1. ¿Por qué Producción ahora?

    29.09.2017

    Desde el día 1 de septiembre, tenemos el placer de contar con un profesional más en nuestro equipo: Joaquín Lizundia de OlazabalConsultor experto en el ámbito de la mejora de la eficiencia productiva y la planificación, con más de 20 años de experiencia en la materia, se suma al proyecto de OPE Consultores para liderar la nueva área de Producción o Lean manufacturing.

    ¿Por qué decidimos incorporar un área de Producción en este momento?

    Uno de los principales retos de cualquier empresa de fabricación esla optimización de su modelo productivo. Cuente con producto propio, u ofrezca servicios auxiliares de perfil industrial, la exigencia competitiva del mercado unida a un escenario de actuación más global, hacen de este área una de las más críticas de la empresa.

    Vivimos en un entorno de gran competencia, caracterizado por una presión generalizada sobre los precios de venta y el consiguiente estrechamiento de los márgenes.  Para defender o mejorar sus resultados, las empresas tienen escasas o nulas posibilidades de actuar sobre el precio, por lo que el control y mejora de sus costes se convierte en un factor competitivo fundamental y, entre estos, evidentemente, los productivos. Completando la reflexión, convivimos ya con una realidad nueva para la mayoría: la Industria 4.0 (nuevos materiales, fabricación aditiva, robotización, big data, etc.), que supone una fuente única para el desarrollo de ventajas competitivas hasta hace poco inimaginable, pero que al mismo tiempo son amenaza relevante para los que no sepan anticiparse. Y no sólo se contemplan cambios de perfil más tecnológico – productivo, ya que la demanda de soluciones personalizadas en casi todos los sectores (incluso en aquellos de consumo masivo) es ya una realidad.

    Por lo tanto, parece adecuado afirmar que, aunque siempre ha sido un área de relevancia para el tejido empresarial industrial vasco, el impacto de una buena (o mala) gestión del Área industrial cobra una nueva dimensión para nuestras empresas.

    ¿Por qué resulta sinérgico con OPE Consultores?

    Nuestra misión como consultora es contribuir a la mejora competitiva de nuestros clientes proponiéndoles aquellos servicios que, en cada momento, les ayuden en este objetivo En este sentido, el Área de LEAN MANUFACTURING atiende a las necesidades que nos están haciendo llegar nuestros clientes y complementa una propuesta de valor que se centra, principalmente, en las áreas estratégica, organizativa y de personas.

    Por otro lado, durante muchos años, fieles a nuestro carácter colaborativo y de persecución de los mejores resultados, hemos incorporado a nuestros proyectos a profesionales externos de reconocido prestigio.. Las colaboraciones en el ámbito de Producción y con Joaquín Lizundia ha sido uno de los ejemplos más claros.

    Una parte importante de nuestros clientes son empresas industriales. Cuando trabajamos con ellos la Estrategia o los modelos de negocio y consideramos sus implicaciones en los modelos organizativos y de gestión de las personas, el Área Productiva, que concentra la mayor parte de la plantilla y la inversión, es una de las más afectadas y, por lo tanto, la que requiere un mayor apoyo e intervención para la implantación de las medidas propuestas. Este hecho ha decantado una decisión lógica para para nuestro modelo: la necesidad de disponer de un área propia de consultoría destinada a la mejora de la eficiencia productiva. Y es en ese camino donde nos hemos encontrado  Joaquín Lizundia y OPE Consultores. Compartimos la visión de las necesidades de nuestros clientes, la complementariedad del nuevo servicio con los que tradicionalmente presta Ope y, muy importante, existe una gran sintonía personal y con nuestra cultura de empresa.

    Desde aquí damos la bienvenida a Joaquín al equipo de Ope Consultores y le deseamos los mejores resultados personales y profesionales. Sus éxitos serán los nuestros. Ongi etorri Joaquín!

     

    Aritz Otsoa de Eribe
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  2. ATECNA – El poder de una Estrategia Compartida

    Entrevista con Gorka Lacunza, Gerente y Socio de Atecna

    Descripción: Atecna es una empresa de origen navarro, que nace en 1997 con vocación de prestar servicios integrales en Gestión Documental a las empresas de la Comunidad Foral. Desde su creación, y de la mano del “boom” de los formatos digitales, ha sabido incorporar a su propuesta de valor productos y servicios que le han posicionado actualmente en la vanguardia de la Gestión Documental. Ubicados en el Polígono Comarca II de Esquiroz (enclave inmejorable para facilitar la logística que demanda la actividad), cuenta con un equipo de 39 profesionales de alto nivel de especialización, capaz de maximizar el valor para los clientes gracias a las más avanzadas prestaciones de su centro integral de gestión documental.

    a)   Gorka, como apoyo para el lector, ¿Cómo resumirías el valor que ofrece vuestra empresa al mercado? ¿Qué necesidades cubrís fundamentalmente?

    Lo que nos propone la transformación digital de las empresas, o la digitalización de las empresas, básicamente es el acceso a la información estructurada y valiosa a través de los dispositivos conectados en cualquier lugar y momento. La ubicación física de la información no debe ser un freno para su acceso y tratamiento.

    Cada compañía genera un montón de información y documentación que generalmente nace en digital: desde los aplicativos de negocio (ERP, ECM..), el correo electrónico, los Gestores de Proyectos, etc. Pero al mismo tiempo, estamos recibiendo documentación en papel, o en otros formatos digitales diferentes a los nuestros.

    Ahí es donde surge la necesidad de una Política de Gestión Documental que abarque toda la información, independientemente de su origen o formato, y la relacione eficientemente en el repositorio adecuado.

    Si a la implantación y consultoría de sistemas de gestión documental, le sumamos nuestros servicios de digitalización, custodia y destrucción de documentos, cerramos el proceso de transformación con un gran valor añadido.

    b)   Entendiendo que estos beneficios son especialmente valiosos para un perfil determinado de empresa, ¿Qué características principales suelen tener vuestros clientes?

    Generalmente son empresas que buscan la eficiencia, cuentan con ISO y están procedimentadas; su transformación es más sencilla por tener parte del camino recorrido. Trasladar procedimientos y flujos documentales tradicionales al mundo digital es sencillo, si se han hecho las cosas bien.  No hay que olvidar que políticas de gestión documental aplican todas las empresas desde que lo son, y todos sabemos las dificultades de gestionar un buen archivo.

    Respecto al tamaño, las empresas grandes y las pequeñas se diferencian en las necesidades a cubrir. Las grandes abordan la dispersión y la parte colaborativa de los archivos como una carencia, tener un repositorio centralizado y acceder a la información desde cualquier lugar; sin embargo, las empresas pequeñas cubren más necesidades de falta de recursos, espacios para archivo o personas para gestionar procesos clave.

    Trabajamos con grandes multinacionales como, Siemens Gamesa, donde prestamos un servicio BPO (Business Process Outsourcing) centrado en la gestión de funciones de administración, contabilización, integración y certificación, enriquecido con servicios documentales de tratamiento de documentos y datos para toda la región de EMEA (Europe, the Middle East and Africa),  CIE Automotive, donde el objetivo es unificar plantas y divisiones de diferentes países, Clínica Universidad de Navarra  que recibe un servicio integral (desde la custodia a la implantación de biometría en Consentimientos informados) o Ultracongelados Virto, que apostó por la transformación de sus procesos de facturación hace ya 20 años. Hemos digitalizado en este tiempo alrededor de un millón (1.000.000) de facturas. Es un ejemplo claro de eliminación del papel en un proceso clave.

    c)   Ya en clave de Estrategia Gorka. Sabiendo que recientemente habéis definido vuestro último Plan Estratégico, ¿Qué aspectos habéis priorizado respecto de procesos anteriores y por qué?

    Siempre hemos trabajado bajo el paraguas de la reflexión estratégica y las reflexiones anteriores 2010-2013 y 2013-2016 habían llegado a su fin.

    Tocaba empezar de nuevo. Lo primero que buscamos fue una colaboración diferente; necesitábamos un compañero de viaje solvente y con garantías y experiencia, y que a su vez no nos conociera. Buscábamos ese punto de vista de la primera impresión.

    Si sumamos que los cambios internos (nuevo depósito documental, desarrollo del departamento TI, consolidación de la línea de servicio de BPO,…) y los del entorno (competencia voraz, incertidumbre económica,…) han sido notables, aun habiéndonos anticipado adecuadamente, era el momento de poner orden y criterio a nuestra marcha. Definir un destino en común (ATECNA 2020) y tener claro cómo vamos a llegar, cuál es el camino.

    En este contexto, planteamos una reflexión compartida con las personas de Atecna, haciendo partícipes al mayor número posible de personas. Somos una sociedad anónima laboral y en nuestro ADN está la participación y la transparencia. Una reflexión estratégica compartida y participativa es pegamento para nuestro equipo.

    d)   Tras unos pocos meses desde su puesta en marcha, ¿Cómo creéis que os está ayudando este nuevo enfoque en su implantación?

    En cuanto a organización, hemos creado comités más eficientes y establecido pautas de comunicación en todas las áreas que hacen que todo fluya y se transmita adecuadamente.

    Por otro lado, cada vez afrontamos más proyectos y más complejos, la correcta asignación de recursos y el control de los mismos es clave para la ejecución de dichos proyectos. Planificar, ejecutar, medir y corregir es una obsesión.

    Estos primeros meses han sido muy ilusionantes y tenemos la sensación de contar con todo lo necesario para seguir el camino hacia ATECNA 2020.

    e)   Y ya para terminar, a modo de resumen, ¿Qué tres consejos darías a una empresa que va a diseñar su nueva Estrategia, o que no ha tenido el éxito esperado en experiencias pasadas?

    Cuando abordamos una reflexión, generalmente queremos obtener respuestas a aquellas situaciones que nos inquietan, para después poder trazar el mejor plan de ataque. Como esto es común a todas, mi recomendación sería que traten de responderse a sí mismos tres cuestiones: ¿QUÉ quiero obtener, específicamente, de este proceso?, ¿CÓMO quiero enfocarlo? y ¿CON QUIÉN sería más efectivo?.

    A la pregunta de QUÉ, se puede responder con variables combinadas ya que se puede, como en nuestro caso, querer seguir evolucionando el negocio, apoyar decisiones de inversión importantes, y generar al mismo tiempo un proyecto que ilusione y active (más aún) a todo el equipo.

    En cuanto al CÓMO, hay que tratar de ser coherentes con lo anterior. Nos planteamos si hacerlo con todas las personas o con un grupo más selectivo; si hacerlo en la oficina, o marcharnos fuera; si hacer a todos partícipes en todos los pasos, o involucrarles en algunas fases, etc. Todo lo que decidimos, se ha adaptado a nuestro estilo y objetivos (el QUÉ).

    Y ya por último, el CON QUIÉN; hay quien prefiere hacerlo internamente, quien contrata personas expertas en el sector para incorporar últimas tendencias, quien opta por una visión ajena y fresca (con experiencia más metodológica), quien hace un mix de las dos anteriores,… Lo que sí hemos valorado nosotros, y creo que cualquiera debería hacerlo, es tener a alguien que tire del proceso, que ordene, que ponga en cuestión el statu quo y que contribuya a que el proceso en su conjunto sea eficiente y efectivo.

    En definitiva, y para cerrar, diría que elijan la forma que elijan, lo importante será  que sigan realizándose reflexiones, porque hoy día es más crítico que nunca tener claras las metas a medio plazo, y la forma en la que las alcancemos.

    Muchas gracias Gorka por tu colaboración; te deseamos mucha suerte en tus retos futuros.

    Web: http://www.atecna.com/

    Aritz Otsoa de Eribe

  3. Proyecto compartido: claves para una estrategia (más) eficaz

    Quiero aprovechar este artículo de reflexión para compartir con vosotros uno de los cambios  más notorios que estoy viviendo en el área de la Estrategia Empresarial, y que he podido corroborar con clientes de muy diferente perfil: necesitamos involucrar en el Diseño (e Implantación) de Planes Estratégicos al mayor número posible de personas de nuestros equipos para crear un Proyecto compartido.

    No pretendo ser políticamente correcto, utilizando argumentos simplistas en la línea de “cuantos más mejor” o “todos a una…”; ni todos tenemos el mismo rol en la empresa, ni tampoco las capacidades para entender y anticipar las necesidades del negocio y el mercado. Por tanto, no, si no se siguen una serie de condiciones.

    Por otro lado, tampoco podemos extrañarnos cuando, sobre la base de planes con un alto nivel de visión y excepcionalmente llevados a detalle, fallan (o se diluyen los principios básicos) a medida que van descendiendo en la cadena de mando. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado con personas de nuestro equipo, sean directivos, mandos intermedios o de responsabilidades inferiores, con graves problemas para sintetizar hacia dónde pretendemos ir?. Leía en un artículo de Harvard Business Review (Can You Say What Your Strategy Is?), que la mayoría de los altos ejecutivos eran incapaces de resumir en 35 palabras la esencia de su estrategia (Strategy Statement, o la suma de “Objetivo”, “Ámbito de actuación” y “Ventaja competitiva”). La falta de claridad de pensamiento y de comunicación de los líderes es lógicamente un primer freno para un correcto despliegue.

    De todas formas, y retomando la reflexión inicial, quisiera centrarme más en un proceso de creación y despliegue participativo, frente a otras fórmulas más convencionales en las que el líder, y a veces su equipo, marcan el camino y el resto lo interpreta y aplica. ¿Qué claves o cuestiones relevantes deberíamos tener en cuenta a la hora de plantear un proceso de este tipo?.  He aquí las que considero más importantes:

    1. Filosofía de compañía: la cultura, los valores, las formas de hacer son el reflejo de la personalidad de cada empresa. Por lo tanto, hemos de comenzar nuestra evaluación interna por ahí. De la misma forma que, según dicen, los perros se parecen a sus dueños, las empresas muchas veces tienen comportamientos (como reflejo tangible de dicha cultura, valores,…) interiorizados e incluso heredados de sus fundadores y directivos. Por lo tanto, no hablamos únicamente de contrastar la filosofía de los integrantes de la empresa, sino también de la propiedad. El respeto a las personas, la transparencia y honestidad en los actos y comunicaciones, la capacidad de análisis y posterior autocrítica (constructiva, en el marco de la humildad), o la apertura al aprendizaje y orientación al cambio, son elementos que favorecen la generación de un Proyecto compartido. Como estamos hablando de cultura de empresa, debemos ser conscientes de que no se puede pasar rápidamente del blanco al negro, especialmente si partimos de una filosofía de empresa muy alejada de lo anteriormente descrito. No es imposible, pero como sucede con las personas (y de eso se trata precisamente), hay que ir construyéndolo poco a poco, demostrando el cambio mediante los hechos.
    2. Capacidad del equipo: yo siempre defiendo que todo el mundo tiene aportaciones interesantes dentro, y que lo relevante es saber cómo y cuándo aflorarlas. “Involucrar al mayor número de personas” no significa hacerla partícipe de todo el proceso en su conjunto, sino permitir que comparta sus aportaciones en lo que realmente domina. A cada uno se nos supone expertos en nuestro rol en la empresa, por lo que el futuro de la empresa puede nutrirse también de la suma de muchas pequeñas buenas ideas. Y no hablo solo de aspectos técnicos de un puesto, sino de todo el ecosistema interno que rodea a cada uno (claridad organizativa, herramientas de gestión y planificación, aspectos relacionales, condiciones de trabajo, y un largo etcétera).
    3. Dirección descendente y ascendente (Top down & Bottom up): aunque cambiemos de paradigma dando entrada a perfiles antes no contemplados, hay un flujo lógico que ha de mantenerse por motivos obvios. El equipo directivo  seguirá siendo parte muy protagonista en este proceso, tomando el liderazgo del proceso, delimitando qué se cuenta, hasta qué niveles, con qué resultados esperados, y haciendo un esfuerzo especial en aclarar la razón por la que se está haciendo un planteamiento de este tipo. Cualquier cambio importante en las formas de hacer puede generar desconfianza, y tomando la delantera explicando los porqués que lo originan, puede valernos para generar ilusión y dinamismo. Una vez ya queda claro el campo y las reglas del juego, ya se puede activar el proceso en sentido ascendente.
    4. Comunicación y Retroalimentación: hablamos de gestionar adecuadamente las expectativas. Si hemos pedido participación en algo que, en principio, no entra dentro del cometido de muchas personas, es de recibo devolver ese esfuerzo explicando apropiadamente los resultados. Y me detengo en la palabra “apropiadamente”; cuestiones como la dimensión de la empresa, el nivel de confidencialidad de algunos contenidos, o el tiempo disponible para el acto de comunicación (que siendo a gran número de personas, será más bien poco), pueden llevarnos a ser demasiado escuetos, generando frustración y volviéndose en nuestra contra. Hay que preparar bien lo que es imprescindible y, en función del contexto, garantizar que habrá un momento dónde contestar dudas, entrar al detalle de algunas cuestiones, o medir el nivel de ilusión y acuerdo con el nuevo proyecto. Sin olvidar que llegará el momento de desplegar la estrategia en detalle, para cada uno de los departamentos, equipos y puestos.
    5. Red de agentes del entorno: hoy día, la sensibilidad y disposición a la colaboración empresarial ha crecido notablemente porque, en esencia, somos capaces de llegar más lejos acompañados que solos. Las celopatías más emocionales han quedado atrás, y ya resulta más común ver a clientes, proveedores, expertos en diferentes materias, etc. tomando parte en las reflexiones estratégicas. La figura del gurú omnipotente está migrando hacia una mayor variedad de colaboradores que, cada una en su campo, es capaz de darnos al equipo inputs de gran valor. Aunque el Proyecto compartido trata principalmente de generar mayores conexiones entre las personas de la empresa, defendemos esta posibilidad como fuente de inspiración adicional, por su capacidad de generar ilusión y porque también puede permitir un despliegue más eficaz. Por ejemplo, si pensamos dar un cambio integral a nuestro modelo de relación con los clientes, ahora que la tecnología nos abre nuevos horizontes, ¿qué mejor que contar con sus aportaciones de inicio, antes de invertir y apostar por desarrollos gestados únicamente “desde dentro”?. Lógicamente, midiendo qué se le cuenta, limitando su participación al objetivo para el que se le convoca, y ante todo, teniendo la certeza de que se puede confiar en su discreción.
    6. Creatividad en el proceso: en la línea del punto 5, pero más centrado en las técnicas que potencien la creatividad de las aportaciones de nuestra gente durante las sesiones. A todos nos pasa que, cuanto más metido estás en algo, más difícil nos resulta abstraernos y tener un enfoque diferente e innovador. Pues en estos procesos sucede lo mismo. Si las sesiones se desarrollan cambiando las rutinas habituales y más ortodoxas (ejemplo: fuera de la empresa, en espacios abiertos, con ejercicios individuales y grupales, apoyados por materiales para dibujar, construir, visualizar, etc.), no solo sirve como mecanismo para fomentar una mayor y mejor efervescencia de ideas u opiniones, sino para reforzar la idea al equipo, que es elemento innegociable en este planteamiento

    En el momento actual en el que muchas empresas están replanteándose la totalidad de sus modelos de negocio debido a las múltiples palancas de cambio disruptivo (Industria 4.0, Transformación digital, Servitización, etc.), he querido poner el acento en lo único que puede hacer realidad ese cambio: las personas. Y una transformación tan profunda y de largo plazo, sea en la dirección que sea, solo será exitosa si todos empujamos en la misma dirección; dicho de otra manera, si todos compartimos un mismo Proyecto.

    Aritz Otsoa de Eribe

  4. Your Strategy needs a Strategy

    27.09.2017

    En mi artículo personal reflexiono sobre la necesidad de desarrollar la estrategia con y para nuestro equipo. En un contexto de incertidumbre y cambios rápidos y profundos, la mayor virtud será la capacidad de virar a tiempo en la dirección adecuada, y para ello, necesitamos de personas involucradas, conocedoras del leitmotiv y el hecho diferencial de la empresa.

    En esta ocasión, he querido ligar esta reflexión con una interesantísima charla TED de Martin Reeves, Director del Strategy Institute de BCG (Boston Consulting Group), en la que subraya la necesidad de diseñar una estrategia múltiple (o como él dice, Strategy Collage), con adaptaciones por mercados y tipos de escenarios competitivos, para empresas que operen a nivel mundial. La impredictibilidad del mercado, su nivel de dureza o exigencia, y la maleabilidad del mismo, ayudan a entender el enfoque adecuado en cada caso.

    ¡Espero que os guste! 

    Aritz Otsoa de Eribe
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  5. 1er Congreso Nacional de INTERIM MANAGEMENT

    11.04.2017

    El próximo 9 de mayo, el Hotel ILUNION Pío XII de Madrid acogerá el I Congreso Nacional de Interim Management, el Congreso AIME. En dicho congreso se ofrecerá a los asistentes un programa de contenidos que favorece la profesionalización de la actividad y permite estrechar lazos entre los diferentes agentes de interés: head hunters, responsables de recursos humanos, empresarios, directivos en general y, cómo no, los propios directivos de transición o interim managers.

    Esta primera edición de la que será la cita anual de referencia para el mercado del alquiler de directivos, cuenta con la colaboración de OPE Insitu, que desde hace años viene desarrollando una importante labor de difusión del interim management como herramienta estratégica de gran utilidad para la gestión de procesos de cambio.

    Para aquellas personas interesadas, dejamos este link en el que se especifican muchas otras cuestiones relacionadas: https://congreso.interimspain.org/

    Únicamente subrayar que, de querer asistir al Congreso, tenemos invitaciones a vuestra disposición.

    Aritz Otsoa de Eribe
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  6. Eraikune ha organizado la jornada BIM: Clave para la mejora de la Competitividad en la Industria de la Construcción

    17.11.2016

    OPE Consultores ha participado, junto con un nutrido grupo de especialistas en el sector de la construcción de Euskadi, en una de las jornadas de difusión de la metodología BIM (Building Information Modelling) organizada por ERAIKUNE, clúster de la construcción de Euskadi.

    Esta metodología está sirviendo como mecanismo de transformación sectorial en países tan referentes en el sector constructivo como los de UK o EEUU, y se está convirtiendo también en requerimiento obligatorio en proyectos tanto de edificación como de infraestructuras públicas a nivel global. A modo de ejemplo, y consecuencia de la Directiva de la Unión Europea de Contratación pública 2014/24/UE, todos los países miembros podrán fomentar, especificar o imponer el uso del BIM para proyectos de construcción financiados con fondos públicos en la UE para 2016. Además, a partir de Septiembre de 2018, se deberán utilizar sistemas electrónicos de construcción digital (BIM) en procesos de contrataciones de obras, servicios y suministros de la UE.

    Como se trata de lo que denominaríamos “proyecto país” (identificado como Territorio de Oportunidad en la Estrategia RIS3 de Especialización Inteligente del GV), y su proceso de implantación requiere de una perspectiva de largo plazo (lleva consigo una fuerte evolución tanto en los agentes del sector de perfil público, como privado), esta acción será una de las muchas contempladas en la Hoja de Ruta para su implantación, diseñada por el equipo multidisciplinar formado por: Clúster ERAIKUNE, Berrilan Ingeniería BIM, Tecnalia – División de Construcción, y OPE Consultores.

    Os dejamos el link que amplía dicha información (en el que se puede encontrar la presentación realizada por todos los ponentes), para los que queráis profundizar en este apasionante reto de la Industria de la Construcción de Euskadi.

    Nuestras felicitaciones al estupendo trabajo que están desarrollando en el seno de ERAIKUNE, y por supuesto, a todos los colaboradores y asistentes a la jornada, sin los cuales nada de esto sería posible.

     

    Aritz Otsoa de Eribe
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  7. Eyher PYME Industrial de Gipuzkoa 2016

    23.06.2016

    En esta ocasión, nos gustaría compartir con vosotros un caso de éxito en materia de diversificación, cercano, real y de gran interés,  galardonado en el presente año con el premio “PYME Industrial de Gipuzkoa 2016” que otorga la Cámara de Comercio.

    EYHER es una PYME industrial que desde 1953 diseña y fabrica soluciones a medida para el movimiento de cargas pesadas y trabajos en altura en el diferentes sectores de ámbito industrial. Ubicada en Andoain, cuenta con una plantilla de 28 trabajadores y una parcela de 4.046 m2.

    El reto de la diversificación se presenta fundamentalmente cuando entra una nueva propiedad que, aprovechando las competencias esenciales de la compañía, da un vuelco a las formas de gestión, y sobre todo marca nuevas metas tanto en términos de producto como de mercados.

    No os queremos desvelar nada más, así que esperemos que el vídeo os resulte interesante.

    PD: ¡Zorionak de parte del equipo de OPE!

     

    Aritz Otsoa de Eribe
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  8. Diversificación de negocio: ¡ahora más que nunca!

    ¿Invertimos en la nueva línea de producción para ampliar nuestra gama de productos? ¿Buscamos un partner para poner en marcha la nueva unidad de negocio de márgenes superiores a los actuales? ¿Apostamos por el mercado eólico contratando un comercial con experiencia, y reducimos nuestra concentración en automoción – CAPV?. Preguntas y más preguntas, para las que no hay una respuesta fácil. Así y todo, tanto como mecanismo para salir de un mercado maduro, como si se trata de una acción de desarrollo en positivo, lo cierto es que la diversificación empresarial es un ámbito de trabajo de obligado cumplimiento, estemos en la actividad en la que estemos.

    Como doy por hecho que la mayoría de los lectores de este post ya habréis vivido en primera persona  experiencias de éxito y fracaso en materia de diversificación, centraré mi exposición en lo que entiendo puede ser más práctico para vosotros: Qué pasos hay que dar cuando se quiere iniciar un ejercicio de diversificación, y cómo hacer de ello una ventaja competitiva.

    Paso 1. Revisa el punto de partida: Estrategia corporativa, Claves del negocio y Perfil de propiedad 

    No puede haber una reflexión coherente en torno a las posibilidades de diversificación, sin antes tener claro dónde se encuentra el conjunto de los negocios actuales, cuáles son los retos de futuro establecidos y qué perfil de organización, gestión y propiedad tenemos. De todas formas, para no llegar a la parálisis por el análisis, recomendaría hacer un primer contraste desde la perspectiva de la estrategia global, a través de preguntas como: ¿Qué nivel de apertura o libertad permite la estrategia (y el capital) para desarrollar nuevos negocios (diversificación relacionada vs no relacionada)? ¿Qué frenos se observan, a corto y medio plazo y en clave de cada departamento, para impulsar dicho proceso de diversificación? ¿Cómo impactaría esta diversificación en nuestro modelo de negocio actual? ¿Qué grado de atractivo y/o potencialidad futura podría tener este nuevo mercado?.

    Paso 2. Evalúa las tendencias que afectarán en el medio y largo plazo a cada unidad actual

    Antes de entrar en el análisis de “lo nuevo”, hemos de combinar el paso anterior con un análisis certero de lo que esperamos vaya a suceder con nuestras unidades actuales. El objetivo fundamental es concluir el nivel de premura con el que debiéramos tratar la línea de diversificación, dado un estado determinado del negocio nuclear. Este paso tiene gran importancia y puede ser resuelto internamente, sin gran coste de tiempo o recursos (dado que estará contemplado en la propia reflexión estratégica o en los planes del área comercial y/o marketing).

    Paso 3. Dimensiona las oportunidades de diversificación

    Una vez comprendido el punto de partida interno, toca enfrentar las oportunidades de diversificación. La primera recomendación es disponer de diversas alternativas que permitan no jugárnoslo todo a una carta. Suele ser habitual que el reto de diversificación provenga de algún tipo de amenaza actual o incipiente (concentración en clientes y/o sectores, condiciones de competencia en mercado principal, nuevas legislaciones que afecten la actividad, etc.), por lo que hemos de contemplar diferentes vías de desarrollo y evaluarlas en paralelo. Lógicamente, esto no aplicaría en los casos en los que se haya detectado un ámbito de oportunidad muy específico, y que guarde cierta relación con nuestras competencias esenciales.

    Tanto en el primer supuesto como en el segundo (varias opciones vs específica), el reto será  encontrar información de calidad que soporte las hipótesis a realizar. Si apuntamos a un sector con abundante información sobre su dimensión, tendencias, principales actores, ratios y valores clave, etc. ¡Enhorabuena! Desgraciadamente, en muchas ocasiones sucede lo contrario, y este es uno de los primeros obstáculos a superar.

    ¿Qué alternativas tengo cuando necesito de información (y no existe, o no tenemos la capacidad de acceder a la misma) para una decisión tan relevante? Hay varias líneas de trabajo que podríamos seguir:

    • Comprobar si hay datos del mismo sector en otros lugares del mundo, filtrando, eso sí, los condicionantes propios de la zona en cuestión (y que diferirían en nuestro caso).
    • (Si el sector objetivo del que no tenemos información ya es de ámbito internacional) Recabar información sobre datos y tendencias de productos o servicios sustitutivos de la nueva solución a desarrollar.
    • (Si no hubiera productos o servicios sustitutivos, o no pudiéramos acceder a dicha información) Realizar un contraste directo con los clientes / sectores potenciales y personas experimentadas en el sector, para tratar de obtener valoraciones de detalle, que puedan ayudarnos a hacer estimaciones cuantitativas.
    • Como complemento de los anteriores, o como única vía de referencia, se puede recopilar información de perfil económico financiero de los competidores futuros (datos publicados en el registro). Estos datos nos darán pistas sobre: estructuras de gasto de referencia, rentabilidades promedio, evolución del volumen de negocio, etc.

    Como nota transversal a este paso, me gustaría hacer hincapié en que la información a recopilar debe centrarse tanto en lo positivo como en lo negativo de cada alternativa (hablamos de amenazas o elementos relevantes que pondrían en duda el atractivo del sector de oportunidad). Parece una obviedad, pero he vivido casos en los que se ha querido ver únicamente lo positivo, seguramente condicionados por la necesidad de encontrar una salida a la situación actual.

    Paso 4. Selecciona la mejor opción, teniendo en cuenta lo que tenemos

    Ahora que ya disponemos de información de referencia sobre las distintas alternativas, hay que decidir por cuál nos decantamos. Para ello, y antes de realizar el plan de negocio que se precisa, hay que aclarar un par de cuestiones fundamentales:

    • No empezamos de cero: Si se han puesto sobre la mesa diferentes alternativas de diversificación, entendemos que es porque responden en algún sentido a ciertas capacidades ya existentes. Se recomienda por tanto realizar un ejercicio de detalle, que recorra todas las áreas funcionales (y por unidad de negocio, si así fuera el caso), construyendo un mapa de sinergias integral. El número y calidad de estas sinergias han de ir dándonos pistas del nivel de alineación entre la actividad nueva y la actual.
    • Construyamos la diferencia: Si hemos logrado clarificar las sinergias existentes, y las conclusiones son positivas, ya tenemos medio camino recorrido. Pero…¿Y si, además de entrar, podemos ser un nuevo actor de referencia? Para ello, recomendamos trabajar sobre dichas sinergias, para detectar cuáles de ellas podrían ser o evolucionar hacia una ventaja competitiva en el nuevo mercado. Como ejemplo, recuerdo el caso de una empresa industrial que, habiendo trabajado toda la vida para la automoción, (proveedor de TIER II y I) optó por diversificar al sector de suministros sanitarios. Lo interesante de este caso radica en que las capacidades productivas desarrolladas en el primer ámbito, unidas a prácticas de gestión avanzadas, han facilitado y diferenciado la propuesta de valor de la compañía desde su entrada. A mayor diversidad, mayores probabilidades de ser innovador, y por qué no, de ser más competitivo.

    Paso 5: Elabora el Plan de negocio

    Realizados los contrastes necesarios, toca desarrollar el plan de negocio. Ya hemos avanzado algunos aspectos a incluir en el mismo, pero para completar la definición del proyecto hay que resolver en detalle cómo se va a desarrollar internamente. El último filtro será el del presupuesto a equis años, con el que ya estaremos en disposición de presentarlo a la propiedad, o a los agentes financieros si ha lugar.

    Como nota, decir que no se ha contemplado específicamente la parte de desarrollo tecnológico (en caso de ser necesaria), porque las casuísticas, tanto si es con agentes externos, como si se lleva a cabo de forma autónoma, serían demasiado dispares.   

    Paso 6. Redefine la Estrategia Corporativa y…. ponte en marcha

    Si hemos pasado todas las etapas con éxito, y la propiedad y la financiación del mismo dan su apoyo, es hora de lanzarnos a la acción. Aunque no sea estrictamente necesario hacerlo en el mismo momento, sí que es saludable incorporar esta nueva rama a la Estrategia corporativa. Tanto por coherencia interna (distribución de recursos, prioridades futuras, expectativas del personal, etc.), como por rentabilidad externa (no será siempre, pero quizás podamos sacar provecho comercial en alguna o en ambas líneas de actividad).

    Superados todos los pasos, ¡Ya estamos en disposición de comenzar a implantar el nuevo negocio!

    Como último mensaje de cierre, sí me gustaría  remarcar que la diversificación no debería ser una iniciativa puntual, sino una práctica de perfil sistemático. Porque es una forma de seguir detectando nuevas áreas de oportunidad, en un contexto de permanente cambio. Porque diversifica el riesgo y hace que el conjunto tenga mayor sostenibilidad futura. Porque es un elemento motivador para las personas. Y porque, aunque hayamos fallado en el pasado, el verdadero fracaso sería dejar de intentarlo. 

    Aritz Otsoa de Eribe
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  9. Informe del WORLD ECONOMIC FORUM sobre los Riesgos Globales de 2015

    15.10.2015

    En línea con lo apuntado en el artículo de reflexión, os dejamos este interesante informe, elaborado en el seno del World Economic Forum (Foro de Davos), para que podáis profundizar en mayor medida en lo que se han acordado como los Principales Riesgos a nivel Global para este 2015.

    Para los más avezados, os adjuntamos el informe completo en el que se desarrolla todo el argumentario que soporta el resultado final.

     WEF_Global_Risks_2015_Report15.pdf

    Para los que no tengáis tanto tiempo, ganas o interés específico, os proponemos echar una ojeada a los tres cuadros principales, donde se exponen los principales riesgos estructurados en temáticas (Economía, Medioambiente, Geopolítico, Sociedad, Tecnología), las principales tendencias macro a nivel global y el cruce entre unas y otras, para detectar espacios de oportunidad en un escenario mundial.

    http://reports.weforum.org/global-risks-2015/#frame/20ad6 

    Aritz Otsoa de Eribe
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  10. Cómo TESLA planea liderar el mercado del automóvil eléctrico

    12.10.2015

    TESLA MOTORS es una de las empresas de fabricación de automóviles 100% eléctricos más reconocida en el mundo. Participada por el grupo  Daimler AG, y por diferentes fondos de inversión, y formando parte del NASDAQ, se ha convertido en un peligroso adversario para la estabilidad del maduro mercado del automóvil de combustibles fósiles. Quizás no tanto por el volumen de coches eléctricos que ha puesto en el mercado, sino por la propuesta de valor que realiza al consumidor.

    Su historia está llena de barreras y retos de perfil global, que ha podido ir superando mediante una excelente gestión de su modelo de negocio, y mediante el desarrollo de nuevas unidades de negocio, ligadas a sus competencias críticas (desarrollos de sistemas de propulsión eléctrica).

    Os dejamos este interesante vídeo que demuestra que una estrategia focalizada, basada en las necesidades críticas del consumidor, y combinada con una magnífica gestión de riesgos (I+D+i, financieros, productivos, de mercado, etc.), puede llegar a cambiar el mercado del transporte particular mundial en un futuro no muy lejano.

    Aritz Otsoa de Eribe
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