Personas
  1. La influencia de las personas en la eficiencia productiva – OEE

    12.02.2018

    Muchas organizaciones han abordado proyectos para mejorar la eficiencia productiva (OEE) y, a pesar de que se obtengan resultados dispares, frecuentemente se señala a las personas como motivo del éxito o del fracaso. Mi pregunta es la siguiente: en una industria tan avanzada como la actual en la que muchas máquinas trabajan solas, ¿tienen las personas tanta influencia en la eficiencia productiva?

    La respuesta es “sí”. Las personas son el pilar principal de la producción, ya que son ellas las que ordenan, definen y controlan lo que las máquinas han de ejecutar. Sin las personas, salvo grandes excepciones, no hay producción.

    Cuando nos enfrentamos a proyectos de mejora de la eficiencia productiva, basados en el indicador OEE (Overall Equipment Efficiency), el mayor reto al que nos enfrentamos es conseguir cambiar los hábitos adquiridos por las personas. Durante el periodo del proyecto piloto de mejora, las personas que están implicadas suelen mejorar su eficiencia, pero el mayor desafío radica en conseguir que estas mejoras sean sostenibles en el tiempo, para lo que resulta imprescindible su confianza y perseverancia por el cambio y la mejora continua.

    Cuántas veces habremos dicho u oído la siguiente frase “Llevamos años trabajando así, ¿para qué cambiar ahora?”. Queramos o no, las personas somos seres de costumbres. Tendemos a acomodarnos y a seguir con las mismas formas de actuar y trabajar, tanto en nuestra vida profesional como en el ámbito personal.

    El gurú Edward E. Lawler III, experto en cambios organizacionales, afirma que la clave para lograr un cambio efectivo es la implicación de las personas, dependiendo ésta de los siguientes factores, que asociaremos al ámbito productivo:

    • La información: necesaria para que los trabajadores añadan valor, tanto para auto-gestionarse como para alinear su actuación con la estrategia de la empresa. Para ello, será necesario que conozcan a la perfección el producto, su aplicación, incidencias y reclamaciones.
    • El conocimiento: además de la formación del personal en los ámbitos productivos, como puede ser la polivalencia o la especialización en un proceso, su desarrollo en otras capacidades, como la interpersonal, el liderazgo o la económica, es fundamental, con el objetivo de que entienda y comparta los objetivos generales de la empresa, aumentando su sentido de pertenencia a la organización.
    • La delegación de poder: la toma de decisiones repartida entre las personas de la organización es un aspecto de especial relevancia, teniendo siempre presente que parte del equipo se encargará de las decisiones más estratégicas y otra de las más operativas. Esto se llevará a cabo a través de equipos auto-gestionados de producción, que tomarán decisiones del día a día sobre productos, procesos, etcétera, ámbitos en los que están perfectamente capacitados.
    • El reconocimiento: la puesta en valor, tanto intangible (buen feedback de clientes, aplicaciones exitosas de los productos, menciones en medios) como tangible (ya sea financiera o de otro tipo) del bien-hacer de los trabajadores.

    Según el profesor Lawler, si introducimos estos 4 factores en la coctelera, sin dejar de lado ninguno de ellos, conseguiremos un efectivo aumento del compromiso de las personas, obteniendo una mayor motivación, personas más satisfechas y una menor resistencia al cambio, así como decisiones, productos y servicios de mayor calidad. Incluso son las propias personas, conocedoras del proceso productivo, las que proponen mejoras para la máquina o el producto que a posteriori suponen mejoras de eficiencia o resultados.

    Importante remarcar que cuando nos referimos a las personas, no sólo hablamos del personal de producción, ya que para maximizar los resultados también es imprescindible el compromiso de la dirección. Es ésta la que debe apostar por la mejora continua de la eficiencia productiva, para lo que invertirá recursos (tiempo, personas, medios, etcétera) con el fin de implantar y promover la cultura de la mejora continua de manera sostenible.

    ¿Significa, por lo tanto, que la optimización de la rentabilidad depende únicamente de la mejora de la implicación de las personas? Desde OPE Consultores defendemos que no. Si bien ésta es una parte fundamental del proceso, es necesario completarla y reforzarla con el aumento de la eficiencia productiva, de tal manera que se retroalimenten y se potencien al mismo tiempo.

    Compromiso de las personas y mejora de la eficiencia productiva, una apuesta conjunta. ¿A qué esperas para comprobarlo?


    Bibliografía:

    Edward E. Lawler III, 1966. “The Mythology of Management Compensation.” California Management Review, vol. 9 (1), pp. 11-22

    Hal W. Hendrick,Brian Kleiner, 2005. “Macroergonomics: Theory, Methods, and Applications”

    Christopher A. Bowling, 2006. “Perceptual patterns of involvement management and effectiveness in public higher education”


  2. Decide el alcance y la sostenibilidad de tu modelo industrial

    06.02.2018

    Hablemos de las implicaciones que tiene el objetivo de querer optimizar la industrialización de una organización. Todo depende del alcance y la sostenibilidad a futuro que se le quiera dar.

    El menor alcance de un modelo industrial es centrarse en la optimización de la fabricación. En función de las características de la fabricación, se elegirá el modelo industrial de referencia a aplicar (Lean Manufacturing o TPM), pudiendo combinar ambos.

    Sin embargo, cada vez son más las organizaciones pretendiendo que su modelo industrial abarque todo el macroproceso de pedido – entrega. Incluso, en ocasiones, amplían el macroproceso desde la propuesta hasta su cobro. En esta ocasión, los resultados tienen mayor impacto, pero a más largo plazo.

    En cualquier caso, la implantación de los modelos industriales estándares tienen una dificultad importante en su sostenibilidad, en la medida que no contempla una de las claves fundamentales; las personas. Es por ello, que en OPE Consultores hemos generado modelos industriales basados en las personas, dando mayor participación.

    Así mismo, existen empresas que el modelo industrial lo entienden como un modelo integral a través del cual despliegan su estrategia. En ese caso, el contenido tiene un alcance más amplio, incorporando ámbitos más generales y no relacionados directamente con el macroproceso pedido – entrega, como por ejemplo producto.

    Por lo tanto, como primer paso, cada organización debe consensuar el para qué del modelo industrial, y, en consecuencia, determinar su alcance. Cuanto mayor es el alcance, más difícil es la visualización de los resultados a corto y, por tanto, mayor necesidad de recursos y de involucrar a más personas.

    La decisión del alcance no te garantiza la sostenibilidad del modelo a futuro. Existen otros aspectos a valorar antes de dar inicio al diseño e implantación de un modelo industrial.

    1. El nivel de adaptación de los modelos estándares a aplicar

    Un mismo modelo no sirve para cualquier realidad/organización. El nivel de adaptación puede ser distinto, y se decide en función del punto de partida real.

    En cualquier caso, es conveniente realizar implantaciones a través de proyectos piloto en determinadas áreas o con determinados equipos, para poder ir ajustando en función de los resultados obtenidos.

    2. La velocidad de desarrollo del modelo industrial

    No todas las organizaciones tienen un mismo nivel de madurez. Por lo tanto, es crítico que la velocidad del desarrollo del nuevo modelo industrial no asfixie. Hay que dar pasos firmes pero seguros.

    Es por ello que, durante el desarrollo del modelo, es importante ir diseñando planes de actuación, en función del nivel de madurez de la organización y la dotación de recursos capaces de asignar.

    3. La implicación de las personas para la sostenibilidad y eficiencia del modelo industrial.

    Es tan importante el propio contenido, como el nivel de implicación de las personas en el mismo. No es conveniente centrarse en unas pocas personas, para evitar la vulnerabilidad de la continuidad del sistema. Cuando hablamos de implicación, nos referimos a:

    • Dar a conocer a las personas el para qué del modelo industrial y los objetivos que se persiguen para que puedan entender mejor los esfuerzos o nuevas tareas que hay que realizar y genere mayor vinculación.
    • Tener en cuenta a las personas para conocer el punto de partida para diseñar y/o adaptar el modelo
    • Contar con la participación de las personas en el desarrollo del modelo para:
      • analizar y decidir aquellos aspectos necesarios a mejorar o cambiar dentro del modelo (desde la vivencia real).
      • gestionar las posibles tensiones que se puedan generar.
      • identificar adecuadamente los perfiles personales necesarios
    • Capacitar a todas las personas que van a verse implicadas en la implantación del modelo para el buen desarrollo del mismo.

    4. La comunicación de los resultados obtenidos tras el desarrollo del modelo industrial.

    Es clave comunicar los resultados como el plan de actuación que incluye los siguientes pasos, tanto a las personas involucradas como a aquellas que están visualizando ‘desde la barrera’. Hay que ir ganando credibilidad y adeptos.

    La comunicación siempre debe resaltar aspectos / resultados positivos, reconociendo la labor de las personas implicadas.

    En resumen, tenéis que ser conscientes de la importancia de definir el alcance y la fórmula de involucración de las personas en el éxito de la sostenibilidad del modelo industrial a implantar.  


  3. Modelo Industrial Propio – IPARLAT

    11.01.2018

    Iparlat ha querido compartir su experiencia sobre el proyecto estratégico – DESARROLLO DE UN MODELO INDUSTRIAL PROPIO- en el que están inmersos desde hace 1 año. Rodrigo Sánchez, Coordinador del Proyecto y Director de Desarrollo de Negocio  y Alain Ganuza, Director de Recursos Humanos  nos cuentan cuáles han sido las inquietudes que les ha motivado comenzar el presente proyecto, qué ha supuesto dentro de la organización y cuáles son los siguientes pasos previstos.

    Disfrutar aprendiendo de su experiencia.

    Modelo Industrial Propio – IPARLAT


  4. Desayuno de trabajo – Lan Gosaria

    02.04.2012

    “LA ORGANIZACIÓN, LLAVE PARA EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA”

    La definición de una adecuada estrategia es fundamental para el éxito de una actividad. Sin embargo, muchas entidades no aciertan con su despliegue e implantación.

    La organización juega un papel fundamental en la consecución de la estrategia.

    Objetivo

    El objetivo se centra en trasmitir dos mensajes claros:

    • “Estrategia y organización, 2 conceptos en unión”
    • “La organización es mucho más que un organigrama”

    Horario

    9:00 – 9:30 Recepción con Café de Bienvenida

    9:30 – 10:15 Coloquio sobre un caso de éxito: “GRUPO ELHUYAR”

    10:15 – 10:30 Punto de vista diferente sobre los factores existentes en una organización

    10:30 – 11:30 Visita guiada a las instalaciones de Basque Culinary Center, ofrecida por VAUMM arquitectos (estudio de arquitectura responsable del diseño y ejecución del edificio).

    Lugar y fecha de celebración

    El desayuno de trabajo se celebrará en las instalaciones del Basque Culinary Center (Paseo Juan Avelino Barriola, 101, 20009 Donostia-San Sebastián), el 9 de mayo a las 9:00 horas.

    Anímese y reserve plaza enviando un correo electrónico a la siguiente dirección: mgarcia@opeconsultores.es

    (Aforo limitado a 35 personas)

    “ANTOLAKUNTZA, ESTRATEGIAREN GARAPENERAKO GILTZARRI”

    Negozio arrakastatsu batentzat, estrategia egokia definitzea beharrezkoa da. Bestalde, erakunde askok estrategiaren hedapen eta ezarpenean ez dute asmatzen.

    Antolakuntzak estrategiaren lorpenean zeresan handia dauka.

    Helburua

    Bi mezu argi helaraztea da helburu:

    • “Estrategia eta antolakuntza, 2 kontzeptu bateratu”
    • “Antolakuntza, organigrama bat baino askoz gehiago da”

    Ordutegia

    9:00 – 9:30 Ongietorria kafearekin

    9:30 – 10:15 Arrakasta – kasu bati buruzko mahai – ingurua: “ELHUYAR TALDEA”

    10:15 – 10:30 Antolakuntzan eragina duten faktoreei buruzko ikuspegi desberdin bat.

    10:30 – 11:30 Eraikinaren diseinu eta garapenaren arduradun izan direnVAUMM arkitektoen laguntzaz, Basque Culinary Center-eko instalazioen bisita gidatua.

    Lekua eta eguna

    Basque Culinary Center-en (Juan Avelino Barriola pasealekua, 101, 20009 Donostia-San Sebastián) egingo da lan gosaria, maiatzaren 9an, 9etan.

    Anima zaitez eta izena eman honako helbide honetara posta elektronikoa bidalita: mgarcia@opeconsultores.es

    (Gehienez 35 pertsonentzat lekua dago)

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  5. Trabajando por mis objetivos

    24.02.2012

    En los tiempos que corren nos rodea el pesimismo, nos vemos bombardeados con noticias catastróficas, recibimos mensajes de alerta, nos acompaña el negativismo, y en general, nos inunda la desesperanza. ¿Pero es este el mundo en el que queremos vivir?

    Soy Jone García, y me acabo de incorporar a OPE Consultores como Consultora Junior. Tengo dos respuestas a esta pregunta: No, no quiero vivir de esta manera, ni formar parte de una sociedad que se deja arrastrar por el desánimo. Pero sí, quiero seguir viviendo en este mundo, en el que hay muchísimo con lo que disfrutar; soy parte de esta sociedad, y creo en mi responsabilidad y capacidad de cambiar su destino.

    Nos toca vivir una época sin grandes referentes ideológicos, sin unos ideales definidos que perseguir. Esto nos genera incertidumbre, pero también nos da la oportunidad de buscar nuestras propias metas e ideales. Somos libres de elegir cómo queremos que sea nuestro mundo, y dedicarnos a generar ese cambio. Si encaminamos nuestros objetivos a los ideales, cada vez nos iremos acercando más a ellos. Como una vez dijo Les Brown, y me recordó hace poco Iñaki Garagorri: “Shoot for the moon. Even if you miss it, you will land among the stars.”

    Yo, acabo de dar un pasito más en dirección a la luna. Con la incorporación a OPE Consultores tengo la oportunidad de trabajar y aportar en el cumplimiento de mis objetivos, en hacer realidad mis ideales. Creo en la existencia de maneras distintas de funcionar en las organizaciones, de trabajar en ellas y con ellas, y de abordar la realidad empresarial. Creo en el potencial de las personas, y en que ahí reside el valor de las organizaciones. Y hoy, creo que seremos capaces de afrontar con éxito esta difícil situación, si buscamos nuevas formas de hacer donde nadie las ha buscado hasta ahora.

    Desde OPE Consultores, quiero trabajar para cambiar el paradigma empresarial, y crear organizaciones más sanas, donde las personas encuentren un lugar para el crecimiento personal y profesional. Me gustaría aportar un granito de arena al cambio de actitud de la sociedad, que hará que podamos sobrevivir con fuerza a este y otros baches que nos encontremos por el camino. A eso dedicamos nuestro día a día. Colaborando con varias empresas, trabajamos en implantar nuevas perspectivas y herramientas que ayudan a una mejor gestión empresarial, y a la creación de un entorno que propicia la efectividad y el desarrollo de las personas.

    Yo lo tengo claro: seguiré trabajando con la esperanza de ver mis sueños hacerse realidad, quizás algún día aterrice en la luna.


  6. Motivar con pequeñas victorias

    03.02.2012

    En el último número de la revista Mind Tools de James Manktelow, se publica un interesante artículo de una de las gurús de la creatividad que más seguimos, la catedrática de la Harvard Business School Teresa Amabile. El artículo se titula “Progress Theory: Using Small Wins to Enhance Motivation” (La teoría del progreso: utilizando pequeñas victorias para mejorar la motivación), y es un resumen del libro “The Progress Principle” (El principio del progeso) que ha publicado este 2011 junto a Steven Kramer. Para escribirlo, pidieron a 238 personas de 26 equipos de proyectos en siete grandes organizaciones, que anotaran de forma anónima sus experiencias de motivación en un diario. Recibieron más de 12.000 entradas en el diario, que las utilizaron para analizar “la vida interna en el trabajo” de las personas – sus percepciones, las emociones y los niveles de motivación – y para explorar cómo esto afectó en su rendimiento. Descubrieron que son las pequeñas victorias las que motivan.

    Amabile y Kramer resumieron en seis los mecanismos por los que un directivo puede utilizar para ayudar a sus empleados a conseguir pequeñas victorias que les motiven:

    1. Establecer metas y objetivos claros.
    2. Permitir la autonomía.
    3. Facilitar recursos.
    4. Proveer de tiempo suficiente.
    5. Dar apoyo y experiencia.
    6. Ayudar a las personas a aprender del “fracaso”.

    Así como el uso de estos mecanismos, también se debe animar a su gente a reconocer y celebrar sus éxitos, aunque sean pequeños.


  7. Participación de las personas en la empresa

    31.01.2012

    Nos ha gustado este post de Julen Iturbe. Nos habla de diferentes formas de facilitar la participación de las personas en la empresa en función de su actitud hacia la participación.
    http://blog.consultorartesano.com/2011/12/cantidades-y-calidades-de-la-participacion-en-una-empresa.html