Iñaki Garagorri
  1. Transformación digital: Una de cal y otra de arena

    23.02.2018

    Hace poco Orkestra publicó el informe Economía y Sociedad digitales en el País Vasco.  Según el indicador para la Economía y Sociedad Digitales (DESI), Euskadi se sitúa al nivel de los países más desarrollados digitalmente de la Unión Europea:

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  2. Transformación digital y destrucción creativa

    La innovación es una moneda de dos caras, genera nuevo valor por una y destruye antiguo valor por otra.

    Joseph Schumpeter popularizó el concepto de destrucción creativa en su libro Capitalism, Socialism and Democracy. Identificó la innovación como el factor principal que impulsa el desarrollo económico a través de la creación por parte de las empresas de nuevos bienes de consumo, nuevos métodos de producción o transporte, nuevos mercados y nuevas formas de organización que sustituyen a las anteriores, destruyendo la estructura económica establecida y creando una nueva.

    Nuestros amigos de Deloitte (yo trabajé en Arthur Andersen antes de la disolución y la integración del equipo en Deloitte) han resumido en este entretenido vídeo las etapas de la transformación digital de un negocio tradicional, en continua tensión entre la amenaza-fracaso y la oportunidad-éxito:

    Fase 1. La disrupción genera cambio exponencial.

    Fase 2. El cambio exponencial genera posibilidades ilimitadas.

    Fase 3. Las posibilidades ilimitadas hacen incrementar las expectativas de los clientes.

    Conclusión. La disrupción genera oportunidades.

    Si disponéis de 6 minutos, merece la pena verlo.

    Este vídeo se lo dedico a mi compañero Gonzalo Serrats que, tras sufrir problemas de estómago durante toda su vida, con 48 años le diagnosticaron que era celíaco y ahora vive mejor. 😀

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  3. Refuerzo en transformación digital con Nabab Consulting

    La alianza entre OPE Consultores y Nabab Consulting nos permite intervenir en procesos de transformación digital integrando el ámbito más tecnológico (digitalización de procesos, productos, servicios, relaciones con clientes y modelos de negocio) y menos tecnológico (estrategias agile, nuevos modelos de negocio, eficiencia productiva, transformación organizativa y desarrollo personal). Más información aquí: Cómo abordar la transformación digital en PYMEs

    Al mando de Nabab está Natividad García, a quien conocemos y apreciamos desde hace tiempo. Nati es una de esas pocas personas que combina de forma sinérgica competencia técnica, competencia de gestión y competencia emprendedora/ innovadora.

    Como dice ella misma: “Arranco en el mundo de la consultoría hace dos años, tras haber dedicado mi carrera profesional hasta entonces, principalmente a la gestión de empresas tecnológicas. Aporto, mi experiencia de campo en gestión de proyectos tecnológicos, combinada con una visión tecnológica global, muy orientada a la mejora del negocio en todos sus ámbitos. Desde una amplia visión de lo que las nuevas tecnologías, modelos de negocio y metodologías ágiles de creación y validación de ideas pueden aportar a las empresas actuales, que parten de estructuras, productos, servicios y modelos de negocio tradicionales.”

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  4. Cómo abordar la transformación digital en PYMEs

    Esta entrada la ha hecho Natividad García de Nabab Consulting. Más información aquí: Refuerzo en transformación digital con Nabab Consulting

    Cuando hablamos de paradigmas tan amplios, disruptivos y ambiciosos como el de la Industria 4.0, tendemos a ilustrar sus infinitas posibilidades ubicándonos en esa espectacular fabrica del futuro, donde todos los procesos internos y externos, todas las máquinas, cada producto, incluso cada componente de cada producto, de todos y cada uno de los integrantes de la cadena de valor, están digitalizados e interconectados.

    Y con esa imagen como punto de partida es cuando mostramos, cómo gracias a esa digitalización, al aprovechamiento de toda esa ingente cantidad de datos de clientes, procesos, máquinas, operarios, proveedores… gracias a tener digitalizados todos y cada uno de nuestros procesos y disponer de trazabilidad total de cada uno de nuestros productos durante todo su ciclo de vida, se nos abre un mundo de posibilidades.

    Gracias a todo ello y sabiendo además utilizar en nuestro favor algunas de las muchas palancas tecnológicas, como la realidad virtual, la robótica, el big data, la impresión 3D, etc. ahí si, ahí podemos acceder a oportunidades increíbles: mejorar nuestros índices de efectividad y flexibilidad productiva, acceder a un mayor número de clientes y mejorar su experiencia de usuario, generar nuevos productos y servicios de valor para nuestros clientes, optimizar o revolucionar nuestros modelos de negocio desde todos los ángulos, y con todo ello conseguir mejorar nuestra rentabilidad a la vez que garantizar la sostenibilidad de nuestro negocio en un entorno global digital competitivo y cambiante.

    Pero, ¿qué entiende la PYME con todo esto? En base a nuestra experiencia, el discurso que debe trasladarse a la PYME ha de ser muy diferente. Tengo la sensación de que, en determinadas ocasiones, las empresas pueden pensar que estamos vendiendo el mundo prometido, algo muy alejado de sus posibilidades y de su día a día. Y esto, lejos de animar a las PYMEs a arrancar con firmeza su proceso de transformación digital, hace que piensen que la Industria 4.0, la transformación digital, no es para ellos.

    La transformación digital entendida como un proceso clave de adaptación al nuevo contexto del mercado, que toda empresa que quiera perdurar en el tiempo debe abordar es de aplicación a toda empresa o negocio, independientemente de su tamaño y/o sector de actividad. Y por tanto también a las PYMEs.

    Por tanto, la pregunta ¿qué es la transformación digital o la Industria 4.0? no tiene una respuesta única, cada empresa tiene la responsabilidad de definir qué significado tiene para ella y en base a ello “transformarse” para encontrar su posicionamiento competitivo en este nuevo entorno global, tecnológico y cambiante.

    Es por ello que cuando explicamos el concepto de Industria 4.0 apoyándonos en ejemplos motivadores, hemos de tener la precaución de utilizar ejemplos cercanos a la realidad, punto de partida y al “significado” que la Industria 4.0 pueda tener para las PYMEs y si nos es posible para esa PYME en concreto. Y utilizar dichos ejemplos para explicar no sólo el resultado de dicha transformación, sino el camino que desde el inicio del proceso de transformación ha recorrido la PYME concreta.

    En la práctica, la Transformación Digital o Industria 4.0 trata sobre:

    • La automatización de procesos y el desarrollo de redes de suministro digitales pueden generar importantes mejoras en calidad y eficiencia y reducciones en costes operativos.
    • La digitalización de la relación pre y post venta con clientes permite mejorar las ratios de captación, el conocimiento de necesidades o la experiencia de usuario, mejorando la percepción sobre nuestra propuesta de valor.
    • La digitalización de la oferta de productos y servicios permite diferenciarnos de nuestra competencia y, si se aprovecha bien, puede transformar nuestro modelo de negocio, adaptándolo a nuevos entornos competitivos.
    • El aprovechamiento y aplicación de los desarrollos de tecnologías “palanca” o KETs (IoT, Data analytics & BigData, Cloud computing, Realidad virtual y aumentada, Fabricación aditiva, Ciberseguridad, Robótica colaborativa, Visión artificial…) facilitan la transformación en los 3 ámbitos citados de procesos, clientes y oferta/ modelo negocio.
    • Pero más allá del reto tecnológico, la transformación digital supone un cambio cultural de calado que afecta y depende del conjunto de PERSONAS de la organización. Supone una amenaza para muchos puestos de trabajo actuales y una oportunidad para liberarnos de tareas repetitivas y aprovechar el potencial humano para aportar valor diferencial.

    Entonces, ¿cómo abordar la transformación digital en PYMEs? Dependiendo del punto de partida y del nivel de ambición de cada empresa:

    Podemos ayudaros a “desmitificar”, a acercarnos y comprender el reto, a medir y reflexionar sobre vuestro grado de madurez y potencial de transformación digital:

    • Para diseñar y ejecutar estrategias de crecimiento.
    • Para transformar productos, servicios y modelos de negocio.
    • Para adaptar la operativa, los recursos y los procesos.
    • Para interactuar con clientes, proveedores y aliados.
    • Para sensibilizar, capacitar y dotar de recursos a las personas.

    Podemos ayudaros a “aprender creciendo” y a “crecer aprendiendo”:

    • A identificar y a elegir oportunidades de transformación digital.
    • A experimentar, a lanzar y desarrollar proyectos piloto.
    • A explotar y escalar oportunidades de diversificación y crecimiento.
    • A generar capacidades internas para replicar el proceso con autonomía.
    • A reforzar liderazgos y asentar una cultura basada en comportamientos innovadores.
    Iñaki Garagorri
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  5. Consultoría y continuidad empresarial

    21.06.2017

    A inicios de junio tuve la ocasión de presentar los resultados de una investigación que hemos realizado junto con Nekane Aramburu de Deusto Business School en IFKAD (International Forum on Knowledge Asset Dynamics) en San Petersburgo. En la foto estamos Nekane y yo junto con Klaus North de Wiesbaden Business School (fue él quien nos animó a presentar el paper).

    En el estudio hemos medido el impacto de la intervención de consultoría en PYMEs en situación de vulnerabilidad. Hemos recopilado información de 75 PYMEs que han recibido apoyo de consultoría en el marco del plan de choque GARAITUZ de la Diputación Foral de Gipuzkoa y la hemos comparado con la del conjunto de empresas de Gipuzkoa del mismo tamaño, actividad y situación de vulnerabilidad (grupo de control de 1.542 PYMEs).

    Resumiendo (debajo tenéis el documento de presentación que utilizamos), se puede concluir que:

    – La intervención de consultoría tiene un impacto positivo en el rendimiento económico de PYMEs en situación de vulnerabilidad (EBITDA, Cash-flow, Rentabilidad económica).

    – La intervención de consultoría tiene un impacto parcial en el crecimiento de PYMEs en situación de vulnerabilidad (el incremento de personas empleadas es mayor pero los ingresos crecen en menor medida).

    – La intervención de consultoría tiene un impacto parcial en el rendimiento financiero de PYMEs en situación de vulnerabilidad (la liquidez mejora en mayor medida pero aumenta el endeudamiento y el incremento del cash-flow operativo es menor).

    Una primera interpretación es que el propio planteamiento de intervención de consultoría ha podido primar la mejora de la liquidez (incrementando el endeudamiento a largo plazo para ello si es necesario) y del rendimiento económico (actuando sobre todo en reducción de costes, teniendo en cuenta que la situación de partida de las PYMEs era de pérdidas). Más información sobre el esquema de intervención de OPE Consultores aquí: Metodología de actuación en PYMES en situación de vulnerabilidad

    Tomando como base el modelo de análisis de vulnerabilidad de PYMEs desarrollado (Metodología de análisis y diagnóstico en empresas en situación de vulnerabilidad), la experiencia adquirida en el programa GARAITUZ y el aprendizaje generado en el marco de Aprender a Crecer, hemos evolucionado la metodología y hemos lanzado REAKTIONS junto con Onura, un planteamiento diferencial para ayudar y acompañar en el crecimiento a PYMEs con distinto grado de vulnerabilidad.
    Iñaki Garagorri
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  6. Serviti… ¿qué?

    01.12.2016

    Hace ya bastantes años, antes de que hubiera oído hablar de servitización, en uno de los primeros proyectos que hice en OPE, me encontré con una empresa que se definía como “fabricante de maquinaria”. También prestaban servicios de mantenimiento, pero me dijeron que no querían hacerlo, que a ellos lo que realmente les gustaba era fabricar máquinas, que estaban más cómodos en planta, que el mantenimiento implicaba viajar, adaptarse a los calendarios y horarios de los clientes… Al analizar la cuenta de resultados, observé que más de la mitad de sus ingresos se originaban por servicios de mantenimiento.

    Por estos lares es habitual no querer ser una empresa de servicios. Queremos ser industria, queremos máquinas, viruta y taladrina. Los servicios son para muchas empresas el peaje a pagar por fabricar productos. A regañadientes, por exigencia de los clientes, nos vemos obligados a prestar servicios de asistencia técnica. Como centro de gastos. Sin visión de negocio. Sin estructura ni capacidad para dar una buena respuesta en plazo o calidad. Sin pensar en escalabilidad. Cerrando los ojos a oportunidades, como la empresa “fabricante de maquinaria” (¿o era “prestadora de servicios”?) de la que hablaba al inicio.

    La transformación se ha iniciado y no tiene marcha atrás: Barclays’ 2016 Annual Manufacturing Report (aunque los datos se refieran al Reino Unido, el fenómeno es global). Las empresas industriales tienden cada vez más a la servitización.

    Un ejemplo clásico es Xerox. Fabrica impresoras, sistemas multifunción y fotocopiadoras pero, en vez de venderlas como productos, oferta la impresión como servicio y factura y cobra por cantidad de páginas impresas al mes.

    Otro de los ejemplos más conocidos es Rolls Royce, que, además de coches de lujo, también fabrica motores para aviones, barcos o submarinos. Pasó de un modelo de vender motores y prestar servicios de mantenimiento (con la paradoja de que, cuanto menos fiables eran sus motores, más ingresos generaba por mantenimiento) a ofrecer y cobrar por horas de vuelo (alineando sus intereses como proveedor y los de sus clientes por motores fiables y bien mantenidos).

    Un referente más cercano es CAF, que fabrica trenes, por supuesto que sí, pero que si no prestara servicios de mantenimiento, se hiciera cargo de la financiación de los proyectos, desarrollara proyectos llave en mano o gestionara concesiones ferroviarias, habría desaparecido hace tiempo.

    La servitización no es coto exclusivo de la industria. Los concesionarios de coches obtienen mayores márgenes por recambios, mantenimiento, financiación o seguros que por la propia venta de coches. La mayoría de empresas TIC del entorno han migrado de vender producto a modelos SaaS (Software as a Service). Y esta tendencia es imparable.

    Como último ejemplo me decanto por el i-Bolt de Matz Erreka. Para mí es un caso paradigmático de servitización. Conocemos bien el sector tornillero y la dificultad para diferenciar un producto tan “commoditizado” que dio pie a la “fábula del tornillero de Plentxi”. Tuve la ocasión de conocer a Imanol Olaskoaga, director general de Erreka Fastening Solutions, en la Jornada sobre oportunidades de negocio en el sector energético que organizó la agencia de desarrollo de Debagoiena/ Alto Deba. Imanol nos contó de primera mano la historia detrás del i-Bolt y, gracias a SPRI, ahora podemos difundirlo:

    Un último mensaje a modo de conclusión (si quieres profundizar más, haz click aquí). Hay dos aspectos fundamentales a contemplar y gestionar a la hora de encarar procesos de servitización:

    – La evolución de la preferencia por la propiedad de bienes a su uso y disposición sin necesidad de adquirirlos.

    – El cambio en las relaciones entre proveedores y usuarios hacia interacciones más cercanas/ regulares/ continuas y de mayor valor (asistencia técnica, mejor uso y aprovechamiento del bien, etc.).

    Iñaki Garagorri

  7. Ejemplos de aplicación de inteligencia artificial

    La esmartización se presenta como una de las principales palancas para el desarrollo de la servitización. Y el potencial de desarrollo de la esmartización depende en gran manera de la evolución futura de la inteligencia artificial (Preparing for the future of artificial intelligence).

    Por circunstancias de la vida (proyectos, colaboradores), me ha tocado acercarme a la temática y no hay día en el que no publiquen noticias relacionadas con Inteligencia Artificial, Machine Learning, Deep Learning o similares. Si quieres conocer las diferencias entre estos conceptos, pincha aquí.

    Aunque no seamos conscientes, la inteligencia artificial está detrás de las recomendaciones musicales de nuestra app de streaming, del servicio de atención al cliente de esa web que visitamos, de la clasificación de correos no deseados en nuestra bandeja de entrada, o de las recomendaciones de compra cuando estamos buscando regalos para Navidad.

    Cuando empresas competidoras de la talla de Amazon, Facebook, Google, IBM y Microsoft se unen para crear una alianza en inteligencia artificial, es que el tema va en serio. La Universidad de Stanford ha publicado hace poco Artificial Intelligence and Life in 2030 en el marco de la iniciativa The One Hundred Year Study on Artificial Intelligence. El informe plantea que para 2030 estaremos rodeados de inteligencia artificial y que revolucionará el transporte, la sanidad o la educación. Bill Gates, Elon Musk o Stephen Hawking han mostrado su preocupación por el impacto que la inteligencia artificial puede tener sobre la seguridad o el empleo. En el informe se confirma que tendrá un impacto considerable sobre el empleo, pero se indica que es difícil de medir porque es más sencillo anticipar los puestos de trabajo que desaparecerán que los nuevos que surgirán (informe de Accenture sobre el impacto de la inteligencia artificial en las labores de gestión). Y, de momento, no ven razones para alarmarse por una posible rebelión de las máquinas contra la humanidad (Sayonara baby ;-)). En el ámbito de la seguridad, hay aplicaciones asombrosas, que generan controversia: Al parecer, un sistema de reconocimiento facial es capaz de reconocer si una persona es delincuente o no con un 90% de precisión.

    La inteligencia artificial no para de crecer, es un factor relevante para el crecimiento económico y en el futuro habrá aplicaciones que hoy en día no somos capaces de imaginar.

    Google cuenta con un grupo de investigación denominado Google Brain que ha desarrollado más de 1.000 proyectos de inteligencia artificial para que los productos de Google que utilizamos a diario funcionen cada vez mejor (entrevista con un investigador de Google Brain). Un ejemplo curioso de cómo funciona esto de la inteligencia artificial lo tenemos en Google Translate. El reciente cambio a un nuevo sistema basado en redes neuronales ha permitido mejorar la calidad de las traducciones y la traducción directa entre diferentes lenguajes no traducidos de forma previa sin necesidad de lenguajes intermedios como el inglés. Lo curioso es que, para hacerlo, han observado que el propio sistema ha generado una especie de “interlengua”.

    Otro caso interesante es DeepMind. Se creó en Londres en 2010 y fue adquirida -cómo no- por Google en 2014. Desarrollan programas para resolver problemas complejos sin necesidad de que nadie les enseñe a hacerlo. Desarrollaron DQN, que aprendió de forma autónoma a jugar y ganar en 49 juegos de Atari (entre otros, los míticos Breakout o Space Invaders) y va a enfrentarse a juegos más complejos como Starcraft 2, o AlphaGo, que en marzo de 2016 consiguió vencer al campeón mundial del milenario juego chino go. Entre las aplicaciones de inteligencia artificial en las que están trabajando, destacan las relacionadas con la reducción del consumo energético o la salud.

    Un vídeo resumen sobre DeepMind:

    Vídeo que presenta diferentes aplicaciones de Watson, desarrollado por IBM, en distintos ámbitos y sectores:

    Y, para finalizar (la lista es interminable), un ejemplo cercano -y, a la vez, internacional- de aplicación de inteligencia artificial lo tenemos en Sherpa. Esta empresa vasca se ha echo un hueco compitiendo con Siri de Apple, Cortana de Microsoft, Google Now/ Google Assistant, Amazon Echo/ Alexa o el futuro asistente de Samsung.

    Un breve vídeo sobre Sherpa:

     

    Iñaki Garagorri

  8. Servitización por Bart Kamp

    29.11.2016

    Bart Kamp de Orkestra (@Kampetitiveness) fue el que me introdujo en el concepto de servitización y a la International Conference on Business Servitization hace ya unos años.

    Si tuvierais que leer un solo artículo al respecto, leed el que Bart ha publicado en Ekonomiaz este mismo año: Servitización: génesis, temas actuales y mirada al futuro

    Hace una introducción al concepto, expone las ventajas que proporciona a las empresas, explora en el potencial de la esmartización como palanca para el desarrollo de servicios y modelos de negocio avanzados, formula los requisitos para su impulso exitoso y detalla las implicaciones para las empresas y para las políticas industriales. Y todo esto en la lengua de Cervantes 😉

    Iñaki Garagorri
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  9. 3 ingredientes para innovar

    20.10.2016

    La innovación es como una banqueta con 3 patas: si falla una, no se sostiene.

    Dave Pollard en How to Save the World nos lo ilustró en un esquema simple a la vez que demoledor:

    Para innovar hace falta combinar capacidades (¿en qué somos especialmente buenos?) + demanda (¿qué hace falta?) + pasión (¿por qué vamos a dejarnos la piel?):

    Capacidades: Ser realmente buenos en algo como para poder diferenciarnos del resto, especialización, singularidad.

    Demanda: Clientes o usuarios, satisfacer necesidades, intereses o deseos reales, aunque sean inconscientes y los clientes o usuarios no sean capaces de explicitarlos.

    Pasión: Para darlo todo por sacar adelante lo que nadie antes ha conseguido. Innovar es una carrera de obstáculos que requiere de esfuerzo y perseverancia en la que una idea brillante o un buen diseño no es más que la base de partida.

    Veamos qué resultado dan las diferentes combinaciones de 2 ingredientes:

    Capacidades + pasión = Sin demanda, sin clientes o usuarios, todos los esfuerzos serán en vano. Es probable que nos hayamos adelantado (o retrasado) y que el mercado no esté preparado para lo que ofrecemos.

    Demanda + pasión = No confundamos actitud y aptitud. Aunque haya demanda, si no somos suficientemente buenos, por mucho empeño y ganas que le pongamos, nunca llegaremos a ser competitivos.

    Capacidades + demanda = Sin pasión, podremos tener éxito durante un tiempo pero, antes o después, otro equipo más comprometido e implicado con su proyecto que nosotros nos superará.

    Iñaki Garagorri

  10. CEG: Diversificación de producto y mercado de una PYME industrial

    16.06.2016

    Construcciones Eléctricas de Guipúzcoa, S.L. o CEG es una PYME familiar de Ormaiztegi dedicada al diseño, fabricación y venta de motores eléctricos para el sector de elevación.

    El cambio tecnológico de motores asíncronos a gearless o síncronos de imanes permanentes (sin caja reductora ni aceites, con variador, más silenciosos y con menor consumo) ha llevado a los fabricantes de motores eléctricos a desarrollar nuevos productos en la última década. En el momento en el que en CEG, como en otras muchas empresas del sector, se estaba trabajando en el desarrollo de una nueva gama de productos gearless, estalló la crisis económica en la que hemos estado sumidos en los últimos años y que ha tenido especial incidencia en el sector de la construcción, al que se dirige la inmensa mayoría de motores eléctricos para elevación.

    CEG se encontró en ese momento con que al reto de la renovación completa de la gama de productos se le sumó, de repente, el desplome del mercado y la pérdida de su principal cliente. Ante dicha tesitura, la necesidad de diversificar producto y de diversificar mercado de forma simultánea se hizo inminente.

    Unos cuantos años después, tras mucho trabajo, esfuerzo y perseverancia de por medio, podemos decir con satisfacción que CEG ha salido reforzada de la crisis como una empresa fabricante de motores eléctricos de referencia en calidad y flexibilidad. Una gama de producto de nivel mundial y en continua mejora, unida a las posibilidades de personalización y a los reducidos plazos de entrega han permitido a CEG reforzar con éxito la labor comercial, acceder a nuevos clientes nacionales e internacionales y fidelizarlos.

    Como consultores, no hay nada que nos haga más felices que ver lo que ha sido capaz de hacer el equipo en este contexto tan adverso. Y desde aquí les hacemos un pequeño y merecido reconocimiento.

    ¡Felicidades  CEG y a seguir subiendo!

    Zorionak eta segi gora CEG!

    Iñaki Garagorri
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