Estrategia +
  1. OPE Consultores se une a FVEM

    16.04.2018

    Nos complace poder anunciar nuestra entrada en la Federación Vizcaína de Empresas del Metal (FVEM), una de las asociaciones de mayor presencia y representatividad de la Industria Vasca. Seguros de que esta nueva colaboración redundará en beneficio de ambas partes. ¡Esperamos que sea para mucho tiempo!. Gracias al magnífico trato recibido por todo el equipo de FVEM.

    Aritz Otsoa de Eribe

  2. Transformación digital: Una de cal y otra de arena

    23.02.2018

    Hace poco Orkestra publicó el informe Economía y Sociedad digitales en el País Vasco.  Según el indicador para la Economía y Sociedad Digitales (DESI), Euskadi se sitúa al nivel de los países más desarrollados digitalmente de la Unión Europea:

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    Iñaki Garagorri
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  3. Transformación digital y destrucción creativa

    La innovación es una moneda de dos caras, genera nuevo valor por una y destruye antiguo valor por otra.

    Joseph Schumpeter popularizó el concepto de destrucción creativa en su libro Capitalism, Socialism and Democracy. Identificó la innovación como el factor principal que impulsa el desarrollo económico a través de la creación por parte de las empresas de nuevos bienes de consumo, nuevos métodos de producción o transporte, nuevos mercados y nuevas formas de organización que sustituyen a las anteriores, destruyendo la estructura económica establecida y creando una nueva.

    Nuestros amigos de Deloitte (yo trabajé en Arthur Andersen antes de la disolución y la integración del equipo en Deloitte) han resumido en este entretenido vídeo las etapas de la transformación digital de un negocio tradicional, en continua tensión entre la amenaza-fracaso y la oportunidad-éxito:

    Fase 1. La disrupción genera cambio exponencial.

    Fase 2. El cambio exponencial genera posibilidades ilimitadas.

    Fase 3. Las posibilidades ilimitadas hacen incrementar las expectativas de los clientes.

    Conclusión. La disrupción genera oportunidades.

    Si disponéis de 6 minutos, merece la pena verlo.

    Este vídeo se lo dedico a mi compañero Gonzalo Serrats que, tras sufrir problemas de estómago durante toda su vida, con 48 años le diagnosticaron que era celíaco y ahora vive mejor. 😀

    Iñaki Garagorri
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  4. Refuerzo en transformación digital con Nabab Consulting

    La alianza entre OPE Consultores y Nabab Consulting nos permite intervenir en procesos de transformación digital integrando el ámbito más tecnológico (digitalización de procesos, productos, servicios, relaciones con clientes y modelos de negocio) y menos tecnológico (estrategias agile, nuevos modelos de negocio, eficiencia productiva, transformación organizativa y desarrollo personal). Más información aquí: Cómo abordar la transformación digital en PYMEs

    Al mando de Nabab está Natividad García, a quien conocemos y apreciamos desde hace tiempo. Nati es una de esas pocas personas que combina de forma sinérgica competencia técnica, competencia de gestión y competencia emprendedora/ innovadora.

    Como dice ella misma: “Arranco en el mundo de la consultoría hace dos años, tras haber dedicado mi carrera profesional hasta entonces, principalmente a la gestión de empresas tecnológicas. Aporto, mi experiencia de campo en gestión de proyectos tecnológicos, combinada con una visión tecnológica global, muy orientada a la mejora del negocio en todos sus ámbitos. Desde una amplia visión de lo que las nuevas tecnologías, modelos de negocio y metodologías ágiles de creación y validación de ideas pueden aportar a las empresas actuales, que parten de estructuras, productos, servicios y modelos de negocio tradicionales.”

    Iñaki Garagorri
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  5. Cómo abordar la transformación digital en PYMEs

    Esta entrada la ha hecho Natividad García de Nabab Consulting. Más información aquí: Refuerzo en transformación digital con Nabab Consulting

    Cuando hablamos de paradigmas tan amplios, disruptivos y ambiciosos como el de la Industria 4.0, tendemos a ilustrar sus infinitas posibilidades ubicándonos en esa espectacular fabrica del futuro, donde todos los procesos internos y externos, todas las máquinas, cada producto, incluso cada componente de cada producto, de todos y cada uno de los integrantes de la cadena de valor, están digitalizados e interconectados.

    Y con esa imagen como punto de partida es cuando mostramos, cómo gracias a esa digitalización, al aprovechamiento de toda esa ingente cantidad de datos de clientes, procesos, máquinas, operarios, proveedores… gracias a tener digitalizados todos y cada uno de nuestros procesos y disponer de trazabilidad total de cada uno de nuestros productos durante todo su ciclo de vida, se nos abre un mundo de posibilidades.

    Gracias a todo ello y sabiendo además utilizar en nuestro favor algunas de las muchas palancas tecnológicas, como la realidad virtual, la robótica, el big data, la impresión 3D, etc. ahí si, ahí podemos acceder a oportunidades increíbles: mejorar nuestros índices de efectividad y flexibilidad productiva, acceder a un mayor número de clientes y mejorar su experiencia de usuario, generar nuevos productos y servicios de valor para nuestros clientes, optimizar o revolucionar nuestros modelos de negocio desde todos los ángulos, y con todo ello conseguir mejorar nuestra rentabilidad a la vez que garantizar la sostenibilidad de nuestro negocio en un entorno global digital competitivo y cambiante.

    Pero, ¿qué entiende la PYME con todo esto? En base a nuestra experiencia, el discurso que debe trasladarse a la PYME ha de ser muy diferente. Tengo la sensación de que, en determinadas ocasiones, las empresas pueden pensar que estamos vendiendo el mundo prometido, algo muy alejado de sus posibilidades y de su día a día. Y esto, lejos de animar a las PYMEs a arrancar con firmeza su proceso de transformación digital, hace que piensen que la Industria 4.0, la transformación digital, no es para ellos.

    La transformación digital entendida como un proceso clave de adaptación al nuevo contexto del mercado, que toda empresa que quiera perdurar en el tiempo debe abordar es de aplicación a toda empresa o negocio, independientemente de su tamaño y/o sector de actividad. Y por tanto también a las PYMEs.

    Por tanto, la pregunta ¿qué es la transformación digital o la Industria 4.0? no tiene una respuesta única, cada empresa tiene la responsabilidad de definir qué significado tiene para ella y en base a ello “transformarse” para encontrar su posicionamiento competitivo en este nuevo entorno global, tecnológico y cambiante.

    Es por ello que cuando explicamos el concepto de Industria 4.0 apoyándonos en ejemplos motivadores, hemos de tener la precaución de utilizar ejemplos cercanos a la realidad, punto de partida y al “significado” que la Industria 4.0 pueda tener para las PYMEs y si nos es posible para esa PYME en concreto. Y utilizar dichos ejemplos para explicar no sólo el resultado de dicha transformación, sino el camino que desde el inicio del proceso de transformación ha recorrido la PYME concreta.

    En la práctica, la Transformación Digital o Industria 4.0 trata sobre:

    • La automatización de procesos y el desarrollo de redes de suministro digitales pueden generar importantes mejoras en calidad y eficiencia y reducciones en costes operativos.
    • La digitalización de la relación pre y post venta con clientes permite mejorar las ratios de captación, el conocimiento de necesidades o la experiencia de usuario, mejorando la percepción sobre nuestra propuesta de valor.
    • La digitalización de la oferta de productos y servicios permite diferenciarnos de nuestra competencia y, si se aprovecha bien, puede transformar nuestro modelo de negocio, adaptándolo a nuevos entornos competitivos.
    • El aprovechamiento y aplicación de los desarrollos de tecnologías “palanca” o KETs (IoT, Data analytics & BigData, Cloud computing, Realidad virtual y aumentada, Fabricación aditiva, Ciberseguridad, Robótica colaborativa, Visión artificial…) facilitan la transformación en los 3 ámbitos citados de procesos, clientes y oferta/ modelo negocio.
    • Pero más allá del reto tecnológico, la transformación digital supone un cambio cultural de calado que afecta y depende del conjunto de PERSONAS de la organización. Supone una amenaza para muchos puestos de trabajo actuales y una oportunidad para liberarnos de tareas repetitivas y aprovechar el potencial humano para aportar valor diferencial.

    Entonces, ¿cómo abordar la transformación digital en PYMEs? Dependiendo del punto de partida y del nivel de ambición de cada empresa:

    Podemos ayudaros a “desmitificar”, a acercarnos y comprender el reto, a medir y reflexionar sobre vuestro grado de madurez y potencial de transformación digital:

    • Para diseñar y ejecutar estrategias de crecimiento.
    • Para transformar productos, servicios y modelos de negocio.
    • Para adaptar la operativa, los recursos y los procesos.
    • Para interactuar con clientes, proveedores y aliados.
    • Para sensibilizar, capacitar y dotar de recursos a las personas.

    Podemos ayudaros a “aprender creciendo” y a “crecer aprendiendo”:

    • A identificar y a elegir oportunidades de transformación digital.
    • A experimentar, a lanzar y desarrollar proyectos piloto.
    • A explotar y escalar oportunidades de diversificación y crecimiento.
    • A generar capacidades internas para replicar el proceso con autonomía.
    • A reforzar liderazgos y asentar una cultura basada en comportamientos innovadores.
    Iñaki Garagorri
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  6. ATECNA – El poder de una Estrategia Compartida

    29.09.2017

    Entrevista con Gorka Lacunza, Gerente y Socio de Atecna

    Descripción: Atecna es una empresa de origen navarro, que nace en 1997 con vocación de prestar servicios integrales en Gestión Documental a las empresas de la Comunidad Foral. Desde su creación, y de la mano del “boom” de los formatos digitales, ha sabido incorporar a su propuesta de valor productos y servicios que le han posicionado actualmente en la vanguardia de la Gestión Documental. Ubicados en el Polígono Comarca II de Esquiroz (enclave inmejorable para facilitar la logística que demanda la actividad), cuenta con un equipo de 39 profesionales de alto nivel de especialización, capaz de maximizar el valor para los clientes gracias a las más avanzadas prestaciones de su centro integral de gestión documental.

    a)   Gorka, como apoyo para el lector, ¿Cómo resumirías el valor que ofrece vuestra empresa al mercado? ¿Qué necesidades cubrís fundamentalmente?

    Lo que nos propone la transformación digital de las empresas, o la digitalización de las empresas, básicamente es el acceso a la información estructurada y valiosa a través de los dispositivos conectados en cualquier lugar y momento. La ubicación física de la información no debe ser un freno para su acceso y tratamiento.

    Cada compañía genera un montón de información y documentación que generalmente nace en digital: desde los aplicativos de negocio (ERP, ECM..), el correo electrónico, los Gestores de Proyectos, etc. Pero al mismo tiempo, estamos recibiendo documentación en papel, o en otros formatos digitales diferentes a los nuestros.

    Ahí es donde surge la necesidad de una Política de Gestión Documental que abarque toda la información, independientemente de su origen o formato, y la relacione eficientemente en el repositorio adecuado.

    Si a la implantación y consultoría de sistemas de gestión documental, le sumamos nuestros servicios de digitalización, custodia y destrucción de documentos, cerramos el proceso de transformación con un gran valor añadido.

    b)   Entendiendo que estos beneficios son especialmente valiosos para un perfil determinado de empresa, ¿Qué características principales suelen tener vuestros clientes?

    Generalmente son empresas que buscan la eficiencia, cuentan con ISO y están procedimentadas; su transformación es más sencilla por tener parte del camino recorrido. Trasladar procedimientos y flujos documentales tradicionales al mundo digital es sencillo, si se han hecho las cosas bien.  No hay que olvidar que políticas de gestión documental aplican todas las empresas desde que lo son, y todos sabemos las dificultades de gestionar un buen archivo.

    Respecto al tamaño, las empresas grandes y las pequeñas se diferencian en las necesidades a cubrir. Las grandes abordan la dispersión y la parte colaborativa de los archivos como una carencia, tener un repositorio centralizado y acceder a la información desde cualquier lugar; sin embargo, las empresas pequeñas cubren más necesidades de falta de recursos, espacios para archivo o personas para gestionar procesos clave.

    Trabajamos con grandes multinacionales como, Siemens Gamesa, donde prestamos un servicio BPO (Business Process Outsourcing) centrado en la gestión de funciones de administración, contabilización, integración y certificación, enriquecido con servicios documentales de tratamiento de documentos y datos para toda la región de EMEA (Europe, the Middle East and Africa),  CIE Automotive, donde el objetivo es unificar plantas y divisiones de diferentes países, Clínica Universidad de Navarra  que recibe un servicio integral (desde la custodia a la implantación de biometría en Consentimientos informados) o Ultracongelados Virto, que apostó por la transformación de sus procesos de facturación hace ya 20 años. Hemos digitalizado en este tiempo alrededor de un millón (1.000.000) de facturas. Es un ejemplo claro de eliminación del papel en un proceso clave.

    c)   Ya en clave de Estrategia Gorka. Sabiendo que recientemente habéis definido vuestro último Plan Estratégico, ¿Qué aspectos habéis priorizado respecto de procesos anteriores y por qué?

    Siempre hemos trabajado bajo el paraguas de la reflexión estratégica y las reflexiones anteriores 2010-2013 y 2013-2016 habían llegado a su fin.

    Tocaba empezar de nuevo. Lo primero que buscamos fue una colaboración diferente; necesitábamos un compañero de viaje solvente y con garantías y experiencia, y que a su vez no nos conociera. Buscábamos ese punto de vista de la primera impresión.

    Si sumamos que los cambios internos (nuevo depósito documental, desarrollo del departamento TI, consolidación de la línea de servicio de BPO,…) y los del entorno (competencia voraz, incertidumbre económica,…) han sido notables, aun habiéndonos anticipado adecuadamente, era el momento de poner orden y criterio a nuestra marcha. Definir un destino en común (ATECNA 2020) y tener claro cómo vamos a llegar, cuál es el camino.

    En este contexto, planteamos una reflexión compartida con las personas de Atecna, haciendo partícipes al mayor número posible de personas. Somos una sociedad anónima laboral y en nuestro ADN está la participación y la transparencia. Una reflexión estratégica compartida y participativa es pegamento para nuestro equipo.

    d)   Tras unos pocos meses desde su puesta en marcha, ¿Cómo creéis que os está ayudando este nuevo enfoque en su implantación?

    En cuanto a organización, hemos creado comités más eficientes y establecido pautas de comunicación en todas las áreas que hacen que todo fluya y se transmita adecuadamente.

    Por otro lado, cada vez afrontamos más proyectos y más complejos, la correcta asignación de recursos y el control de los mismos es clave para la ejecución de dichos proyectos. Planificar, ejecutar, medir y corregir es una obsesión.

    Estos primeros meses han sido muy ilusionantes y tenemos la sensación de contar con todo lo necesario para seguir el camino hacia ATECNA 2020.

    e)   Y ya para terminar, a modo de resumen, ¿Qué tres consejos darías a una empresa que va a diseñar su nueva Estrategia, o que no ha tenido el éxito esperado en experiencias pasadas?

    Cuando abordamos una reflexión, generalmente queremos obtener respuestas a aquellas situaciones que nos inquietan, para después poder trazar el mejor plan de ataque. Como esto es común a todas, mi recomendación sería que traten de responderse a sí mismos tres cuestiones: ¿QUÉ quiero obtener, específicamente, de este proceso?, ¿CÓMO quiero enfocarlo? y ¿CON QUIÉN sería más efectivo?.

    A la pregunta de QUÉ, se puede responder con variables combinadas ya que se puede, como en nuestro caso, querer seguir evolucionando el negocio, apoyar decisiones de inversión importantes, y generar al mismo tiempo un proyecto que ilusione y active (más aún) a todo el equipo.

    En cuanto al CÓMO, hay que tratar de ser coherentes con lo anterior. Nos planteamos si hacerlo con todas las personas o con un grupo más selectivo; si hacerlo en la oficina, o marcharnos fuera; si hacer a todos partícipes en todos los pasos, o involucrarles en algunas fases, etc. Todo lo que decidimos, se ha adaptado a nuestro estilo y objetivos (el QUÉ).

    Y ya por último, el CON QUIÉN; hay quien prefiere hacerlo internamente, quien contrata personas expertas en el sector para incorporar últimas tendencias, quien opta por una visión ajena y fresca (con experiencia más metodológica), quien hace un mix de las dos anteriores,… Lo que sí hemos valorado nosotros, y creo que cualquiera debería hacerlo, es tener a alguien que tire del proceso, que ordene, que ponga en cuestión el statu quo y que contribuya a que el proceso en su conjunto sea eficiente y efectivo.

    En definitiva, y para cerrar, diría que elijan la forma que elijan, lo importante será  que sigan realizándose reflexiones, porque hoy día es más crítico que nunca tener claras las metas a medio plazo, y la forma en la que las alcancemos.

    Muchas gracias Gorka por tu colaboración; te deseamos mucha suerte en tus retos futuros.

    Web: http://www.atecna.com/

    Aritz Otsoa de Eribe

  7. Proyecto compartido: claves para una estrategia (más) eficaz

    Quiero aprovechar este artículo de reflexión para compartir con vosotros uno de los cambios  más notorios que estoy viviendo en el área de la Estrategia Empresarial, y que he podido corroborar con clientes de muy diferente perfil: necesitamos involucrar en el Diseño (e Implantación) de Planes Estratégicos al mayor número posible de personas de nuestros equipos para crear un Proyecto compartido.

    No pretendo ser políticamente correcto, utilizando argumentos simplistas en la línea de “cuantos más mejor” o “todos a una…”; ni todos tenemos el mismo rol en la empresa, ni tampoco las capacidades para entender y anticipar las necesidades del negocio y el mercado. Por tanto, no, si no se siguen una serie de condiciones.

    Por otro lado, tampoco podemos extrañarnos cuando, sobre la base de planes con un alto nivel de visión y excepcionalmente llevados a detalle, fallan (o se diluyen los principios básicos) a medida que van descendiendo en la cadena de mando. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado con personas de nuestro equipo, sean directivos, mandos intermedios o de responsabilidades inferiores, con graves problemas para sintetizar hacia dónde pretendemos ir?. Leía en un artículo de Harvard Business Review (Can You Say What Your Strategy Is?), que la mayoría de los altos ejecutivos eran incapaces de resumir en 35 palabras la esencia de su estrategia (Strategy Statement, o la suma de “Objetivo”, “Ámbito de actuación” y “Ventaja competitiva”). La falta de claridad de pensamiento y de comunicación de los líderes es lógicamente un primer freno para un correcto despliegue.

    De todas formas, y retomando la reflexión inicial, quisiera centrarme más en un proceso de creación y despliegue participativo, frente a otras fórmulas más convencionales en las que el líder, y a veces su equipo, marcan el camino y el resto lo interpreta y aplica. ¿Qué claves o cuestiones relevantes deberíamos tener en cuenta a la hora de plantear un proceso de este tipo?.  He aquí las que considero más importantes:

    1. Filosofía de compañía: la cultura, los valores, las formas de hacer son el reflejo de la personalidad de cada empresa. Por lo tanto, hemos de comenzar nuestra evaluación interna por ahí. De la misma forma que, según dicen, los perros se parecen a sus dueños, las empresas muchas veces tienen comportamientos (como reflejo tangible de dicha cultura, valores,…) interiorizados e incluso heredados de sus fundadores y directivos. Por lo tanto, no hablamos únicamente de contrastar la filosofía de los integrantes de la empresa, sino también de la propiedad. El respeto a las personas, la transparencia y honestidad en los actos y comunicaciones, la capacidad de análisis y posterior autocrítica (constructiva, en el marco de la humildad), o la apertura al aprendizaje y orientación al cambio, son elementos que favorecen la generación de un Proyecto compartido. Como estamos hablando de cultura de empresa, debemos ser conscientes de que no se puede pasar rápidamente del blanco al negro, especialmente si partimos de una filosofía de empresa muy alejada de lo anteriormente descrito. No es imposible, pero como sucede con las personas (y de eso se trata precisamente), hay que ir construyéndolo poco a poco, demostrando el cambio mediante los hechos.
    2. Capacidad del equipo: yo siempre defiendo que todo el mundo tiene aportaciones interesantes dentro, y que lo relevante es saber cómo y cuándo aflorarlas. “Involucrar al mayor número de personas” no significa hacerla partícipe de todo el proceso en su conjunto, sino permitir que comparta sus aportaciones en lo que realmente domina. A cada uno se nos supone expertos en nuestro rol en la empresa, por lo que el futuro de la empresa puede nutrirse también de la suma de muchas pequeñas buenas ideas. Y no hablo solo de aspectos técnicos de un puesto, sino de todo el ecosistema interno que rodea a cada uno (claridad organizativa, herramientas de gestión y planificación, aspectos relacionales, condiciones de trabajo, y un largo etcétera).
    3. Dirección descendente y ascendente (Top down & Bottom up): aunque cambiemos de paradigma dando entrada a perfiles antes no contemplados, hay un flujo lógico que ha de mantenerse por motivos obvios. El equipo directivo  seguirá siendo parte muy protagonista en este proceso, tomando el liderazgo del proceso, delimitando qué se cuenta, hasta qué niveles, con qué resultados esperados, y haciendo un esfuerzo especial en aclarar la razón por la que se está haciendo un planteamiento de este tipo. Cualquier cambio importante en las formas de hacer puede generar desconfianza, y tomando la delantera explicando los porqués que lo originan, puede valernos para generar ilusión y dinamismo. Una vez ya queda claro el campo y las reglas del juego, ya se puede activar el proceso en sentido ascendente.
    4. Comunicación y Retroalimentación: hablamos de gestionar adecuadamente las expectativas. Si hemos pedido participación en algo que, en principio, no entra dentro del cometido de muchas personas, es de recibo devolver ese esfuerzo explicando apropiadamente los resultados. Y me detengo en la palabra “apropiadamente”; cuestiones como la dimensión de la empresa, el nivel de confidencialidad de algunos contenidos, o el tiempo disponible para el acto de comunicación (que siendo a gran número de personas, será más bien poco), pueden llevarnos a ser demasiado escuetos, generando frustración y volviéndose en nuestra contra. Hay que preparar bien lo que es imprescindible y, en función del contexto, garantizar que habrá un momento dónde contestar dudas, entrar al detalle de algunas cuestiones, o medir el nivel de ilusión y acuerdo con el nuevo proyecto. Sin olvidar que llegará el momento de desplegar la estrategia en detalle, para cada uno de los departamentos, equipos y puestos.
    5. Red de agentes del entorno: hoy día, la sensibilidad y disposición a la colaboración empresarial ha crecido notablemente porque, en esencia, somos capaces de llegar más lejos acompañados que solos. Las celopatías más emocionales han quedado atrás, y ya resulta más común ver a clientes, proveedores, expertos en diferentes materias, etc. tomando parte en las reflexiones estratégicas. La figura del gurú omnipotente está migrando hacia una mayor variedad de colaboradores que, cada una en su campo, es capaz de darnos al equipo inputs de gran valor. Aunque el Proyecto compartido trata principalmente de generar mayores conexiones entre las personas de la empresa, defendemos esta posibilidad como fuente de inspiración adicional, por su capacidad de generar ilusión y porque también puede permitir un despliegue más eficaz. Por ejemplo, si pensamos dar un cambio integral a nuestro modelo de relación con los clientes, ahora que la tecnología nos abre nuevos horizontes, ¿qué mejor que contar con sus aportaciones de inicio, antes de invertir y apostar por desarrollos gestados únicamente “desde dentro”?. Lógicamente, midiendo qué se le cuenta, limitando su participación al objetivo para el que se le convoca, y ante todo, teniendo la certeza de que se puede confiar en su discreción.
    6. Creatividad en el proceso: en la línea del punto 5, pero más centrado en las técnicas que potencien la creatividad de las aportaciones de nuestra gente durante las sesiones. A todos nos pasa que, cuanto más metido estás en algo, más difícil nos resulta abstraernos y tener un enfoque diferente e innovador. Pues en estos procesos sucede lo mismo. Si las sesiones se desarrollan cambiando las rutinas habituales y más ortodoxas (ejemplo: fuera de la empresa, en espacios abiertos, con ejercicios individuales y grupales, apoyados por materiales para dibujar, construir, visualizar, etc.), no solo sirve como mecanismo para fomentar una mayor y mejor efervescencia de ideas u opiniones, sino para reforzar la idea al equipo, que es elemento innegociable en este planteamiento.

    En el momento actual en el que muchas empresas están replanteándose la totalidad de sus modelos de negocio debido a las múltiples palancas de cambio disruptivo (Industria 4.0, Transformación digital, Servitización, etc.), he querido poner el acento en lo único que puede hacer realidad ese cambio: las personas. Y una transformación tan profunda y de largo plazo, sea en la dirección que sea, solo será exitosa si todos empujamos en la misma dirección; dicho de otra manera, si todos compartimos un mismo Proyecto.

    Aritz Otsoa de Eribe

  8. Your Strategy needs a Strategy

    27.09.2017

    En mi artículo personal reflexiono sobre la necesidad de desarrollar la estrategia con y para nuestro equipo. En un contexto de incertidumbre y cambios rápidos y profundos, la mayor virtud será la capacidad de virar a tiempo en la dirección adecuada, y para ello, necesitamos de personas involucradas, conocedoras del leitmotiv y el hecho diferencial de la empresa.

    En esta ocasión, he querido ligar esta reflexión con una interesantísima charla TED de Martin Reeves, Director del Strategy Institute de BCG (Boston Consulting Group), en la que subraya la necesidad de diseñar una estrategia múltiple (o como él dice, Strategy Collage), con adaptaciones por mercados y tipos de escenarios competitivos, para empresas que operen a nivel mundial. La impredictibilidad del mercado, su nivel de dureza o exigencia, y la maleabilidad del mismo, ayudan a entender el enfoque adecuado en cada caso.

    ¡Espero que os guste! 

    Aritz Otsoa de Eribe
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  9. Consultoría y continuidad empresarial

    21.06.2017

    A inicios de junio tuve la ocasión de presentar los resultados de una investigación que hemos realizado junto con Nekane Aramburu de Deusto Business School en IFKAD (International Forum on Knowledge Asset Dynamics) en San Petersburgo. En la foto estamos Nekane y yo junto con Klaus North de Wiesbaden Business School (fue él quien nos animó a presentar el paper).

    En el estudio hemos medido el impacto de la intervención de consultoría en PYMEs en situación de vulnerabilidad. Hemos recopilado información de 75 PYMEs que han recibido apoyo de consultoría en el marco del plan de choque GARAITUZ de la Diputación Foral de Gipuzkoa y la hemos comparado con la del conjunto de empresas de Gipuzkoa del mismo tamaño, actividad y situación de vulnerabilidad (grupo de control de 1.542 PYMEs).

    Resumiendo (debajo tenéis el documento de presentación que utilizamos), se puede concluir que:

    – La intervención de consultoría tiene un impacto positivo en el rendimiento económico de PYMEs en situación de vulnerabilidad (EBITDA, Cash-flow, Rentabilidad económica).

    – La intervención de consultoría tiene un impacto parcial en el crecimiento de PYMEs en situación de vulnerabilidad (el incremento de personas empleadas es mayor pero los ingresos crecen en menor medida).

    – La intervención de consultoría tiene un impacto parcial en el rendimiento financiero de PYMEs en situación de vulnerabilidad (la liquidez mejora en mayor medida pero aumenta el endeudamiento y el incremento del cash-flow operativo es menor).

    Una primera interpretación es que el propio planteamiento de intervención de consultoría ha podido primar la mejora de la liquidez (incrementando el endeudamiento a largo plazo para ello si es necesario) y del rendimiento económico (actuando sobre todo en reducción de costes, teniendo en cuenta que la situación de partida de las PYMEs era de pérdidas). Más información sobre el esquema de intervención de OPE Consultores aquí: Metodología de actuación en PYMES en situación de vulnerabilidad

    Tomando como base el modelo de análisis de vulnerabilidad de PYMEs desarrollado (Metodología de análisis y diagnóstico en empresas en situación de vulnerabilidad), la experiencia adquirida en el programa GARAITUZ y el aprendizaje generado en el marco de Aprender a Crecer, hemos evolucionado la metodología y hemos lanzado REAKTIONS junto con Onura, un planteamiento diferencial para ayudar y acompañar en el crecimiento a PYMEs con distinto grado de vulnerabilidad.
    Iñaki Garagorri
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  10. Serviti… ¿qué?

    01.12.2016

    Hace ya bastantes años, antes de que hubiera oído hablar de servitización, en uno de los primeros proyectos que hice en OPE, me encontré con una empresa que se definía como “fabricante de maquinaria”. También prestaban servicios de mantenimiento, pero me dijeron que no querían hacerlo, que a ellos lo que realmente les gustaba era fabricar máquinas, que estaban más cómodos en planta, que el mantenimiento implicaba viajar, adaptarse a los calendarios y horarios de los clientes… Al analizar la cuenta de resultados, observé que más de la mitad de sus ingresos se originaban por servicios de mantenimiento.

    Por estos lares es habitual no querer ser una empresa de servicios. Queremos ser industria, queremos máquinas, viruta y taladrina. Los servicios son para muchas empresas el peaje a pagar por fabricar productos. A regañadientes, por exigencia de los clientes, nos vemos obligados a prestar servicios de asistencia técnica. Como centro de gastos. Sin visión de negocio. Sin estructura ni capacidad para dar una buena respuesta en plazo o calidad. Sin pensar en escalabilidad. Cerrando los ojos a oportunidades, como la empresa “fabricante de maquinaria” (¿o era “prestadora de servicios”?) de la que hablaba al inicio.

    La transformación se ha iniciado y no tiene marcha atrás: Barclays’ 2016 Annual Manufacturing Report (aunque los datos se refieran al Reino Unido, el fenómeno es global). Las empresas industriales tienden cada vez más a la servitización.

    Un ejemplo clásico es Xerox. Fabrica impresoras, sistemas multifunción y fotocopiadoras pero, en vez de venderlas como productos, oferta la impresión como servicio y factura y cobra por cantidad de páginas impresas al mes.

    Otro de los ejemplos más conocidos es Rolls Royce, que, además de coches de lujo, también fabrica motores para aviones, barcos o submarinos. Pasó de un modelo de vender motores y prestar servicios de mantenimiento (con la paradoja de que, cuanto menos fiables eran sus motores, más ingresos generaba por mantenimiento) a ofrecer y cobrar por horas de vuelo (alineando sus intereses como proveedor y los de sus clientes por motores fiables y bien mantenidos).

    Un referente más cercano es CAF, que fabrica trenes, por supuesto que sí, pero que si no prestara servicios de mantenimiento, se hiciera cargo de la financiación de los proyectos, desarrollara proyectos llave en mano o gestionara concesiones ferroviarias, habría desaparecido hace tiempo.

    La servitización no es coto exclusivo de la industria. Los concesionarios de coches obtienen mayores márgenes por recambios, mantenimiento, financiación o seguros que por la propia venta de coches. La mayoría de empresas TIC del entorno han migrado de vender producto a modelos SaaS (Software as a Service). Y esta tendencia es imparable.

    Como último ejemplo me decanto por el i-Bolt de Matz Erreka. Para mí es un caso paradigmático de servitización. Conocemos bien el sector tornillero y la dificultad para diferenciar un producto tan “commoditizado” que dio pie a la “fábula del tornillero de Plentxi”. Tuve la ocasión de conocer a Imanol Olaskoaga, director general de Erreka Fastening Solutions, en la Jornada sobre oportunidades de negocio en el sector energético que organizó la agencia de desarrollo de Debagoiena/ Alto Deba. Imanol nos contó de primera mano la historia detrás del i-Bolt y, gracias a SPRI, ahora podemos difundirlo:

    Un último mensaje a modo de conclusión (si quieres profundizar más, haz click aquí). Hay dos aspectos fundamentales a contemplar y gestionar a la hora de encarar procesos de servitización:

    – La evolución de la preferencia por la propiedad de bienes a su uso y disposición sin necesidad de adquirirlos.

    – El cambio en las relaciones entre proveedores y usuarios hacia interacciones más cercanas/ regulares/ continuas y de mayor valor (asistencia técnica, mejor uso y aprovechamiento del bien, etc.).

    Iñaki Garagorri