1. 1er Congreso Nacional de INTERIM MANAGEMENT

    11.04.2017

    El próximo 9 de mayo, el Hotel ILUNION Pío XII de Madrid acogerá el I Congreso Nacional de Interim Management, el Congreso AIME. En dicho congreso se ofrecerá a los asistentes un programa de contenidos que favorece la profesionalización de la actividad y permite estrechar lazos entre los diferentes agentes de interés: head hunters, responsables de recursos humanos, empresarios, directivos en general y, cómo no, los propios directivos de transición o interim managers.

    Esta primera edición de la que será la cita anual de referencia para el mercado del alquiler de directivos, cuenta con la colaboración de OPE Insitu, que desde hace años viene desarrollando una importante labor de difusión del interim management como herramienta estratégica de gran utilidad para la gestión de procesos de cambio.

    Para aquellas personas interesadas, dejamos este link en el que se especifican muchas otras cuestiones relacionadas: https://congreso.interimspain.org/

    Únicamente subrayar que, de querer asistir al Congreso, tenemos invitaciones a vuestra disposición.

    Aritz Otsoa de Eribe
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  2. Eraikune ha organizado la jornada BIM: Clave para la mejora de la Competitividad en la Industria de la Construcción

    17.11.2016

    OPE Consultores ha participado, junto con un nutrido grupo de especialistas en el sector de la construcción de Euskadi, en una de las jornadas de difusión de la metodología BIM (Building Information Modelling) organizada por ERAIKUNE, clúster de la construcción de Euskadi.

    Esta metodología está sirviendo como mecanismo de transformación sectorial en países tan referentes en el sector constructivo como los de UK o EEUU, y se está convirtiendo también en requerimiento obligatorio en proyectos tanto de edificación como de infraestructuras públicas a nivel global. A modo de ejemplo, y consecuencia de la Directiva de la Unión Europea de Contratación pública 2014/24/UE, todos los países miembros podrán fomentar, especificar o imponer el uso del BIM para proyectos de construcción financiados con fondos públicos en la UE para 2016. Además, a partir de Septiembre de 2018, se deberán utilizar sistemas electrónicos de construcción digital (BIM) en procesos de contrataciones de obras, servicios y suministros de la UE.

    Como se trata de lo que denominaríamos “proyecto país” (identificado como Territorio de Oportunidad en la Estrategia RIS3 de Especialización Inteligente del GV), y su proceso de implantación requiere de una perspectiva de largo plazo (lleva consigo una fuerte evolución tanto en los agentes del sector de perfil público, como privado), esta acción será una de las muchas contempladas en la Hoja de Ruta para su implantación, diseñada por el equipo multidisciplinar formado por: Clúster ERAIKUNE, Berrilan Ingeniería BIM, Tecnalia – División de Construcción, y OPE Consultores.

    Os dejamos el link que amplía dicha información (en el que se puede encontrar la presentación realizada por todos los ponentes), para los que queráis profundizar en este apasionante reto de la Industria de la Construcción de Euskadi.

    Nuestras felicitaciones al estupendo trabajo que están desarrollando en el seno de ERAIKUNE, y por supuesto, a todos los colaboradores y asistentes a la jornada, sin los cuales nada de esto sería posible.

     

    Aritz Otsoa de Eribe
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  3. Eyher PYME Industrial de Gipuzkoa 2016

    23.06.2016

    En esta ocasión, nos gustaría compartir con vosotros un caso de éxito en materia de diversificación, cercano, real y de gran interés,  galardonado en el presente año con el premio “PYME Industrial de Gipuzkoa 2016” que otorga la Cámara de Comercio.

    EYHER es una PYME industrial que desde 1953 diseña y fabrica soluciones a medida para el movimiento de cargas pesadas y trabajos en altura en el diferentes sectores de ámbito industrial. Ubicada en Andoain, cuenta con una plantilla de 28 trabajadores y una parcela de 4.046 m2.

    El reto de la diversificación se presenta fundamentalmente cuando entra una nueva propiedad que, aprovechando las competencias esenciales de la compañía, da un vuelco a las formas de gestión, y sobre todo marca nuevas metas tanto en términos de producto como de mercados.

    No os queremos desvelar nada más, así que esperemos que el vídeo os resulte interesante.

    PD: ¡Zorionak de parte del equipo de OPE!

     

    Aritz Otsoa de Eribe
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  4. Diversificación de negocio: ¡ahora más que nunca!

    ¿Invertimos en la nueva línea de producción para ampliar nuestra gama de productos? ¿Buscamos un partner para poner en marcha la nueva unidad de negocio de márgenes superiores a los actuales? ¿Apostamos por el mercado eólico contratando un comercial con experiencia, y reducimos nuestra concentración en automoción – CAPV?. Preguntas y más preguntas, para las que no hay una respuesta fácil. Así y todo, tanto como mecanismo para salir de un mercado maduro, como si se trata de una acción de desarrollo en positivo, lo cierto es que la diversificación empresarial es un ámbito de trabajo de obligado cumplimiento, estemos en la actividad en la que estemos.

    Como doy por hecho que la mayoría de los lectores de este post ya habréis vivido en primera persona  experiencias de éxito y fracaso en materia de diversificación, centraré mi exposición en lo que entiendo puede ser más práctico para vosotros: Qué pasos hay que dar cuando se quiere iniciar un ejercicio de diversificación, y cómo hacer de ello una ventaja competitiva.

    Paso 1. Revisa el punto de partida: Estrategia corporativa, Claves del negocio y Perfil de propiedad 

    No puede haber una reflexión coherente en torno a las posibilidades de diversificación, sin antes tener claro dónde se encuentra el conjunto de los negocios actuales, cuáles son los retos de futuro establecidos y qué perfil de organización, gestión y propiedad tenemos. De todas formas, para no llegar a la parálisis por el análisis, recomendaría hacer un primer contraste desde la perspectiva de la estrategia global, a través de preguntas como: ¿Qué nivel de apertura o libertad permite la estrategia (y el capital) para desarrollar nuevos negocios (diversificación relacionada vs no relacionada)? ¿Qué frenos se observan, a corto y medio plazo y en clave de cada departamento, para impulsar dicho proceso de diversificación? ¿Cómo impactaría esta diversificación en nuestro modelo de negocio actual? ¿Qué grado de atractivo y/o potencialidad futura podría tener este nuevo mercado?.

    Paso 2. Evalúa las tendencias que afectarán en el medio y largo plazo a cada unidad actual

    Antes de entrar en el análisis de “lo nuevo”, hemos de combinar el paso anterior con un análisis certero de lo que esperamos vaya a suceder con nuestras unidades actuales. El objetivo fundamental es concluir el nivel de premura con el que debiéramos tratar la línea de diversificación, dado un estado determinado del negocio nuclear. Este paso tiene gran importancia y puede ser resuelto internamente, sin gran coste de tiempo o recursos (dado que estará contemplado en la propia reflexión estratégica o en los planes del área comercial y/o marketing).

    Paso 3. Dimensiona las oportunidades de diversificación

    Una vez comprendido el punto de partida interno, toca enfrentar las oportunidades de diversificación. La primera recomendación es disponer de diversas alternativas que permitan no jugárnoslo todo a una carta. Suele ser habitual que el reto de diversificación provenga de algún tipo de amenaza actual o incipiente (concentración en clientes y/o sectores, condiciones de competencia en mercado principal, nuevas legislaciones que afecten la actividad, etc.), por lo que hemos de contemplar diferentes vías de desarrollo y evaluarlas en paralelo. Lógicamente, esto no aplicaría en los casos en los que se haya detectado un ámbito de oportunidad muy específico, y que guarde cierta relación con nuestras competencias esenciales.

    Tanto en el primer supuesto como en el segundo (varias opciones vs específica), el reto será  encontrar información de calidad que soporte las hipótesis a realizar. Si apuntamos a un sector con abundante información sobre su dimensión, tendencias, principales actores, ratios y valores clave, etc. ¡Enhorabuena! Desgraciadamente, en muchas ocasiones sucede lo contrario, y este es uno de los primeros obstáculos a superar.

    ¿Qué alternativas tengo cuando necesito de información (y no existe, o no tenemos la capacidad de acceder a la misma) para una decisión tan relevante? Hay varias líneas de trabajo que podríamos seguir:

    • Comprobar si hay datos del mismo sector en otros lugares del mundo, filtrando, eso sí, los condicionantes propios de la zona en cuestión (y que diferirían en nuestro caso).
    • (Si el sector objetivo del que no tenemos información ya es de ámbito internacional) Recabar información sobre datos y tendencias de productos o servicios sustitutivos de la nueva solución a desarrollar.
    • (Si no hubiera productos o servicios sustitutivos, o no pudiéramos acceder a dicha información) Realizar un contraste directo con los clientes / sectores potenciales y personas experimentadas en el sector, para tratar de obtener valoraciones de detalle, que puedan ayudarnos a hacer estimaciones cuantitativas.
    • Como complemento de los anteriores, o como única vía de referencia, se puede recopilar información de perfil económico financiero de los competidores futuros (datos publicados en el registro). Estos datos nos darán pistas sobre: estructuras de gasto de referencia, rentabilidades promedio, evolución del volumen de negocio, etc.

    Como nota transversal a este paso, me gustaría hacer hincapié en que la información a recopilar debe centrarse tanto en lo positivo como en lo negativo de cada alternativa (hablamos de amenazas o elementos relevantes que pondrían en duda el atractivo del sector de oportunidad). Parece una obviedad, pero he vivido casos en los que se ha querido ver únicamente lo positivo, seguramente condicionados por la necesidad de encontrar una salida a la situación actual.

    Paso 4. Selecciona la mejor opción, teniendo en cuenta lo que tenemos

    Ahora que ya disponemos de información de referencia sobre las distintas alternativas, hay que decidir por cuál nos decantamos. Para ello, y antes de realizar el plan de negocio que se precisa, hay que aclarar un par de cuestiones fundamentales:

    • No empezamos de cero: Si se han puesto sobre la mesa diferentes alternativas de diversificación, entendemos que es porque responden en algún sentido a ciertas capacidades ya existentes. Se recomienda por tanto realizar un ejercicio de detalle, que recorra todas las áreas funcionales (y por unidad de negocio, si así fuera el caso), construyendo un mapa de sinergias integral. El número y calidad de estas sinergias han de ir dándonos pistas del nivel de alineación entre la actividad nueva y la actual.
    • Construyamos la diferencia: Si hemos logrado clarificar las sinergias existentes, y las conclusiones son positivas, ya tenemos medio camino recorrido. Pero…¿Y si, además de entrar, podemos ser un nuevo actor de referencia? Para ello, recomendamos trabajar sobre dichas sinergias, para detectar cuáles de ellas podrían ser o evolucionar hacia una ventaja competitiva en el nuevo mercado. Como ejemplo, recuerdo el caso de una empresa industrial que, habiendo trabajado toda la vida para la automoción, (proveedor de TIER II y I) optó por diversificar al sector de suministros sanitarios. Lo interesante de este caso radica en que las capacidades productivas desarrolladas en el primer ámbito, unidas a prácticas de gestión avanzadas, han facilitado y diferenciado la propuesta de valor de la compañía desde su entrada. A mayor diversidad, mayores probabilidades de ser innovador, y por qué no, de ser más competitivo.

    Paso 5: Elabora el Plan de negocio

    Realizados los contrastes necesarios, toca desarrollar el plan de negocio. Ya hemos avanzado algunos aspectos a incluir en el mismo, pero para completar la definición del proyecto hay que resolver en detalle cómo se va a desarrollar internamente. El último filtro será el del presupuesto a equis años, con el que ya estaremos en disposición de presentarlo a la propiedad, o a los agentes financieros si ha lugar.

    Como nota, decir que no se ha contemplado específicamente la parte de desarrollo tecnológico (en caso de ser necesaria), porque las casuísticas, tanto si es con agentes externos, como si se lleva a cabo de forma autónoma, serían demasiado dispares.   

    Paso 6. Redefine la Estrategia Corporativa y…. ponte en marcha

    Si hemos pasado todas las etapas con éxito, y la propiedad y la financiación del mismo dan su apoyo, es hora de lanzarnos a la acción. Aunque no sea estrictamente necesario hacerlo en el mismo momento, sí que es saludable incorporar esta nueva rama a la Estrategia corporativa. Tanto por coherencia interna (distribución de recursos, prioridades futuras, expectativas del personal, etc.), como por rentabilidad externa (no será siempre, pero quizás podamos sacar provecho comercial en alguna o en ambas líneas de actividad).

    Superados todos los pasos, ¡Ya estamos en disposición de comenzar a implantar el nuevo negocio!

    Como último mensaje de cierre, sí me gustaría  remarcar que la diversificación no debería ser una iniciativa puntual, sino una práctica de perfil sistemático. Porque es una forma de seguir detectando nuevas áreas de oportunidad, en un contexto de permanente cambio. Porque diversifica el riesgo y hace que el conjunto tenga mayor sostenibilidad futura. Porque es un elemento motivador para las personas. Y porque, aunque hayamos fallado en el pasado, el verdadero fracaso sería dejar de intentarlo. 

    Aritz Otsoa de Eribe
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  5. Informe del WORLD ECONOMIC FORUM sobre los Riesgos Globales de 2015

    15.10.2015

    En línea con lo apuntado en el artículo de reflexión, os dejamos este interesante informe, elaborado en el seno del World Economic Forum (Foro de Davos), para que podáis profundizar en mayor medida en lo que se han acordado como los Principales Riesgos a nivel Global para este 2015.

    Para los más avezados, os adjuntamos el informe completo en el que se desarrolla todo el argumentario que soporta el resultado final.

     WEF_Global_Risks_2015_Report15.pdf

    Para los que no tengáis tanto tiempo, ganas o interés específico, os proponemos echar una ojeada a los tres cuadros principales, donde se exponen los principales riesgos estructurados en temáticas (Economía, Medioambiente, Geopolítico, Sociedad, Tecnología), las principales tendencias macro a nivel global y el cruce entre unas y otras, para detectar espacios de oportunidad en un escenario mundial.

    http://reports.weforum.org/global-risks-2015/#frame/20ad6 

    Aritz Otsoa de Eribe
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  6. Cómo TESLA planea liderar el mercado del automóvil eléctrico

    12.10.2015

    TESLA MOTORS es una de las empresas de fabricación de automóviles 100% eléctricos más reconocida en el mundo. Participada por el grupo  Daimler AG, y por diferentes fondos de inversión, y formando parte del NASDAQ, se ha convertido en un peligroso adversario para la estabilidad del maduro mercado del automóvil de combustibles fósiles. Quizás no tanto por el volumen de coches eléctricos que ha puesto en el mercado, sino por la propuesta de valor que realiza al consumidor.

    Su historia está llena de barreras y retos de perfil global, que ha podido ir superando mediante una excelente gestión de su modelo de negocio, y mediante el desarrollo de nuevas unidades de negocio, ligadas a sus competencias críticas (desarrollos de sistemas de propulsión eléctrica).

    Os dejamos este interesante vídeo que demuestra que una estrategia focalizada, basada en las necesidades críticas del consumidor, y combinada con una magnífica gestión de riesgos (I+D+i, financieros, productivos, de mercado, etc.), puede llegar a cambiar el mercado del transporte particular mundial en un futuro no muy lejano.

    Aritz Otsoa de Eribe
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  7. GESTIÓN DEL RIESGO: ¿una ventana de oportunidad?

    07.10.2015

    ¿Dirías que en tu empresa se gestiona más por reacción que por prevención? Pues si la respuesta es afirmativa, bienvenid@ al mundo de lo común. El carácter humano tiende a tomar decisiones empujado por la emoción (y a veces también con la razón), por una cuestión de economía de tiempo, no valorándose en profundidad las consecuencias potenciales de dichas acciones. Y las empresas, en su ámbito de gestión, no distan de esta realidad.

    La crisis nos ha dejado (si es que ya estamos en fase de recuperación real) un escenario alicaído y lleno de incertidumbres que, desde un punto de vista de gestión estratégica, resulta tremendamente inquietante y motivador al mismo tiempo.

    Ateniéndonos a la teoría, se podría decir que estamos en un contexto entre lo complejo y lo caótico, según bajemos al detalle del sector específico. Tanto en uno como en el otro, el rol y la capacitación del equipo de dirección resulta absolutamente fundamental, junto con la posible contribución de expertos externos en la materia (especializados en el sector). Sin embargo, ni contando con el mejor equipo interno y externo se podría hacer frente a cambios estructurales como los que hemos vivido, si no se está preparado previamente. ¿Quién nos iba a decir que el conflicto ruso-ucraniano en el territorio del este iba a llegar tan lejos, hasta el punto de encarecer el precio del gas para toda Europa? o ¿Quién iba a ser capaz de imaginarse que un gigante de la automoción como Volkswagen iba a cometer semejante ilegalidad, provocando consecuencias de magnitudes terráqueas (y muy preocupantes por tanto, para la industria auxiliar que tanto peso tiene en Euskadi)?. Una adecuada gestión del riesgo, puede ayudar a tener identificados los riesgos existentes y emergentes, y a poder responder frente a estos cambios de la manera menos gravosa para la empresa, o bien haciendo de ello una oportunidad. Ejemplos de esto hay muchos y variados, sobre todo y de forma más obvia en el mundo de lo tecnológico (caso Nokia y la irrupción de los Smartphones, Polaroid y Blockbuster y la globalización de la “era” digital o la propia industria de la música y el cine con la aparición de canales de distribución online). (leer más…)

    Aritz Otsoa de Eribe
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  8. ADI! Alerta jornadas: innovación + diversificación

    22.06.2015

    El Grupo SPRI celebrará mañana por la mañana una jornada destinada fundamentalmente a la diversificación de negocio. En la misma, se tratarán de resolver las tres cuestiones clave de la diversificación: qué es, por qué realizarlo, y cómo llevarlo a cabo. La sesión, será conducida por Iñaki Garagorri, socio director de OPE Consultores y experto en innovación en modelos de negocio. Para que el ejercicio de reflexión sea dinámico, rico y participativo, se pretende contar con las experiencias propias de los asistentes, de forma que el resultado sea lo más aprovechable posible. Además de la sesión, también se hará una breve presentación -introducción al programa de ayudas Lehiabide, de Gobierno Vasco (SPRI).

    Toda persona interesada, deberá reservar plaza a través de la aplicación de la SPRI (clickar aquí), o bien avisando directamente a:

    Marga García (mgarcia@opeconsultores.es o 943 31 15 61)

    A título general, estos son los datos informativos de la jornada:

    Edificio Plaza Bizkaia

    Alda Urquijo 36
    BILBAO
    9:00 – 11:30

    ¿Ha reservado su plaza ya?

    Aritz Otsoa de Eribe
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  9. Metodología de análisis y diagnóstico en empresas en situación de vulnerabilidad

    11.12.2014

    Año 2014. Seguimos en pleno proceso de recuperación de la (manida y cansina) crisis, y desde las instituciones, se nos brinda la oportunidad de hacer algo para mejorar esta situación. ¡Qué honor… y menuda papeleta! Pasados los nervios iniciales, comenzamos a mover la neurona para diseñar un proceso que, siendo algo novedoso, ha de empezar por los mismos cauces que muchos otros: el (denostado) diagnóstico de situación.

    Es importante matizar que el proyecto está dirigido a empresas, de tamaño pequeño o mediano, de un perfil de actividad determinado (servicios auxiliares a la industria), y sobre todo en situación de vulnerabilidad a corto (- medio) plazo. Es importante, porque un buen diagnóstico ha de estar perfectamente adaptado a su público objetivo, y éste, que nace para rescatar, salvar, ayudar urgentemente a negocios y personas a salir adelante, más si cabe. De estos procesos de diagnóstico (y posterior acción), salen decisiones como: reducir la plantilla en x personas, vender activos muy ligados a la actividad para obtener liquidez, pedir un nuevo préstamo con garantías personales, etc. que son cuestiones tan sensibles que no hace falta extenderse en demasía.

    Matizado el aspecto de la criticidad, toca proceder a la descripción pura de la metodología diseñada e implantada. Primeramente, y como en cualquier ejercicio de diagnóstico, es preciso tener claro cuál es el objetivo de partida: identificar los aspectos que están afectando con mayor relevancia a la viabilidad a corto plazo del negocio. En las empresas, sean del perfil descrito o no, siempre hay aspectos de mejora con mayor o menor importancia, pero no siempre representan una amenaza seria para su actividad. Por esta razón, decidimos iniciar el diseño del análisis dividiendo las posibles causas en tres grandes grupos conceptuales: factores de vulnerabilidad estructural, factores de vulnerabilidad operativa y vulnerabilidad económico financiera.

    Antes de comenzar a describirlos individualmente, explicar que se trata de un enfoque causa-efecto, en el que el primero de ellos (estructura) tiene efecto directo sobre la propia actividad (operativos), y en el que ambos generan consecuencias en el tercero, es decir, en los resultados. Y de la misma forma que unas provocan efecto en otras, también existe una relación inversa (a la de causa efecto) entre los factores que exigen mayor urgencia de actuación. Es decir, que el bloque de mayor urgencia sería el económico financiero, siguiendo por el operativo y terminando por el estructural. Esto se ve bien en el gráfico que tenéis al final de este post, y se deducirá mejor de las líneas que veremos a continuación.

    Los factores de vulnerabilidad estructural son aquellos que definen las bases de un negocio, los que coexisten con las actividades más operativas, y que influyen de manera crítica en la sostenibilidad de las empresas. En este sentido, se han identificado cuatro subgrupos (Estrategia, Dimensión, Estructura societaria y Organización&Gestión), descompuestos así mismo en seis factores (Enfoque estratégico, Dimensión adecuada, Continuidad del negocio, Modelo de gestión, Equipo directivo y Estructura organizativa). Todos los factores definidos, tanto los de este bloque como lo de los siguientes, han sido parametrizados a través de ratios concretos (cualitativos y cuantitativos), y de intervalos de aceptación, para poder realizar un diagnóstico objetivo y homogéneo. Recordar en este punto, que se ha realizado el análisis de más de 100 empresas, y que por tanto, también era importante garantizar la uniformidad del proceso.

    Volviendo a los factores, entenderemos porqué se hablaba del concepto “estructural”. Si una empresa no cuenta con una estrategia formalizada (o  implícita al menos), podrá tener suerte (o intuición personal-profesional) y mantenerse en el mercado, pero siempre será más idóneo sentarse a pensar en qué se quiere conseguir en el medio plazo. Lo mismo ocurre con la dimensión; si tenemos recursos (personas en este caso) con baja carga, y los resultados acompañan, no pasa nada, pero a la larga, terminará afectando a muchos aspectos. Mucho más obvio si los resultados son negativos. La continuidad del negocio es otro apartado crítico, a veces olvidado; salto generacional, jubilación del alma máter, conversión de SLL a S Coop, etc. pueden ser detonantes del cierre de una empresa con buenos resultados. Dentro del subgrupo de Organización&Gestión, quedan modelo de gestión, equipo directivo y estructura organizativa. No exigen demasiada aclaración y sí que siguen la misma línea de base: a la larga, será difícil mantener un negocio si no se cuenta con un modelo básico de gestión, un equipo directivo mínimamente capacitado (no hablamos de títulos académicos y sí de competencias) o una estructura adaptada al perfil de la actividad (parece una obviedad, pero nos encontramos muchos casos en los que Comercial o Compras prácticamente no existen – se diluyen entre muchas otras funciones).

    El segundo gran apartado, el de los factores de vulnerabilidad operativa, es quizás el más fácil de argumentar y diagnosticar. Ligados todos ellos a la actividad diaria, descansan sobre los factores previamente explicados y son en la mayoría de las ocasiones, las áreas de mayor dominio de sus gestores. Se han englobado en tres subgrupos (Comercial, I+D+i y Producción) y 7 factores para su análisis (Concentración comercial, Grado internacionalización, Recursos comerciales, Desarrollo de producto-servicio-proceso, Estructura productiva, Compras-aprovisionamientos y Calidad de producto). El primer grupo, que diagnostica el área de ventas, trata de evaluar si la empresa tiene bien estructuradas sus ventas (en ocasiones con altos niveles de concentración por cliente o sector), si tiene experiencia en mercados exteriores (siempre que la actividad lo permita) y si cuenta con los recursos necesarios para hacer frente a los objetivos comerciales (que en este caso pueden ser los que hay que alcanzar para llegar al umbral de rentabilidad). Hemos observados en muchos casos, que existe una contradicción clara entre lo que queremos vender y lo que estamos dispuestos a invertir para su consecución. El segundo grupo, dirigido a nuevos desarrollos, mide el dinamismo y la capacitación (interna o externa, si se colabora con agentes de mercado) en el lanzamiento de nuevos productos-servicios-procesos. Una empresa que no avanza, es una empresa que retrocede, y una empresa que retrocede ya sabemos cómo acaba. El último grupo, referido a lo productivo, trata de conocer si los medios y las personas utilizadas en esta materia son adecuados, si se nutre de un proceso de compras optimizado (otro gran olvidado, que tiene un impacto altísimo en la cuenta de resultados, y que es mucho menos controvertido que “tocar” la organización) y si como consecuencia, produce con la calidad exigida por el mercado (parece mentira que con lo que cuesta conseguir nuevos clientes aún se falle en esto, pero si no se establecen protocolos y responsables, que no suceda dependerá del azar).

    El tercer y último apartado es el de los resultados económico-financieros. Decíamos que era producto de los anteriores y que recogía los frutos de una buena o mala práctica, y que también representaba el primer aspecto a trabajar, en la fase de actuación. En este ámbito se han identificado seis factores principales, que se han nutrido a su vez de múltiples ratios de carácter técnico (Valor añadido, Estructura financiera, Posición financiera a corto plazo, Estructura de costes, Coste salarial y Situación legal-patrimonial). El valor añadido es un concepto crítico, muy sencillo de entender, que sirve para determinar lo que la empresa es capaz de sumar con su know-how (siempre que el cliente nos lo pague claro), o dicho de otro modo, lo que es  capaz de cubrir (gastos) con las ventas o el margen que estas generan. La estructura financiera diagnostica cómo la empresa se dota de recursos financieros, en sus diferentes vertientes; cabe resaltar en este punto el papel tan importante que cumplen las buenas asesorías en las pequeñas empresas, que son las únicas con las que los responsables revisan estos ratios durante el ejercicio. La posición financiera a corto, baja un escalón temporal y fija su objetivo en el ejercicio presente, para saber si con los recursos actuales la empresa será capaz de hacer frente a los compromisos adquiridos para el mismo periodo. La estructura de costes y el coste salarial redundan sobre el mismo concepto: optimización de costes generales. En ambos suele haber muchas posibilidades de actuación y como estas acciones suelen ser más sencillas de realizar, se ha de diagnosticar con mucho detalle. Por último, quedaría el factor de situación legal-patrimonial, fundamental desde el punto de vista de la propiedad – gestión (lo uno, porque suele residir en la misma persona en estas empresas), y que tiene por objeto clarificar si se está en una situación o no. Esto tiene tal transcendencia que podría provocar, de no estar correctamente desde el punto de vista legal, consecuencias directas contra el patrimonio personal de su administrador.

    Para finalizar, me gustaría decir que creo que hemos roto el binomio diagnóstico-pérdida de tiempo, ya que la gran mayoría de las empresas que han participado en el proyecto han valorado muy positivamente el análisis (metodología testada en más de 100 empresas, con ayuda de herramientas informáticas creadas específicamente para este proyecto, además de un equipo de consultores con dilatada experiencia en actuaciones de intervención en empresas) y lo han visto traducido en líneas concretas de actuación, priorizadas y con un planning claro para su trabajo. Si por el camino hemos rescatado alguna buena práctica de gestión para que la incorporen en sus negocios, y eso hace que se vuelvan más sostenibles, habrá merecido la pena el esfuerzo.

     

    Aritz Otsoa de Eribe
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  10. ¿Cómo saber lo que realmente sienten nuestros clientes?

    25.11.2014

    El pasado viernes 21 de Noviembre tuvimos la ocasión de dar una charla en el evento Brunch&Learn de Innobasque, sobre el apasionante mundo del neuromarketing. ¿Qué es lo que motiva realmente al cliente? ¿Cómo hacer para diferenciarme de mi competencia? ¿Qué recursos he de trabajar para lograr una comunicación eficaz? Estas cuestiones, nada baladíes, son los aspectos que trabajamos en nuestros proyectos de neuromarketing, con sorprendentes (también para nosotros) y muy positivos resultados.

    Durante la jornada del viernes, en la que contamos con la estimada presencia de Dña. Natividad García, CEO de Domoalert, pudimos ver ejemplos concretos del origen, desarrollo y resultado de un proceso de este tipo, además de otros ejemplos de gran interés. El hecho, probado científicamente, de que los humanos basamos nuestras decisiones en emociones, y que estas a su vez, se producen de forma meta o subconsciente (el 95% de los procesos cognitivos son así), es siempre un punto de partida que invita a seguir profundizando en esta materia de actualidad.

    No quisiera olvidar agradecer a todos los participantes (más que asistentes diría) su excelente compromiso e interesantes reflexiones complementarias durante la sesión, que hicieron el ejercicio más rico aún. Tuvimos la suerte de contar con la presencia de profesionales vinculados al mundo de la comunicación, el marketing, la consultoría, la banca, etc., por lo que las aportaciones realizadas fueron inteligentes y muy variadas.

    Como creo que una imagen vale más… y además, sabemos ya que es mucho más efectiva emocionalmente, os dejo el link para que podáis conocer algo más de lo que vivimos:

    Evento Innobasque < Neuromarketing

    Por cierto… ¿Tienes ya clara tu estrategia para emocionar a tus clientes?

    Aritz Otsoa de Eribe
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