1. Consultoría y continuidad empresarial

    21.06.2017

    A inicios de junio tuve la ocasión de presentar los resultados de una investigación que hemos realizado junto con Nekane Aramburu de Deusto Business School en IFKAD (International Forum on Knowledge Asset Dynamics) en San Petersburgo. En la foto estamos Nekane y yo junto con Klaus North de Wiesbaden Business School (fue él quien nos animó a presentar el paper).

    En el estudio hemos medido el impacto de la intervención de consultoría en PYMEs en situación de vulnerabilidad. Hemos recopilado información de 75 PYMEs que han recibido apoyo de consultoría en el marco del plan de choque GARAITUZ de la Diputación Foral de Gipuzkoa y la hemos comparado con la del conjunto de empresas de Gipuzkoa del mismo tamaño, actividad y situación de vulnerabilidad (grupo de control de 1.542 PYMEs).

    Resumiendo (debajo tenéis el documento de presentación que utilizamos), se puede concluir que:

    - La intervención de consultoría tiene un impacto positivo en el rendimiento económico de PYMEs en situación de vulnerabilidad (EBITDA, Cash-flow, Rentabilidad económica).

    - La intervención de consultoría tiene un impacto parcial en el crecimiento de PYMEs en situación de vulnerabilidad (el incremento de personas empleadas es mayor pero los ingresos crecen en menor medida).

    - La intervención de consultoría tiene un impacto parcial en el rendimiento financiero de PYMEs en situación de vulnerabilidad (la liquidez mejora en mayor medida pero aumenta el endeudamiento y el incremento del cash-flow operativo es menor).

    Una primera interpretación es que el propio planteamiento de intervención de consultoría ha podido primar la mejora de la liquidez (incrementando el endeudamiento a largo plazo para ello si es necesario) y del rendimiento económico (actuando sobre todo en reducción de costes, teniendo en cuenta que la situación de partida de las PYMEs era de pérdidas). Más información sobre el esquema de intervención de OPE Consultores aquí: Metodología de actuación en PYMES en situación de vulnerabilidad

    Tomando como base el modelo de análisis de vulnerabilidad de PYMEs desarrollado (Metodología de análisis y diagnóstico en empresas en situación de vulnerabilidad), la experiencia adquirida en el programa GARAITUZ y el aprendizaje generado en el marco de Aprender a Crecer, hemos evolucionado la metodología y hemos lanzado REAKTIONS junto con Onura, un planteamiento diferencial para ayudar y acompañar en el crecimiento a PYMEs con distinto grado de vulnerabilidad.
    Iñaki Garagorri
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  2. Serviti… ¿qué?

    01.12.2016

    Hace ya bastantes años, antes de que hubiera oído hablar de servitización, en uno de los primeros proyectos que hice en OPE, me encontré con una empresa que se definía como “fabricante de maquinaria”. También prestaban servicios de mantenimiento, pero me dijeron que no querían hacerlo, que a ellos lo que realmente les gustaba era fabricar máquinas, que estaban más cómodos en planta, que el mantenimiento implicaba viajar, adaptarse a los calendarios y horarios de los clientes… Al analizar la cuenta de resultados, observé que más de la mitad de sus ingresos se originaban por servicios de mantenimiento.

    Por estos lares es habitual no querer ser una empresa de servicios. Queremos ser industria, queremos máquinas, viruta y taladrina. Los servicios son para muchas empresas el peaje a pagar por fabricar productos. A regañadientes, por exigencia de los clientes, nos vemos obligados a prestar servicios de asistencia técnica. Como centro de gastos. Sin visión de negocio. Sin estructura ni capacidad para dar una buena respuesta en plazo o calidad. Sin pensar en escalabilidad. Cerrando los ojos a oportunidades, como la empresa “fabricante de maquinaria” (¿o era “prestadora de servicios”?) de la que hablaba al inicio.

    La transformación se ha iniciado y no tiene marcha atrás: Barclays’ 2016 Annual Manufacturing Report (aunque los datos se refieran al Reino Unido, el fenómeno es global). Las empresas industriales tienden cada vez más a la servitización.

    Un ejemplo clásico es Xerox. Fabrica impresoras, sistemas multifunción y fotocopiadoras pero, en vez de venderlas como productos, oferta la impresión como servicio y factura y cobra por cantidad de páginas impresas al mes.

    Otro de los ejemplos más conocidos es Rolls Royce, que, además de coches de lujo, también fabrica motores para aviones, barcos o submarinos. Pasó de un modelo de vender motores y prestar servicios de mantenimiento (con la paradoja de que, cuanto menos fiables eran sus motores, más ingresos generaba por mantenimiento) a ofrecer y cobrar por horas de vuelo (alineando sus intereses como proveedor y los de sus clientes por motores fiables y bien mantenidos).

    Un referente más cercano es CAF, que fabrica trenes, por supuesto que sí, pero que si no prestara servicios de mantenimiento, se hiciera cargo de la financiación de los proyectos, desarrollara proyectos llave en mano o gestionara concesiones ferroviarias, habría desaparecido hace tiempo.

    La servitización no es coto exclusivo de la industria. Los concesionarios de coches obtienen mayores márgenes por recambios, mantenimiento, financiación o seguros que por la propia venta de coches. La mayoría de empresas TIC del entorno han migrado de vender producto a modelos SaaS (Software as a Service). Y esta tendencia es imparable.

    Como último ejemplo me decanto por el i-Bolt de Matz Erreka. Para mí es un caso paradigmático de servitización. Conocemos bien el sector tornillero y la dificultad para diferenciar un producto tan “commoditizado” que dio pie a la “fábula del tornillero de Plentxi”. Tuve la ocasión de conocer a Imanol Olaskoaga, director general de Erreka Fastening Solutions, en la Jornada sobre oportunidades de negocio en el sector energético que organizó la agencia de desarrollo de Debagoiena/ Alto Deba. Imanol nos contó de primera mano la historia detrás del i-Bolt y, gracias a SPRI, ahora podemos difundirlo:

    Un último mensaje a modo de conclusión (si quieres profundizar más, haz click aquí). Hay dos aspectos fundamentales a contemplar y gestionar a la hora de encarar procesos de servitización:

    - La evolución de la preferencia por la propiedad de bienes a su uso y disposición sin necesidad de adquirirlos.

    - El cambio en las relaciones entre proveedores y usuarios hacia interacciones más cercanas/ regulares/ continuas y de mayor valor (asistencia técnica, mejor uso y aprovechamiento del bien, etc.).

    Iñaki Garagorri
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  3. Ejemplos de aplicación de inteligencia artificial

    La esmartización se presenta como una de las principales palancas para el desarrollo de la servitización. Y el potencial de desarrollo de la esmartización depende en gran manera de la evolución futura de la inteligencia artificial (Preparing for the future of artificial intelligence).

    Por circunstancias de la vida (proyectos, colaboradores), me ha tocado acercarme a la temática y no hay día en el que no publiquen noticias relacionadas con Inteligencia Artificial, Machine Learning, Deep Learning o similares. Si quieres conocer las diferencias entre estos conceptos, pincha aquí.

    Aunque no seamos conscientes, la inteligencia artificial está detrás de las recomendaciones musicales de nuestra app de streaming, del servicio de atención al cliente de esa web que visitamos, de la clasificación de correos no deseados en nuestra bandeja de entrada, o de las recomendaciones de compra cuando estamos buscando regalos para Navidad.

    Cuando empresas competidoras de la talla de Amazon, Facebook, Google, IBM y Microsoft se unen para crear una alianza en inteligencia artificial, es que el tema va en serio. La Universidad de Stanford ha publicado hace poco Artificial Intelligence and Life in 2030 en el marco de la iniciativa The One Hundred Year Study on Artificial Intelligence. El informe plantea que para 2030 estaremos rodeados de inteligencia artificial y que revolucionará el transporte, la sanidad o la educación. Bill Gates, Elon Musk o Stephen Hawking han mostrado su preocupación por el impacto que la inteligencia artificial puede tener sobre la seguridad o el empleo. En el informe se confirma que tendrá un impacto considerable sobre el empleo, pero se indica que es difícil de medir porque es más sencillo anticipar los puestos de trabajo que desaparecerán que los nuevos que surgirán (informe de Accenture sobre el impacto de la inteligencia artificial en las labores de gestión). Y, de momento, no ven razones para alarmarse por una posible rebelión de las máquinas contra la humanidad (Sayonara baby ;-) ). En el ámbito de la seguridad, hay aplicaciones asombrosas, que generan controversia: Al parecer, un sistema de reconocimiento facial es capaz de reconocer si una persona es delincuente o no con un 90% de precisión.

    La inteligencia artificial no para de crecer, es un factor relevante para el crecimiento económico y en el futuro habrá aplicaciones que hoy en día no somos capaces de imaginar.

    Google cuenta con un grupo de investigación denominado Google Brain que ha desarrollado más de 1.000 proyectos de inteligencia artificial para que los productos de Google que utilizamos a diario funcionen cada vez mejor (entrevista con un investigador de Google Brain). Un ejemplo curioso de cómo funciona esto de la inteligencia artificial lo tenemos en Google Translate. El reciente cambio a un nuevo sistema basado en redes neuronales ha permitido mejorar la calidad de las traducciones y la traducción directa entre diferentes lenguajes no traducidos de forma previa sin necesidad de lenguajes intermedios como el inglés. Lo curioso es que, para hacerlo, han observado que el propio sistema ha generado una especie de “interlengua”.

    Otro caso interesante es DeepMind. Se creó en Londres en 2010 y fue adquirida -cómo no- por Google en 2014. Desarrollan programas para resolver problemas complejos sin necesidad de que nadie les enseñe a hacerlo. Desarrollaron DQN, que aprendió de forma autónoma a jugar y ganar en 49 juegos de Atari (entre otros, los míticos Breakout o Space Invaders) y va a enfrentarse a juegos más complejos como Starcraft 2, o AlphaGo, que en marzo de 2016 consiguió vencer al campeón mundial del milenario juego chino go. Entre las aplicaciones de inteligencia artificial en las que están trabajando, destacan las relacionadas con la reducción del consumo energético o la salud.

    Un vídeo resumen sobre DeepMind:

    Vídeo que presenta diferentes aplicaciones de Watson, desarrollado por IBM, en distintos ámbitos y sectores:

    Y, para finalizar (la lista es interminable), un ejemplo cercano -y, a la vez, internacional- de aplicación de inteligencia artificial lo tenemos en Sherpa. Esta empresa vasca se ha echo un hueco compitiendo con Siri de Apple, Cortana de Microsoft, Google Now/ Google Assistant, Amazon Echo/ Alexa o el futuro asistente de Samsung.

    Un breve vídeo sobre Sherpa:

     

    Iñaki Garagorri
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  4. Servitización por Bart Kamp

    29.11.2016

    Bart Kamp de Orkestra (@Kampetitiveness) fue el que me introdujo en el concepto de servitización y a la International Conference on Business Servitization hace ya unos años.

    Si tuvierais que leer un solo artículo al respecto, leed el que Bart ha publicado en Ekonomiaz este mismo año: Servitización: génesis, temas actuales y mirada al futuro

    Hace una introducción al concepto, expone las ventajas que proporciona a las empresas, explora en el potencial de la esmartización como palanca para el desarrollo de servicios y modelos de negocio avanzados, formula los requisitos para su impulso exitoso y detalla las implicaciones para las empresas y para las políticas industriales. Y todo esto en la lengua de Cervantes ;-)

    Iñaki Garagorri
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  5. 3 ingredientes para innovar

    20.10.2016

    La innovación es como una banqueta con 3 patas: si falla una, no se sostiene.

    Dave Pollard en How to Save the World nos lo ilustró en un esquema simple a la vez que demoledor:

    Para innovar hace falta combinar capacidades (¿en qué somos especialmente buenos?) + demanda (¿qué hace falta?) + pasión (¿por qué vamos a dejarnos la piel?):

    - Capacidades: Ser realmente buenos en algo como para poder diferenciarnos del resto, especialización, singularidad.

    - Demanda: Clientes o usuarios, satisfacer necesidades, intereses o deseos reales, aunque sean inconscientes y los clientes o usuarios no sean capaces de explicitarlos.

    - Pasión: Para darlo todo por sacar adelante lo que nadie antes ha conseguido. Innovar es una carrera de obstáculos que requiere de esfuerzo y perseverancia en la que una idea brillante o un buen diseño no es más que la base de partida.

    Veamos qué resultado dan las diferentes combinaciones de 2 ingredientes:

    - Capacidades + pasión = Sin demanda, sin clientes o usuarios, todos los esfuerzos serán en vano. Es probable que nos hayamos adelantado (o retrasado) y que el mercado no esté preparado para lo que ofrecemos.

    - Demanda + pasión = No confundamos actitud y aptitud. Aunque haya demanda, si no somos suficientemente buenos, por mucho empeño y ganas que le pongamos, nunca llegaremos a ser competitivos.

    - Capacidades + demanda = Sin pasión, podremos tener éxito durante un tiempo pero, antes o después, otro equipo más comprometido e implicado con su proyecto que nosotros nos superará.

    Iñaki Garagorri
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  6. CEG: Diversificación de producto y mercado de una PYME industrial

    16.06.2016

    Construcciones Eléctricas de Guipúzcoa, S.L. o CEG es una PYME familiar de Ormaiztegi dedicada al diseño, fabricación y venta de motores eléctricos para el sector de elevación.

    El cambio tecnológico de motores asíncronos a gearless o síncronos de imanes permanentes (sin caja reductora ni aceites, con variador, más silenciosos y con menor consumo) ha llevado a los fabricantes de motores eléctricos a desarrollar nuevos productos en la última década. En el momento en el que en CEG, como en otras muchas empresas del sector, se estaba trabajando en el desarrollo de una nueva gama de productos gearless, estalló la crisis económica en la que hemos estado sumidos en los últimos años y que ha tenido especial incidencia en el sector de la construcción, al que se dirige la inmensa mayoría de motores eléctricos para elevación.

    CEG se encontró en ese momento con que al reto de la renovación completa de la gama de productos se le sumó, de repente, el desplome del mercado y la pérdida de su principal cliente. Ante dicha tesitura, la necesidad de diversificar producto y de diversificar mercado de forma simultánea se hizo inminente.

    Unos cuantos años después, tras mucho trabajo, esfuerzo y perseverancia de por medio, podemos decir con satisfacción que CEG ha salido reforzada de la crisis como una empresa fabricante de motores eléctricos de referencia en calidad y flexibilidad. Una gama de producto de nivel mundial y en continua mejora, unida a las posibilidades de personalización y a los reducidos plazos de entrega han permitido a CEG reforzar con éxito la labor comercial, acceder a nuevos clientes nacionales e internacionales y fidelizarlos.

    Como consultores, no hay nada que nos haga más felices que ver lo que ha sido capaz de hacer el equipo en este contexto tan adverso. Y desde aquí les hacemos un pequeño y merecido reconocimiento.

    ¡Felicidades  CEG y a seguir subiendo!

    Zorionak eta segi gora CEG!

    Iñaki Garagorri
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  7. La otra cara de la economía colaborativa

    24.05.2016

    Metido como estoy en proyectos de innovación en modelo de negocio, sigo con mucho interés la evolución de diferentes iniciativas agrupadas en lo que se viene a llamar “economía colaborativa” o “sharing economy”. La desintermediación, el acceso masivo a smartphones y el cambio de propiedad a uso alimentan el boom de la economía colaborativa, mientras los reguladores y competidores “tradicionales” actúan para frenar su avance (The sharing economy: boom and backlash).

    Entre los “contras” a este movimiento normalmente se habla de la falta de regulación, de competencia desleal y de fomento del mercado negro. Hay quien va más allá y trata de separar el grano de la paja (Sharing lies: las 5 mentiras de la sharing economy). Pero lo que me ha puesto ante el teclado hoy ha sido otra cosa. Y no, tampoco es que Uber haya vuelto a Madrid (ubermuevemadrid).

    Ayer hablaba con un amigo que me comentaba que la sociedad favorece cada vez más al empresario y que los trabajadores están cada vez más indefensos (tengo amigos sindicalistas, pero éste en concreto estudió empresariales y es directivo). Y hoy a primera hora leía Good riddance, gig economy. Hago un resumen aunque, si podéis, os recomiendo leerlo:

    - Muchas startups de “economía colaborativa” no son más que formas de disfrute de productos y servicios más caros para quienes pueden permitírselo. Se lanzan con precios bajos para atraer nuevos clientes pero, una vez que agotan los fondos de capital riesgo, no pueden mantenerlos, se ven obligadas a subirlos y pierden clientes hasta que se ven obligadas a cerrar.

    - Se ha pasado de ofrecer una gama muy amplia de productos y servicios (“pide lo que quieras por un precio adecuado y habrá alguien feliz de hacerlo”) a la especialización: transporte, hospedaje, labores domésticas, etc.

    - Los promotores de iniciativas de “economía colaborativa” defienden que son la mejor solución contra el desempleo, y que favorecen y facilitan la emergencia de la clase emprendedora. Sin embargo, para ofrecer precios atractivos, la recompensa a las personas que prestan el servicio es reducida, y las personas más competentes no suelen ser las que buscan trabajos temporales mal remunerados, de forma que la calidad de los servicios prestados no es demasiado buena y algunos clientes no repiten ni prescriben el servicio a otros.

    - Por otra parte, no todo el mundo puede o quiere emprender. Hay clases emprendedoras por oportunidad y clases emprendedoras por necesidad (no por preparación, interés ni vocación particular).

    - La escalabilidad y sostenibilidad de algunos negocios es muy limitada porque están basadas en planteamientos alejados a la realidad de la población común. Ofrecer recompensas bajas por satisfacer caprichos puntuales no es fácil de sostener en el tiempo. Las personas con trabajos inestables y mal pagados suelen estar buscando mejores opciones de forma continua.

    - Algunas apps de economía colaborativa cumplen la función de ETTs (Empresas de Trabajo Temporal) online. Intermedian de forma eficiente entre la oferta de trabajo y la demanda de trabajo y son una buena alternativa para personas con dificultades para acceder al mercado de trabajo. Cumplen, por tanto, con su cometido en la economía.

    Subidos en la ola de la vanguardia tecnológica, podemos caer en la tentación de pensar que las personas son un recurso consumible más que usar y tirar y que ordenadores y robots nos sustituirán en cualquier tarea antes o después. Las líneas anteriores demuestran lo contrario y corroboran el papel clave de las personas en la experiencia del usuario-cliente. Guillermo Dorronsoro nos recordaba hace poco Lo que nos hace humanos y nos separa (todavía) de las máquinas y hay más señales para la esperanza: Mercedes boots robots from the production line.

    Otra opción, como le pasa a mi amigo, es que nos pongamos a la defensiva y pensar que cualquier tiempo pasado fue mejor. Pero tampoco es una postura que nos vaya a a resultar muy útil de cara al futuro. Nos guste o no, el mundo no deja de cambiar. La revolución digital no se va a frenar, ni la automatización de trabajos manuales y no manuales, tampoco el internet de las cosas, la globalización irá a más, veremos grandes avances en inteligencia artificial y en biotecnología… El trabajo en una empresa para toda la vida desapareció (en esto tengo que darle la razón a Rosell). Entre otras cosas, porque -salvo honrosas excepciones- ya no hay empresas para toda la vida:

    La solución al dilema planteado es cuestionar el dilema. Mantener el enfrentamiento “empresario vs. trabajadores” ya sabemos a dónde nos ha llevado. El “proyecto compartido”, la alineación de intereses y esfuerzos o los modelos de organización y gestión participativos son planteamientos con más recorrido y potencial, tanto en actividades de economía colaborativa como en aquellas más “tradicionales”.

    En este punto nos acercamos a lo que en OPE Consultores denominamos “Compromiso con las personas”, eso en lo que creemos, practicamos (Predicando con el ejemplo), “evangelizamos” y ayudamos activamente a extender en el mayor número de empresas y organizaciones posible. Para saber más al respecto os recomiendo leer el post escrito por mi compañera Ainhoa: A vueltas con el compromiso de las personas.

    Iñaki Garagorri
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  8. Jornada oportunidades de negocio en el sector energético / Negozio aukerak energia sektorean jardunaldia

    13.05.2016

    Para inscribirse, hacer clic sobre la convocatoria.

    Izena emateko, egin klik deialdi gainean.

     

    Iñaki Garagorri
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  9. Zorionak Casa Aramendia!

    07.01.2016

    Casa Aramendia ha ganado el Premio a la Mejor Empresa Comercial de Gipuzkoa 2015. Como dijeron en la ceremonia de entrega de premios, por una vez, los pasteles, en vez de postre, los tenemos como plato principal. 

    A inicios del año pasado destacábamos su ejemplo de perseverancia, superación y reinvención: ¡Todo es posible, no os rindáis! PROYECTO CASA ARAMENDIAY este reconocimiento supone la guinda del pastel ;-) .

    Javi Aramendia es un fenómeno de la naturaleza y ha encontrado en Iagoba Ezama -procedente de Rich, menos mediático pero más metódico- su complemento perfecto. Juntos hacen un magnífico equipo que, junto con el resto de personas, son capaces, como dicen ellos, de generar sinergias exponenciales.

    Aquí tenéis un resumen de la historia: Casa Aramendia, de la crisis al éxito. O podéis leer más sobre el concepto de Basque Essence aquí: Pastelería con label vasco

    Pero lo mejor es que dediquéis 5 minutos a ver y escuchar a Javier y a Iagoba contarlo de primera mano:

    Por cierto, ahora que estamos escribiendo sobre Agile Startups, una pastelería cuyo origen se remonta a 1898 no encaja con el estereotipo de startup tecnológica de Silicon Valley que podemos tener en mente. Pero si cogemos la definición de Eric Ries (una startup es cualquier iniciativa orientada a crear y explotar nuevos productos y servicios en condiciones de incertidumbre) y si  repasamos los principios con los que lanzar y gestionar Agile Startups, llegamos a la conclusión de que, desde 2011, Casa Aramendia se está gestionando como el prototipo de Agile Startup.

    Zorionak Casa Aramendia!

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  10. ¿Agilidad rima con estabilidad?

    29.12.2015

    Es curioso que hayamos coincidido en el tiempo con McKinsey & Company en orientar nuestros contenidos de thought leadership hacia la agilidad. Al final va a resultar que no somos tan diferentes como pueda parecer, que ambas organizaciones centramos nuestros esfuerzos en hacer realidad los retos de nuestros clientes (ésta es nuestra misión, por cierto ;-) ). Y que las empresas, sean del Fortune 500 o PYMEs de Euskadi y alrededores, tienen problemas, necesidades e intereses parecidos.

    ¿Hay que elegir entre agilidad o estabilidad? ¿O se pueden combinar agilidad y estabilidad? En este interesante artículo (Agility: It rhymes with stability) se define agilidad como la mezcla entre dinamismo (rapidez, ligereza, capacidad de adaptación) y estabilidad (resiliencia, fiabilidad y eficiencia).

    La agilidad es el siguiente estadio evolutivo de las startups que consiguen combinar con éxito su innato dinamismo con las adecuadas dosis de estabilidad que les permita ganar escala sin que los cimientos crujan. O el siguiente estadio evolutivo de las grandes y burocráticas organizaciones establecidas que consiguen incrementar su velocidad y flexibilidad para adaptarse y/o liderar el cambio en sus mercados.

    El planteamiento de McKinsey, aunque pueda parecer paradójico, es una reinterpretación del concepto de organización ambidiestra que introdujo Duncan y popularizó March, capaz de explotar su negocio actual (estabilidad) y de explorar nuevas oportunidades (dinamismo) (leer más…)

    Iñaki Garagorri
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