresas del Metal (FVEM), una de las asociaciones de mayor presencia y representatividad de la Industria Vasca. Seguros de que esta nueva colaboración redundará en beneficio de ambas partes. ¡Esperamos que sea para mucho tiempo!. Gracias al magnífico trato recibido por todo el equipo de FVEM.

    Aritz Otsoa de Eribe

  2. ¡Pon el foco; centra tus esfuerzos!

    26.02.2018

    ¿Está de moda hablar de los valores en las organizaciones? Hoy día nos encontramos con que los valores y su desarrollo están cobrando cada vez mayor importancia. Aquello de la Visión, Misión y los Valores básicamente enmarcados y colgados en la pared está pasando a la historia. Estos elementos empiezan a ser la base para muchas decisiones en cualquier entidad; entre otras, para valorar el desempeño y alineación de las personas, para el diseño del modelo organizativo, e incluso para el diseño de las instalaciones. Éstas tienen gran influencia en los comportamientos de las personas ya que nos limitan o “invitan” a ciertas conductas. Por ejemplo: si queremos que las personas colaboren eliminemos las barreras y despachos, si no queremos que la gente fume no pongamos ceniceros, etc. Esto ya lo estamos viendo en empresas de referencia desde hace tiempo.  (leer más…)

    Elixabete Iriondo
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  3. HADIMEK, un modelo organizativo orientado a la mejora continua y a la gestión con datos

    22.02.2018

    HADIMEK es una organización especializada en el suministro de accesorios forjados especiales, principalmente destinados al sector energético. Integra todo el proceso desde la compra de materia prima, el mecanizado y la inspección y ensayos.

    A comienzos de 2017 HADIMEK realiza un proceso de reflexión, acompañado por OPE Consultores, orientado a definir el Modelo Organizativo que le permita mejorar la gestión y operativa interna y a identificar la hoja de ruta necesaria para implantarlo.

    Paralelamente se realiza un diagnóstico de la Gestión Industrial y la Eficiencia Productiva (OEE) que permita identificar y priorizar acciones de mejora en el proceso Pedido – Entrega.

    Entrevistamos a su gerente, Iker Aldabaldetreku, para que nos cuente sus conclusiones de este proceso de cambio.

    P.- Iker, ¿qué os motivó a iniciar este proceso de reflexión y cambio? ¿qué problemas necesitabais solucionar?

    R.- Cuando nuestro mercado mostraba un potencial de crecimiento importante detectamos que la organización no estaba preparada para abordar la fase de crecimiento necesaria para atender el incremento de la demanda. Con una menor carga de trabajo las personas de la organización ya mostraban señales de saturación que no respondían al volumen de negocio que estábamos atendiendo, por lo tanto consideramos necesario realizar una reorganización de las tareas y los recursos internos. En consecuencia, necesitábamos identificar las acciones que permitiesen a HADIMEK iniciar una fase de crecimiento con garantías.

    P.- ¿Qué cambios ha supuesto el nuevo modelo organizativo para las personas de HADIMEK?

    R.- HADIMEK había crecido organizándose en función del perfil de sus personas, teniendo como premisa coordinar la actividad del día a día. El modelo organizativo implantado ha permitido establecer una operativa óptima, acorde con un modelo de gestión avanzada, en el que las personas tienen responsabilidades claras y más repartidas. Se ha dotado de mayor responsabilidad a las personas en la operativa diaria de la organización y se ha implantado la figura de Jefe de Equipo que, aun desempeñado tareas directas de producción, adquiere responsabilidades en la coordinación y toma de decisiones en el taller. Esto ha permitido aumentar la dedicación del Responsable Industrial a tareas de gestión y mejora continua.

    P.- El diagnóstico que se realizó en el ámbito de la gestión industrial, reveló el poco uso que se hacía de los datos registrados para la identificación de acciones de mejora. ¿Cómo ha cambiado este aspecto en el último año?

    R.- El cambio ha sido radical. Se ha logrado una gran seguridad y confianza en los datos, lo que ha permitido que se usen para evaluar la evolución de la actividad. Semanalmente analizamos, en el ámbito industrial, los indicadores relativos al cumplimiento de plazos, la eficiencia productiva y los costes de no calidad entre otros, lo que nos permite identificar las oportunidades de mejora y establecer planes de acción.

    P.- El aumento de la fiabilidad de los datos también ha permitido diseñar un sistema de planificación basado en el equilibrado carga-capacidad. ¿cuáles son las características de este sistema y qué beneficios ha aportado?

    R.- La principal característica del sistema implantado es su sencillez. Se basa en realizar un equilibrado carga capacidad con la suficiente antelación que permita que los vaivenes del mercado afecten en la menor medida posible al taller. Al inicio del proyecto el mercado parecía ingestionable y esa circunstancia se trasladaba directamente al taller. Hoy en día el mercado es igualmente incontrolable pero el sistema de planificación nos permite distribuir las cargas de trabajo y aumentar el aprovechamiento de los recursos del taller, de tal forma que conseguimos una carga de trabajo mucho más estable en producción.

    P.- ¿cuál consideras que es la influencia de las personas en la identificación de acciones orientadas a la mejora de la eficiencia productiva?

    R.- La influencia de las personas es total. Son las personas las que, a través del análisis de la información generada con los datos, identifican las oportunidades de mejora que después van a implementar. En consecuencia, las personas deben entender y compartir el proyecto y desarrollar responsabilidades orientadas a cumplir objetivos en un marco acotado. En esta línea vamos a implantar equipos de mejora integrados por las personas del taller que, liderados por el Responsable Industrial, aporten su conocimiento para la mejora de los procesos. Estos equipos de mejora serán rotativos de tal forma que participe todo el personal de taller.

    P.-Para terminar, ¿qué consejo darías a una empresa que se encuentre en la misma situación en la que estabais al inicio del proyecto y que esté valorando el inicio de un proceso de cambio orientado hacia la mejora continua?

    R.- El consejo principal va dirigido a los líderes de esas organizaciones: que mantengan la cabeza fuera del barro, que no dejen que el día a día les impida reflexionar sobre las soluciones a sus problemas. Para sacar la cabeza del barro hay que alimentarse fuera de la propia organización, hay que dejarse ayudar y participar en foros con gente afín que comparte problemas similares. Los retos que parecen imposibles se pueden alcanzar, pero es evidente que para ello debemos de hacer algo diferente a lo que estamos haciendo, si continuamos haciendo lo mismo, obtendremos el mismo resultado. Los problemas del día a día que parece que solo los tenemos nosotros, los tiene la gran mayoría de gente que desarrolla su día a día en puestos de alta responsabilidad y esa gente les puede ayudar mucho.

    Muchas gracias Iker por tu colaboración, te deseamos mucha suerte en los próximos retos.

    Joaquin Lizundia
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  4. Los cinco principios para ser una organización Lean

    06.02.2018

    Os recomendamos que invirtáis 2 minutos en visualizar cuáles son los 5 principios básicos que deben estar detrás de una organización LEAN.

    En OPE Consultores compartimos este enfoque, y aplicamos estos 5 principios en nuestros proyectos.


  5. Decide el alcance y la sostenibilidad de tu modelo industrial

    Hablemos de las implicaciones que tiene el objetivo de querer optimizar la industrialización de una organización. Todo depende del alcance y la sostenibilidad a futuro que se le quiera dar.

    El menor alcance de un modelo industrial es centrarse en la optimización de la fabricación. En función de las características de la fabricación, se elegirá el modelo industrial de referencia a aplicar (Lean Manufacturing o TPM), pudiendo combinar ambos.

    Sin embargo, cada vez son más las organizaciones pretendiendo que su modelo industrial abarque todo el macroproceso de pedido – entrega. Incluso, en ocasiones, amplían el macroproceso desde la propuesta hasta su cobro. En esta ocasión, los resultados tienen mayor impacto, pero a más largo plazo.

    En cualquier caso, la implantación de los modelos industriales estándares tienen una dificultad importante en su sostenibilidad, en la medida que no contempla una de las claves fundamentales; las personas. Es por ello, que en OPE Consultores hemos generado modelos industriales basados en las personas, dando mayor participación.

    Así mismo, existen empresas que el modelo industrial lo entienden como un modelo integral a través del cual despliegan su estrategia. En ese caso, el contenido tiene un alcance más amplio, incorporando ámbitos más generales y no relacionados directamente con el macroproceso pedido – entrega, como por ejemplo producto.

    Por lo tanto, como primer paso, cada organización debe consensuar el para qué del modelo industrial, y, en consecuencia, determinar su alcance. Cuanto mayor es el alcance, más difícil es la visualización de los resultados a corto y, por tanto, mayor necesidad de recursos y de involucrar a más personas.

    La decisión del alcance no te garantiza la sostenibilidad del modelo a futuro. Existen otros aspectos a valorar antes de dar inicio al diseño e implantación de un modelo industrial.

    1. El nivel de adaptación de los modelos estándares a aplicar

    Un mismo modelo no sirve para cualquier realidad/organización. El nivel de adaptación puede ser distinto, y se decide en función del punto de partida real.

    En cualquier caso, es conveniente realizar implantaciones a través de proyectos piloto en determinadas áreas o con determinados equipos, para poder ir ajustando en función de los resultados obtenidos.

    2. La velocidad de desarrollo del modelo industrial

    No todas las organizaciones tienen un mismo nivel de madurez. Por lo tanto, es crítico que la velocidad del desarrollo del nuevo modelo industrial no asfixie. Hay que dar pasos firmes pero seguros.

    Es por ello que, durante el desarrollo del modelo, es importante ir diseñando planes de actuación, en función del nivel de madurez de la organización y la dotación de recursos capaces de asignar.

    3. La implicación de las personas para la sostenibilidad y eficiencia del modelo industrial.

    Es tan importante el propio contenido, como el nivel de implicación de las personas en el mismo. No es conveniente centrarse en unas pocas personas, para evitar la vulnerabilidad de la continuidad del sistema. Cuando hablamos de implicación, nos referimos a:

    • Dar a conocer a las personas el para qué del modelo industrial y los objetivos que se persiguen para que puedan entender mejor los esfuerzos o nuevas tareas que hay que realizar y genere mayor vinculación.
    • Tener en cuenta a las personas para conocer el punto de partida para diseñar y/o adaptar el modelo
    • Contar con la participación de las personas en el desarrollo del modelo para:
      • analizar y decidir aquellos aspectos necesarios a mejorar o cambiar dentro del modelo (desde la vivencia real).
      • gestionar las posibles tensiones que se puedan generar.
      • identificar adecuadamente los perfiles personales necesarios
    • Capacitar a todas las personas que van a verse implicadas en la implantación del modelo para el buen desarrollo del mismo.

    4. La comunicación de los resultados obtenidos tras el desarrollo del modelo industrial.

    Es clave comunicar los resultados como el plan de actuación que incluye los siguientes pasos, tanto a las personas involucradas como a aquellas que están visualizando ‘desde la barrera’. Hay que ir ganando credibilidad y adeptos.

    La comunicación siempre debe resaltar aspectos / resultados positivos, reconociendo la labor de las personas implicadas.

    En resumen, tenéis que ser conscientes de la importancia de definir el alcance y la fórmula de involucración de las personas en el éxito de la sostenibilidad del modelo industrial a implantar.  


  6. Modelo Industrial Propio – IPARLAT

    11.01.2018

    Iparlat ha querido compartir su experiencia sobre el proyecto estratégico – DESARROLLO DE UN MODELO INDUSTRIAL PROPIO- en el que están inmersos desde hace 1 año. Rodrigo Sánchez, Coordinador del Proyecto y Director de Desarrollo de Negocio  y Alain Ganuza, Director de Recursos Humanos  nos cuentan cuáles han sido las inquietudes que les ha motivado comenzar el presente proyecto, qué ha supuesto dentro de la organización y cuáles son los siguientes pasos previstos.

    Disfrutar aprendiendo de su experiencia.

    Modelo Industrial Propio – IPARLAT


  7. Modelo industrial sostenible

    19.12.2017

    Os hacemos partícipes de la jornada que celebramos Joaquín Lizundia y yo, a principio de noviembre en el marco del foro de innovación de ADEGI, en la que compartimos con Direcciones Generales, Directores Industriales y Directores de Personas, cuáles eran las claves para conseguir un modelo sostenible en el tiempo.

    Esperando que os guste!!!


  8. How is Big Data Changing Company Decision Making

    01.12.2016

    Incluimos a continuación un extracto de una entrevista en la que hablan sobre cómo está influyendo el Big Data en la toma de decisiones en las empresas. Destaca la incorporación de la información sobre los consumidores y las redes sociales, y la enorme presión actual para utilizar dicha información para tomar decisiones.

    (In English)

    Elixabete Iriondo
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  9. CASO PRÁCTICO: Migrando a la gestión de proyectos

    Os voy a contar un caso práctico de transformación del modelo de gestión originado por la estrategia de servitización, aunque todavía no de éxito, ya que se trata de una empresa que se encuentra en pleno proceso de cambio.

    Esta empresa, tras la realización de su reflexión estratégica para el periodo 2016-2019, ha decidido apostar por la servitización, incorporando una amplia gama de servicios que anteriormente no prestaba a sus clientes. Su actividad estaba centrada en la venta de bienes de equipo y realizaba reparaciones de los mismos. Actualmente, ha ampliado su oferta ofreciendo desde el mantenimiento preventivo, predictivo, reparación, formación al personal sobre el uso de los equipos vendidos al cliente, hasta la prestación de un nuevo servicio de uso de sus propios equipos por personal propio y en casa del cliente.

    En estos momentos están trabajando en el ámbito organizativo, para lo cual, un aspecto clave es la nueva orientación al cliente. Han identificado una nueva figura muy similar a la comúnmente denominada como “responsable de cuenta de cliente”, que ha de responsabilizarse de todo aquel equipo y/o servicio vendido y/o prestado a cada cliente. El objetivo es dar una respuesta integral y personalizada, con una persona responsable de garantizarlo.

    En este contexto, se han dado cuenta de que el sistema de gestión actual que se estructura por procesos y objetivos, tal como tienen organizados los datos, no les permite obtener la información adecuada para conocer la eficiencia y la rentabilidad del servicio prestado a cada cliente. Necesitan gestionar datos sobre costes y dedicaciones que actualmente están estructurados con otra lógica de negocio.

    Aunque es muy incipiente, han decidido migrar a una aproximación de lo que sería la gestión de proyectos, considerando la cuenta de cada cliente como si fuera un proyecto. Actualmente, están definiendo nuevos indicadores y analizando el sistema de información, y no os puedo avanzar más en cuanto al resultado de este caso práctico, pues no ha finalizado.

    A continuación planteo algunas preguntas, todavía sin resolver, sobre lo que deberán afrontar a partir de ahora:

    • ¿Lograrán disponer de la información necesaria en el lugar y momento adecuado?
    • ¿Tendrán en cuenta que el esfuerzo necesario para la obtención de la información sea mínimo?, y ligado a esto, ¿Las herramientas actuales son las adecuadas?
    • ¿Las personas que deben tomar las decisiones están preparadas para interpretar dicha información?
    • ¿Y tendrán capacidad y poder de decisión?
    • En cuanto a las competencias de orientación al cliente de estas personas, ¿las tendrán en cuenta a la hora de su designación y preparación?

    Aprendizaje: esta transformación de la propuesta de valor (reflejada en un nuevo modelo de negocio) les está obligando a cuestionar y ajustar su modelo de gestión, revisando y reestructurando la información clave que lo alimenta, así como los foros y/o responsables designado para la toma de decisiones.

     

    Elixabete Iriondo
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  10. ¿Preparado para tomar nuevas decisiones?

    En esta newsletter dedicada a la servitización, hablamos de la necesidad de cuestionarse y replantear distintos aspectos y ámbitos dentro de las empresas y su gestión. En los artículos de Cristina Martínez y de Ainhoa Zatarain en concreto, se mencionan las repercusiones que puede tener el cambio de vender producto a vender servicio/soluciones en el modelo de negocio y el organizativo, respectivamente.

    Siguiendo con esta línea, voy a poner el foco en la información y en el modelo de gestión. A la hora de tomar decisiones de medio-largo plazo y/o de la operativa diaria, ¿nos vale continuar con el modelo y tipo de información actuales? La respuesta parece clara: habrá que revisarlo y cuestionarlo.

    El modelo de gestión que adoptemos deberá garantizar que dispongamos de la información necesaria para la toma de decisiones hacia el cumplimiento de la estrategia y los objetivos definidos.

    Debemos tratar de conseguir información que dé respuesta al nuevo modelo de negocio “servitizado”. Esta información puede ser sobre:

    • Nuevos procesos internos, que den respuesta a los servicios ofrecidos recientemente incorporados: información de mantenimiento, de alquiler de equipos, del servicio técnico, sobre un nuevo servicio de formación, etc.
    • Nuevas relaciones con los clientes que van más allá de la relación cliente-proveedor. Estas relaciones avanzan hacia una mayor cooperación entre ambas partes, pudiendo llegar a crear alianzas, llegar a compartir riesgos y beneficios. Ejemplo: cumplimiento objetivos alianza ganar-ganar, márgenes y rentabilidades alcanzadas por ambas partes, etc.
    • Recursos e inversiones destinadas a nuevas tecnologías; más activos para el alquiler; información sobre la financiación de los mismos, sobre el gasto por su uso, etc.
    • Nuevos flujos de ingresos: contratos de alquiler, pagos según uso de los equipos, pagos según rendimientos, etc.
    • Personas: capacitación técnica y de nuevas competencias actitudinales.

    Entendiendo la relevancia de conseguir información adecuada para la gestión y la transformación que se está dando hacia la esmartización, esta creciente aplicación de tecnología y de sistemas de información son clave. La tecnología nos va a permitir, por ejemplo, obtener información sobre el uso de los equipos por parte del cliente y la respuesta de los mismos frente a su uso. Además de que esto pueda y deba ser utilizado para la mejora del producto y del servicio ofrecido, vamos a poder participar y apoyar al cliente en la definición y mejora de sus procesos, siendo parte activa en las decisiones del cliente.

    Este avance, como ya se comenta en el artículo “Una organización al servicio”, puede tener una barrera importante: las personas. Podemos obtener una cantidad ingente de datos; sin embargo, no es ventaja si no contamos con gente preparada que sepa organizarlos e interpretarlos. En este sentido,  para la toma de decisiones necesitamos reflexionar sobre los foros u órganos de decisión con objetivos específicos (cliente, producto, procesos internos…) y las personas que deben formar parte de ellos. Habrá que establecer, si no existen, nuevos órganos de decisión y/o asignar responsables específicos, de manera que se garantice que las nuevas actividades están bajo control y que las decisiones las tomamos basadas en hechos y por las personas y los foros más adecuados.

    Como conclusión: si apostamos por la servitización no nos olvidemos de repensar, reestructurar  y redefinir la información necesaria así como los foros y/o responsables para toma la de decisiones sobre nuestro nuevo modelo orientado al servicio.

    Elixabete Iriondo
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