1. ATECNA – El poder de una Estrategia Compartida

    29.09.2017

    Entrevista con Gorka Lacunza, Gerente y Socio de Atecna

    Descripción: Atecna es una empresa de origen navarro, que nace en 1997 con vocación de prestar servicios integrales en Gestión Documental a las empresas de la Comunidad Foral. Desde su creación, y de la mano del “boom” de los formatos digitales, ha sabido incorporar a su propuesta de valor productos y servicios que le han posicionado actualmente en la vanguardia de la Gestión Documental. Ubicados en el Polígono Comarca II de Esquiroz (enclave inmejorable para facilitar la logística que demanda la actividad), cuenta con un equipo de 39 profesionales de alto nivel de especialización, capaz de maximizar el valor para los clientes gracias a las más avanzadas prestaciones de su centro integral de gestión documental.

    a)   Gorka, como apoyo para el lector, ¿Cómo resumirías el valor que ofrece vuestra empresa al mercado? ¿Qué necesidades cubrís fundamentalmente?

    Lo que nos propone la transformación digital de las empresas, o la digitalización de las empresas, básicamente es el acceso a la información estructurada y valiosa a través de los dispositivos conectados en cualquier lugar y momento. La ubicación física de la información no debe ser un freno para su acceso y tratamiento.

    Cada compañía genera un montón de información y documentación que generalmente nace en digital: desde los aplicativos de negocio (ERP, ECM..), el correo electrónico, los Gestores de Proyectos, etc. Pero al mismo tiempo, estamos recibiendo documentación en papel, o en otros formatos digitales diferentes a los nuestros.

    Ahí es donde surge la necesidad de una Política de Gestión Documental que abarque toda la información, independientemente de su origen o formato, y la relacione eficientemente en el repositorio adecuado.

    Si a la implantación y consultoría de sistemas de gestión documental, le sumamos nuestros servicios de digitalización, custodia y destrucción de documentos, cerramos el proceso de transformación con un gran valor añadido.

    b)   Entendiendo que estos beneficios son especialmente valiosos para un perfil determinado de empresa, ¿Qué características principales suelen tener vuestros clientes?

    Generalmente son empresas que buscan la eficiencia, cuentan con ISO y están procedimentadas; su transformación es más sencilla por tener parte del camino recorrido. Trasladar procedimientos y flujos documentales tradicionales al mundo digital es sencillo, si se han hecho las cosas bien.  No hay que olvidar que políticas de gestión documental aplican todas las empresas desde que lo son, y todos sabemos las dificultades de gestionar un buen archivo.

    Respecto al tamaño, las empresas grandes y las pequeñas se diferencian en las necesidades a cubrir. Las grandes abordan la dispersión y la parte colaborativa de los archivos como una carencia, tener un repositorio centralizado y acceder a la información desde cualquier lugar; sin embargo, las empresas pequeñas cubren más necesidades de falta de recursos, espacios para archivo o personas para gestionar procesos clave.

    Trabajamos con grandes multinacionales como, Siemens Gamesa, donde prestamos un servicio BPO (Business Process Outsourcing) centrado en la gestión de funciones de administración, contabilización, integración y certificación, enriquecido con servicios documentales de tratamiento de documentos y datos para toda la región de EMEA (Europe, the Middle East and Africa),  CIE Automotive, donde el objetivo es unificar plantas y divisiones de diferentes países, Clínica Universidad de Navarra  que recibe un servicio integral (desde la custodia a la implantación de biometría en Consentimientos informados) o Ultracongelados Virto, que apostó por la transformación de sus procesos de facturación hace ya 20 años. Hemos digitalizado en este tiempo alrededor de un millón (1.000.000) de facturas. Es un ejemplo claro de eliminación del papel en un proceso clave.

    c)   Ya en clave de Estrategia Gorka. Sabiendo que recientemente habéis definido vuestro último Plan Estratégico, ¿Qué aspectos habéis priorizado respecto de procesos anteriores y por qué?

    Siempre hemos trabajado bajo el paraguas de la reflexión estratégica y las reflexiones anteriores 2010-2013 y 2013-2016 habían llegado a su fin.

    Tocaba empezar de nuevo. Lo primero que buscamos fue una colaboración diferente; necesitábamos un compañero de viaje solvente y con garantías y experiencia, y que a su vez no nos conociera. Buscábamos ese punto de vista de la primera impresión.

    Si sumamos que los cambios internos (nuevo depósito documental, desarrollo del departamento TI, consolidación de la línea de servicio de BPO,…) y los del entorno (competencia voraz, incertidumbre económica,…) han sido notables, aun habiéndonos anticipado adecuadamente, era el momento de poner orden y criterio a nuestra marcha. Definir un destino en común (ATECNA 2020) y tener claro cómo vamos a llegar, cuál es el camino.

    En este contexto, planteamos una reflexión compartida con las personas de Atecna, haciendo partícipes al mayor número posible de personas. Somos una sociedad anónima laboral y en nuestro ADN está la participación y la transparencia. Una reflexión estratégica compartida y participativa es pegamento para nuestro equipo.

    d)   Tras unos pocos meses desde su puesta en marcha, ¿Cómo creéis que os está ayudando este nuevo enfoque en su implantación?

    En cuanto a organización, hemos creado comités más eficientes y establecido pautas de comunicación en todas las áreas que hacen que todo fluya y se transmita adecuadamente.

    Por otro lado, cada vez afrontamos más proyectos y más complejos, la correcta asignación de recursos y el control de los mismos es clave para la ejecución de dichos proyectos. Planificar, ejecutar, medir y corregir es una obsesión.

    Estos primeros meses han sido muy ilusionantes y tenemos la sensación de contar con todo lo necesario para seguir el camino hacia ATECNA 2020.

    e)   Y ya para terminar, a modo de resumen, ¿Qué tres consejos darías a una empresa que va a diseñar su nueva Estrategia, o que no ha tenido el éxito esperado en experiencias pasadas?

    Cuando abordamos una reflexión, generalmente queremos obtener respuestas a aquellas situaciones que nos inquietan, para después poder trazar el mejor plan de ataque. Como esto es común a todas, mi recomendación sería que traten de responderse a sí mismos tres cuestiones: ¿QUÉ quiero obtener, específicamente, de este proceso?, ¿CÓMO quiero enfocarlo? y ¿CON QUIÉN sería más efectivo?.

    A la pregunta de QUÉ, se puede responder con variables combinadas ya que se puede, como en nuestro caso, querer seguir evolucionando el negocio, apoyar decisiones de inversión importantes, y generar al mismo tiempo un proyecto que ilusione y active (más aún) a todo el equipo.

    En cuanto al CÓMO, hay que tratar de ser coherentes con lo anterior. Nos planteamos si hacerlo con todas las personas o con un grupo más selectivo; si hacerlo en la oficina, o marcharnos fuera; si hacer a todos partícipes en todos los pasos, o involucrarles en algunas fases, etc. Todo lo que decidimos, se ha adaptado a nuestro estilo y objetivos (el QUÉ).

    Y ya por último, el CON QUIÉN; hay quien prefiere hacerlo internamente, quien contrata personas expertas en el sector para incorporar últimas tendencias, quien opta por una visión ajena y fresca (con experiencia más metodológica), quien hace un mix de las dos anteriores,… Lo que sí hemos valorado nosotros, y creo que cualquiera debería hacerlo, es tener a alguien que tire del proceso, que ordene, que ponga en cuestión el statu quo y que contribuya a que el proceso en su conjunto sea eficiente y efectivo.

    En definitiva, y para cerrar, diría que elijan la forma que elijan, lo importante será  que sigan realizándose reflexiones, porque hoy día es más crítico que nunca tener claras las metas a medio plazo, y la forma en la que las alcancemos.

    Muchas gracias Gorka por tu colaboración; te deseamos mucha suerte en tus retos futuros.

    Web: http://www.atecna.com/

    Aritz Otsoa de Eribe

  2. Proyecto compartido: claves para una estrategia (más) eficaz

    Quiero aprovechar este artículo de reflexión para compartir con vosotros uno de los cambios  más notorios que estoy viviendo en el área de la Estrategia Empresarial, y que he podido corroborar con clientes de muy diferente perfil: necesitamos involucrar en el Diseño (e Implantación) de Planes Estratégicos al mayor número posible de personas de nuestros equipos para crear un Proyecto compartido.

    No pretendo ser políticamente correcto, utilizando argumentos simplistas en la línea de “cuantos más mejor” o “todos a una…”; ni todos tenemos el mismo rol en la empresa, ni tampoco las capacidades para entender y anticipar las necesidades del negocio y el mercado. Por tanto, no, si no se siguen una serie de condiciones.

    Por otro lado, tampoco podemos extrañarnos cuando, sobre la base de planes con un alto nivel de visión y excepcionalmente llevados a detalle, fallan (o se diluyen los principios básicos) a medida que van descendiendo en la cadena de mando. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado con personas de nuestro equipo, sean directivos, mandos intermedios o de responsabilidades inferiores, con graves problemas para sintetizar hacia dónde pretendemos ir?. Leía en un artículo de Harvard Business Review (Can You Say What Your Strategy Is?), que la mayoría de los altos ejecutivos eran incapaces de resumir en 35 palabras la esencia de su estrategia (Strategy Statement, o la suma de “Objetivo”, “Ámbito de actuación” y “Ventaja competitiva”). La falta de claridad de pensamiento y de comunicación de los líderes es lógicamente un primer freno para un correcto despliegue.

    De todas formas, y retomando la reflexión inicial, quisiera centrarme más en un proceso de creación y despliegue participativo, frente a otras fórmulas más convencionales en las que el líder, y a veces su equipo, marcan el camino y el resto lo interpreta y aplica. ¿Qué claves o cuestiones relevantes deberíamos tener en cuenta a la hora de plantear un proceso de este tipo?.  He aquí las que considero más importantes:

    1. Filosofía de compañía: la cultura, los valores, las formas de hacer son el reflejo de la personalidad de cada empresa. Por lo tanto, hemos de comenzar nuestra evaluación interna por ahí. De la misma forma que, según dicen, los perros se parecen a sus dueños, las empresas muchas veces tienen comportamientos (como reflejo tangible de dicha cultura, valores,…) interiorizados e incluso heredados de sus fundadores y directivos. Por lo tanto, no hablamos únicamente de contrastar la filosofía de los integrantes de la empresa, sino también de la propiedad. El respeto a las personas, la transparencia y honestidad en los actos y comunicaciones, la capacidad de análisis y posterior autocrítica (constructiva, en el marco de la humildad), o la apertura al aprendizaje y orientación al cambio, son elementos que favorecen la generación de un Proyecto compartido. Como estamos hablando de cultura de empresa, debemos ser conscientes de que no se puede pasar rápidamente del blanco al negro, especialmente si partimos de una filosofía de empresa muy alejada de lo anteriormente descrito. No es imposible, pero como sucede con las personas (y de eso se trata precisamente), hay que ir construyéndolo poco a poco, demostrando el cambio mediante los hechos.
    2. Capacidad del equipo: yo siempre defiendo que todo el mundo tiene aportaciones interesantes dentro, y que lo relevante es saber cómo y cuándo aflorarlas. “Involucrar al mayor número de personas” no significa hacerla partícipe de todo el proceso en su conjunto, sino permitir que comparta sus aportaciones en lo que realmente domina. A cada uno se nos supone expertos en nuestro rol en la empresa, por lo que el futuro de la empresa puede nutrirse también de la suma de muchas pequeñas buenas ideas. Y no hablo solo de aspectos técnicos de un puesto, sino de todo el ecosistema interno que rodea a cada uno (claridad organizativa, herramientas de gestión y planificación, aspectos relacionales, condiciones de trabajo, y un largo etcétera).
    3. Dirección descendente y ascendente (Top down & Bottom up): aunque cambiemos de paradigma dando entrada a perfiles antes no contemplados, hay un flujo lógico que ha de mantenerse por motivos obvios. El equipo directivo  seguirá siendo parte muy protagonista en este proceso, tomando el liderazgo del proceso, delimitando qué se cuenta, hasta qué niveles, con qué resultados esperados, y haciendo un esfuerzo especial en aclarar la razón por la que se está haciendo un planteamiento de este tipo. Cualquier cambio importante en las formas de hacer puede generar desconfianza, y tomando la delantera explicando los porqués que lo originan, puede valernos para generar ilusión y dinamismo. Una vez ya queda claro el campo y las reglas del juego, ya se puede activar el proceso en sentido ascendente.
    4. Comunicación y Retroalimentación: hablamos de gestionar adecuadamente las expectativas. Si hemos pedido participación en algo que, en principio, no entra dentro del cometido de muchas personas, es de recibo devolver ese esfuerzo explicando apropiadamente los resultados. Y me detengo en la palabra “apropiadamente”; cuestiones como la dimensión de la empresa, el nivel de confidencialidad de algunos contenidos, o el tiempo disponible para el acto de comunicación (que siendo a gran número de personas, será más bien poco), pueden llevarnos a ser demasiado escuetos, generando frustración y volviéndose en nuestra contra. Hay que preparar bien lo que es imprescindible y, en función del contexto, garantizar que habrá un momento dónde contestar dudas, entrar al detalle de algunas cuestiones, o medir el nivel de ilusión y acuerdo con el nuevo proyecto. Sin olvidar que llegará el momento de desplegar la estrategia en detalle, para cada uno de los departamentos, equipos y puestos.
    5. Red de agentes del entorno: hoy día, la sensibilidad y disposición a la colaboración empresarial ha crecido notablemente porque, en esencia, somos capaces de llegar más lejos acompañados que solos. Las celopatías más emocionales han quedado atrás, y ya resulta más común ver a clientes, proveedores, expertos en diferentes materias, etc. tomando parte en las reflexiones estratégicas. La figura del gurú omnipotente está migrando hacia una mayor variedad de colaboradores que, cada una en su campo, es capaz de darnos al equipo inputs de gran valor. Aunque el Proyecto compartido trata principalmente de generar mayores conexiones entre las personas de la empresa, defendemos esta posibilidad como fuente de inspiración adicional, por su capacidad de generar ilusión y porque también puede permitir un despliegue más eficaz. Por ejemplo, si pensamos dar un cambio integral a nuestro modelo de relación con los clientes, ahora que la tecnología nos abre nuevos horizontes, ¿qué mejor que contar con sus aportaciones de inicio, antes de invertir y apostar por desarrollos gestados únicamente “desde dentro”?. Lógicamente, midiendo qué se le cuenta, limitando su participación al objetivo para el que se le convoca, y ante todo, teniendo la certeza de que se puede confiar en su discreción.
    6. Creatividad en el proceso: en la línea del punto 5, pero más centrado en las técnicas que potencien la creatividad de las aportaciones de nuestra gente durante las sesiones. A todos nos pasa que, cuanto más metido estás en algo, más difícil nos resulta abstraernos y tener un enfoque diferente e innovador. Pues en estos procesos sucede lo mismo. Si las sesiones se desarrollan cambiando las rutinas habituales y más ortodoxas (ejemplo: fuera de la empresa, en espacios abiertos, con ejercicios individuales y grupales, apoyados por materiales para dibujar, construir, visualizar, etc.), no solo sirve como mecanismo para fomentar una mayor y mejor efervescencia de ideas u opiniones, sino para reforzar la idea al equipo, que es elemento innegociable en este planteamiento

    En el momento actual en el que muchas empresas están replanteándose la totalidad de sus modelos de negocio debido a las múltiples palancas de cambio disruptivo (Industria 4.0, Transformación digital, Servitización, etc.), he querido poner el acento en lo único que puede hacer realidad ese cambio: las personas. Y una transformación tan profunda y de largo plazo, sea en la dirección que sea, solo será exitosa si todos empujamos en la misma dirección; dicho de otra manera, si todos compartimos un mismo Proyecto.

    Aritz Otsoa de Eribe

  3. Consultoría y continuidad empresarial

    21.06.2017

    A inicios de junio tuve la ocasión de presentar los resultados de una investigación que hemos realizado junto con Nekane Aramburu de Deusto Business School en IFKAD (International Forum on Knowledge Asset Dynamics) en San Petersburgo. En la foto estamos Nekane y yo junto con Klaus North de Wiesbaden Business School (fue él quien nos animó a presentar el paper).

    En el estudio hemos medido el impacto de la intervención de consultoría en PYMEs en situación de vulnerabilidad. Hemos recopilado información de 75 PYMEs que han recibido apoyo de consultoría en el marco del plan de choque GARAITUZ de la Diputación Foral de Gipuzkoa y la hemos comparado con la del conjunto de empresas de Gipuzkoa del mismo tamaño, actividad y situación de vulnerabilidad (grupo de control de 1.542 PYMEs).

    Resumiendo (debajo tenéis el documento de presentación que utilizamos), se puede concluir que:

    - La intervención de consultoría tiene un impacto positivo en el rendimiento económico de PYMEs en situación de vulnerabilidad (EBITDA, Cash-flow, Rentabilidad económica).

    - La intervención de consultoría tiene un impacto parcial en el crecimiento de PYMEs en situación de vulnerabilidad (el incremento de personas empleadas es mayor pero los ingresos crecen en menor medida).

    - La intervención de consultoría tiene un impacto parcial en el rendimiento financiero de PYMEs en situación de vulnerabilidad (la liquidez mejora en mayor medida pero aumenta el endeudamiento y el incremento del cash-flow operativo es menor).

    Una primera interpretación es que el propio planteamiento de intervención de consultoría ha podido primar la mejora de la liquidez (incrementando el endeudamiento a largo plazo para ello si es necesario) y del rendimiento económico (actuando sobre todo en reducción de costes, teniendo en cuenta que la situación de partida de las PYMEs era de pérdidas). Más información sobre el esquema de intervención de OPE Consultores aquí: Metodología de actuación en PYMES en situación de vulnerabilidad

    Tomando como base el modelo de análisis de vulnerabilidad de PYMEs desarrollado (Metodología de análisis y diagnóstico en empresas en situación de vulnerabilidad), la experiencia adquirida en el programa GARAITUZ y el aprendizaje generado en el marco de Aprender a Crecer, hemos evolucionado la metodología y hemos lanzado REAKTIONS junto con Onura, un planteamiento diferencial para ayudar y acompañar en el crecimiento a PYMEs con distinto grado de vulnerabilidad.
    Iñaki Garagorri
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  4. Serviti… ¿qué?

    01.12.2016

    Hace ya bastantes años, antes de que hubiera oído hablar de servitización, en uno de los primeros proyectos que hice en OPE, me encontré con una empresa que se definía como “fabricante de maquinaria”. También prestaban servicios de mantenimiento, pero me dijeron que no querían hacerlo, que a ellos lo que realmente les gustaba era fabricar máquinas, que estaban más cómodos en planta, que el mantenimiento implicaba viajar, adaptarse a los calendarios y horarios de los clientes… Al analizar la cuenta de resultados, observé que más de la mitad de sus ingresos se originaban por servicios de mantenimiento.

    Por estos lares es habitual no querer ser una empresa de servicios. Queremos ser industria, queremos máquinas, viruta y taladrina. Los servicios son para muchas empresas el peaje a pagar por fabricar productos. A regañadientes, por exigencia de los clientes, nos vemos obligados a prestar servicios de asistencia técnica. Como centro de gastos. Sin visión de negocio. Sin estructura ni capacidad para dar una buena respuesta en plazo o calidad. Sin pensar en escalabilidad. Cerrando los ojos a oportunidades, como la empresa “fabricante de maquinaria” (¿o era “prestadora de servicios”?) de la que hablaba al inicio.

    La transformación se ha iniciado y no tiene marcha atrás: Barclays’ 2016 Annual Manufacturing Report (aunque los datos se refieran al Reino Unido, el fenómeno es global). Las empresas industriales tienden cada vez más a la servitización.

    Un ejemplo clásico es Xerox. Fabrica impresoras, sistemas multifunción y fotocopiadoras pero, en vez de venderlas como productos, oferta la impresión como servicio y factura y cobra por cantidad de páginas impresas al mes.

    Otro de los ejemplos más conocidos es Rolls Royce, que, además de coches de lujo, también fabrica motores para aviones, barcos o submarinos. Pasó de un modelo de vender motores y prestar servicios de mantenimiento (con la paradoja de que, cuanto menos fiables eran sus motores, más ingresos generaba por mantenimiento) a ofrecer y cobrar por horas de vuelo (alineando sus intereses como proveedor y los de sus clientes por motores fiables y bien mantenidos).

    Un referente más cercano es CAF, que fabrica trenes, por supuesto que sí, pero que si no prestara servicios de mantenimiento, se hiciera cargo de la financiación de los proyectos, desarrollara proyectos llave en mano o gestionara concesiones ferroviarias, habría desaparecido hace tiempo.

    La servitización no es coto exclusivo de la industria. Los concesionarios de coches obtienen mayores márgenes por recambios, mantenimiento, financiación o seguros que por la propia venta de coches. La mayoría de empresas TIC del entorno han migrado de vender producto a modelos SaaS (Software as a Service). Y esta tendencia es imparable.

    Como último ejemplo me decanto por el i-Bolt de Matz Erreka. Para mí es un caso paradigmático de servitización. Conocemos bien el sector tornillero y la dificultad para diferenciar un producto tan “commoditizado” que dio pie a la “fábula del tornillero de Plentxi”. Tuve la ocasión de conocer a Imanol Olaskoaga, director general de Erreka Fastening Solutions, en la Jornada sobre oportunidades de negocio en el sector energético que organizó la agencia de desarrollo de Debagoiena/ Alto Deba. Imanol nos contó de primera mano la historia detrás del i-Bolt y, gracias a SPRI, ahora podemos difundirlo:

    Un último mensaje a modo de conclusión (si quieres profundizar más, haz click aquí). Hay dos aspectos fundamentales a contemplar y gestionar a la hora de encarar procesos de servitización:

    - La evolución de la preferencia por la propiedad de bienes a su uso y disposición sin necesidad de adquirirlos.

    - El cambio en las relaciones entre proveedores y usuarios hacia interacciones más cercanas/ regulares/ continuas y de mayor valor (asistencia técnica, mejor uso y aprovechamiento del bien, etc.).

    Iñaki Garagorri
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  5. La Servitización: un reto para las pymes industriales

    En los últimos años está creciendo el interés de las empresas en la servitización como una de las vías para mejorar su competitividad en el mercado, y abrir nuevas oportunidades de negocio. Sin embargo, la servitización no es una estrategia nueva para las grandes empresas, que hace ya 20 años empezaron a implementarla para ofrecer “soluciones” a sus clientes. La diferencia radica en que ha dejado de ser una estrategia exclusiva de las grandes para convertirse en una estrategia que se está empezando a incorporar en las pymes (Harvard Deusto, Business Review).

    En el año 2008, tuvimos la oportunidad de colaborar en la realización del Plan Estratégico de AFM Advanced Manufacturing Technologies para el periodo 2009-2012. Plan que contó con la participación de empresas referentes del Sector. Ya entonces, se recogía que uno de los retos de las empresas debía basarse en evolucionar el posicionamiento de las mismas en el mercado. Posicionamiento referido al eje “fabricante de producto estándar-especializado a fabricante de servicios-soluciones”, dado que este enfoque iba a permitir la evolución del Sector así como la orientación de sus estrategias de desarrollo posteriores. En este sentido, se observaba qué, dadas las evidentes diferencias de los modelos de negocio entre uno y otro enfoque, la adaptación de los mismos era un factor clave de éxito estratégico de las empresas. Algunos de los elementos facilitadores identificados en aquel momento para avanzar en dicha evolución fueron: la tecnología, la capacitación y desarrollo de las personas, la puesta en valor del servicio como fuente de ingresos y herramienta de fidelización, el profundo conocimiento del cliente, el desarrollo de la relación directa cliente-fabricante (canal), y la generación de confianza con el cliente. Aspectos que, en la actualidad, adquieren nuevas dimensiones si inter-relacionamos la servitización, la industria 4.0 y la esmartización.

    El comenzar a vender servicios-soluciones, a menudo, se considera un gran paso en las pymes. Puesto que esta decisión es, en esencia, un “viaje de transformación” que requiere de cambios significativos, conduce a la empresa al cuestionamiento de su modelo de negocio, y al desarrollo de las capacidades necesarias para proveer los servicios que complementen su oferta de productos más tradicionales. En esta evolución, en la que el producto se configura como una plataforma para ofrecer servicios, la empresa debe replantearse qué ofrece (propuesta de valor), para quién (clientes objetivo), cómo (operaciones/capacidades) y, con qué modelo de cobros y pagos (forma financiera de relación entre usuario y proveedor del activo).

    El número de empresas que ha reorientado su posicionamiento de fabricante de producto a soluciones es creciente. Como hemos señalado antes, son las empresas más grandes las que iniciaron esta (r)evolución ya que el tamaño les ha permitido tener más medios para asignar recursos a estas nuevas actividades. Pero no hay que perder de vista que cada tamaño de empresa tiene sus ventajas. Una ventaja destacable de las pymes está en la estrecha relación con el cliente, permitiendo una transición de producto a soluciones más gradual y gestionable, gracias a un mayor entendimiento y confianza con el mismo.

    En cuanto al impacto de la servitización sobre el rendimiento empresarial, hay autores (Tim Baines, Ali Bigdeli, Carlos Galera. 2016) que lo han cifrado en torno a un crecimiento de entre el 5-10% del beneficio por año. Dicho esto, es importante resaltar qué el proceso de servitización es lento y exige alcanzar una masa crítica (% de la oferta de servicios sobre las ventas totales de la empresa) para poder rentabilizarlo; algunos autores establecen en un 30% el nivel mínimo necesario para invertir la tendencia a la disminución de resultados (Visnjic et al., 2013).

    Como podemos ver, la servitización es una estrategia que tiene su complejidad y probablemente no sea una estrategia “ganadora” para todo tipo de empresas. Desde nuestra experiencia es importante que la pyme, antes de iniciar este camino, analice y se cuestione si el desarrollo de los servicios es la estrategia a seguir, valorando el riesgo que asume frente al beneficio esperado.

    Si la servitización es la apuesta de futuro, la empresa debe profundizar en las necesidades de sus clientes y trabajar relaciones basadas en la confianza, centrándose, inicialmente, en añadir aquellos servicios básicos e intermedios (ej. Instalación y mantenimiento, retrofitting, formación de producto, ingeniería de proceso o negocio, sistemas de pagos basados en la variabilización del coste, etc.) que apoyen el negocio tradicional para, posteriormente, evolucionar hacia servicios o soluciones avanzadas (ej. Contratos de disponibilidad, contratos de rendimiento a largo plazo, co-diseño y desarrollo de productos con el cliente, etc.) y abrir así, vías a nuevas oportunidades de negocio. Al mismo tiempo, deberá ir adecuando su organización, estructura, mecanismos de coordinación, perfiles y capacidades de las personas, etc. que le permitan evolucionar de manera eficiente en la estrategia de servitización. Finalmente, en este camino, es importante no olvidarse de las nuevas tecnologías (tecnologías de información y comunicación, de automatización, sensorización, procesamiento, otras tecnologías relacionadas con la industria 4.0) que van a suponer la incorporación de nuevas “formas de hacer” y un gran impulso a la implementación de prácticas de servitización.

    En definitiva, los procesos de servitización conllevan su riesgo pero, probablemente, en el contexto actual (mercados globalizados, sobre-producidos y sobre-ofertados, con menos espacio para los competidores, en el que la calidad no es el elemento diferencial y la velocidad es clave,…)  sea más arriesgado no intentarlo. 

    Cristina Martínez
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  6. Ejemplos de aplicación de inteligencia artificial

    La esmartización se presenta como una de las principales palancas para el desarrollo de la servitización. Y el potencial de desarrollo de la esmartización depende en gran manera de la evolución futura de la inteligencia artificial (Preparing for the future of artificial intelligence).

    Por circunstancias de la vida (proyectos, colaboradores), me ha tocado acercarme a la temática y no hay día en el que no publiquen noticias relacionadas con Inteligencia Artificial, Machine Learning, Deep Learning o similares. Si quieres conocer las diferencias entre estos conceptos, pincha aquí.

    Aunque no seamos conscientes, la inteligencia artificial está detrás de las recomendaciones musicales de nuestra app de streaming, del servicio de atención al cliente de esa web que visitamos, de la clasificación de correos no deseados en nuestra bandeja de entrada, o de las recomendaciones de compra cuando estamos buscando regalos para Navidad.

    Cuando empresas competidoras de la talla de Amazon, Facebook, Google, IBM y Microsoft se unen para crear una alianza en inteligencia artificial, es que el tema va en serio. La Universidad de Stanford ha publicado hace poco Artificial Intelligence and Life in 2030 en el marco de la iniciativa The One Hundred Year Study on Artificial Intelligence. El informe plantea que para 2030 estaremos rodeados de inteligencia artificial y que revolucionará el transporte, la sanidad o la educación. Bill Gates, Elon Musk o Stephen Hawking han mostrado su preocupación por el impacto que la inteligencia artificial puede tener sobre la seguridad o el empleo. En el informe se confirma que tendrá un impacto considerable sobre el empleo, pero se indica que es difícil de medir porque es más sencillo anticipar los puestos de trabajo que desaparecerán que los nuevos que surgirán (informe de Accenture sobre el impacto de la inteligencia artificial en las labores de gestión). Y, de momento, no ven razones para alarmarse por una posible rebelión de las máquinas contra la humanidad (Sayonara baby ;-) ). En el ámbito de la seguridad, hay aplicaciones asombrosas, que generan controversia: Al parecer, un sistema de reconocimiento facial es capaz de reconocer si una persona es delincuente o no con un 90% de precisión.

    La inteligencia artificial no para de crecer, es un factor relevante para el crecimiento económico y en el futuro habrá aplicaciones que hoy en día no somos capaces de imaginar.

    Google cuenta con un grupo de investigación denominado Google Brain que ha desarrollado más de 1.000 proyectos de inteligencia artificial para que los productos de Google que utilizamos a diario funcionen cada vez mejor (entrevista con un investigador de Google Brain). Un ejemplo curioso de cómo funciona esto de la inteligencia artificial lo tenemos en Google Translate. El reciente cambio a un nuevo sistema basado en redes neuronales ha permitido mejorar la calidad de las traducciones y la traducción directa entre diferentes lenguajes no traducidos de forma previa sin necesidad de lenguajes intermedios como el inglés. Lo curioso es que, para hacerlo, han observado que el propio sistema ha generado una especie de “interlengua”.

    Otro caso interesante es DeepMind. Se creó en Londres en 2010 y fue adquirida -cómo no- por Google en 2014. Desarrollan programas para resolver problemas complejos sin necesidad de que nadie les enseñe a hacerlo. Desarrollaron DQN, que aprendió de forma autónoma a jugar y ganar en 49 juegos de Atari (entre otros, los míticos Breakout o Space Invaders) y va a enfrentarse a juegos más complejos como Starcraft 2, o AlphaGo, que en marzo de 2016 consiguió vencer al campeón mundial del milenario juego chino go. Entre las aplicaciones de inteligencia artificial en las que están trabajando, destacan las relacionadas con la reducción del consumo energético o la salud.

    Un vídeo resumen sobre DeepMind:

    Vídeo que presenta diferentes aplicaciones de Watson, desarrollado por IBM, en distintos ámbitos y sectores:

    Y, para finalizar (la lista es interminable), un ejemplo cercano -y, a la vez, internacional- de aplicación de inteligencia artificial lo tenemos en Sherpa. Esta empresa vasca se ha echo un hueco compitiendo con Siri de Apple, Cortana de Microsoft, Google Now/ Google Assistant, Amazon Echo/ Alexa o el futuro asistente de Samsung.

    Un breve vídeo sobre Sherpa:

     

    Iñaki Garagorri
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  7. Servitización por Bart Kamp

    29.11.2016

    Bart Kamp de Orkestra (@Kampetitiveness) fue el que me introdujo en el concepto de servitización y a la International Conference on Business Servitization hace ya unos años.

    Si tuvierais que leer un solo artículo al respecto, leed el que Bart ha publicado en Ekonomiaz este mismo año: Servitización: génesis, temas actuales y mirada al futuro

    Hace una introducción al concepto, expone las ventajas que proporciona a las empresas, explora en el potencial de la esmartización como palanca para el desarrollo de servicios y modelos de negocio avanzados, formula los requisitos para su impulso exitoso y detalla las implicaciones para las empresas y para las políticas industriales. Y todo esto en la lengua de Cervantes ;-)

    Iñaki Garagorri
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  8. El papel del mantenimiento en el desarrollo de nuevos modelos de negocio basados en la renovación y reparación de activos

    25.11.2016

    Este artículo, cuyo autor es Aitor Arnaiz Director de la Unidad de Sistemas de Información de Ik4-Tekniker, expone la importancia del papel del mantenimiento en el desarrollo de nuevos modelos de negocio basados en el ciclo de vida de un producto, aportando ejemplos de empresas como: DMG Mori Seiki, Orona y Ulma Servicios de Manutención. Así mismo, nos introduce en el denominado “e-mantenimiento” como ‘palanca’ de desarrollo de nuevos negocios.

    Aitor Arnaiz (Director de la Unidad de Sistemas de Información de IK4-Tekniker) – El papel del mantenimiento en el desarrollo de nuevos modelos de negocio

     

    Cristina Martínez
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  9. 3 ingredientes para innovar

    20.10.2016

    La innovación es como una banqueta con 3 patas: si falla una, no se sostiene.

    Dave Pollard en How to Save the World nos lo ilustró en un esquema simple a la vez que demoledor:

    Para innovar hace falta combinar capacidades (¿en qué somos especialmente buenos?) + demanda (¿qué hace falta?) + pasión (¿por qué vamos a dejarnos la piel?):

    - Capacidades: Ser realmente buenos en algo como para poder diferenciarnos del resto, especialización, singularidad.

    - Demanda: Clientes o usuarios, satisfacer necesidades, intereses o deseos reales, aunque sean inconscientes y los clientes o usuarios no sean capaces de explicitarlos.

    - Pasión: Para darlo todo por sacar adelante lo que nadie antes ha conseguido. Innovar es una carrera de obstáculos que requiere de esfuerzo y perseverancia en la que una idea brillante o un buen diseño no es más que la base de partida.

    Veamos qué resultado dan las diferentes combinaciones de 2 ingredientes:

    - Capacidades + pasión = Sin demanda, sin clientes o usuarios, todos los esfuerzos serán en vano. Es probable que nos hayamos adelantado (o retrasado) y que el mercado no esté preparado para lo que ofrecemos.

    - Demanda + pasión = No confundamos actitud y aptitud. Aunque haya demanda, si no somos suficientemente buenos, por mucho empeño y ganas que le pongamos, nunca llegaremos a ser competitivos.

    - Capacidades + demanda = Sin pasión, podremos tener éxito durante un tiempo pero, antes o después, otro equipo más comprometido e implicado con su proyecto que nosotros nos superará.

    Iñaki Garagorri
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  10. 2015-2025 Biharko Zumaiara Boga

    30.09.2016

    Alai eta pozik gaude urtebeteko lanaren ondorioz sortu den Zumaiako plan estrategikoaren aurkezpenagatik. Planaren garapenerako ezinbestekoa izan da lan talde zabal baten elkarlan estua: herritarrek, teknikariek, alderdi politiko ezberdinek, Elhuyar-eko taldeak (proiektuko zuzendaria) eta OPE Consultores-eko aholkulariek elkarrekin lan egin dugu prozesu zabal eta ireki baten bidez. Plan estrategiko honek, 79 proiekturen bitartez Gipuzkoako kostaldeko herri erreferentearen garapena sustatuko du.

    Azkenik, itxaropenak bete daitezen opa diegu gobernu taldeari eta herritarrei, Zumaiako hobekuntzaren seinale izango baita.

    Milaesker parte hartu duten guztiei OPE Consultores-eko taldearen izenean!

    Noticias de Gipuzkoa: http://www.noticiasdegipuzkoa.com/2016/09/30/vecinos/urola-kosta/de-camino-al-futuro

    Baleike – Zumaia: http://baleike.eus/zumaia/1475134536943

    https://www.youtube.com/watch?v=qdWilJQLnhQ

     

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