1. La Servitización: un reto para las pymes industriales

    01.12.2016

    En los últimos años está creciendo el interés de las empresas en la servitización como una de las vías para mejorar su competitividad en el mercado, y abrir nuevas oportunidades de negocio. Sin embargo, la servitización no es una estrategia nueva para las grandes empresas, que hace ya 20 años empezaron a implementarla para ofrecer “soluciones” a sus clientes. La diferencia radica en que ha dejado de ser una estrategia exclusiva de las grandes para convertirse en una estrategia que se está empezando a incorporar en las pymes (Harvard Deusto, Business Review).

    En el año 2008, tuvimos la oportunidad de colaborar en la realización del Plan Estratégico de AFM Advanced Manufacturing Technologies para el periodo 2009-2012. Plan que contó con la participación de empresas referentes del Sector. Ya entonces, se recogía que uno de los retos de las empresas debía basarse en evolucionar el posicionamiento de las mismas en el mercado. Posicionamiento referido al eje “fabricante de producto estándar-especializado a fabricante de servicios-soluciones”, dado que este enfoque iba a permitir la evolución del Sector así como la orientación de sus estrategias de desarrollo posteriores. En este sentido, se observaba qué, dadas las evidentes diferencias de los modelos de negocio entre uno y otro enfoque, la adaptación de los mismos era un factor clave de éxito estratégico de las empresas. Algunos de los elementos facilitadores identificados en aquel momento para avanzar en dicha evolución fueron: la tecnología, la capacitación y desarrollo de las personas, la puesta en valor del servicio como fuente de ingresos y herramienta de fidelización, el profundo conocimiento del cliente, el desarrollo de la relación directa cliente-fabricante (canal), y la generación de confianza con el cliente. Aspectos que, en la actualidad, adquieren nuevas dimensiones si inter-relacionamos la servitización, la industria 4.0 y la esmartización.

    El comenzar a vender servicios-soluciones, a menudo, se considera un gran paso en las pymes. Puesto que esta decisión es, en esencia, un “viaje de transformación” que requiere de cambios significativos, conduce a la empresa al cuestionamiento de su modelo de negocio, y al desarrollo de las capacidades necesarias para proveer los servicios que complementen su oferta de productos más tradicionales. En esta evolución, en la que el producto se configura como una plataforma para ofrecer servicios, la empresa debe replantearse qué ofrece (propuesta de valor), para quién (clientes objetivo), cómo (operaciones/capacidades) y, con qué modelo de cobros y pagos (forma financiera de relación entre usuario y proveedor del activo).

    El número de empresas que ha reorientado su posicionamiento de fabricante de producto a soluciones es creciente. Como hemos señalado antes, son las empresas más grandes las que iniciaron esta (r)evolución ya que el tamaño les ha permitido tener más medios para asignar recursos a estas nuevas actividades. Pero no hay que perder de vista que cada tamaño de empresa tiene sus ventajas. Una ventaja destacable de las pymes está en la estrecha relación con el cliente, permitiendo una transición de producto a soluciones más gradual y gestionable, gracias a un mayor entendimiento y confianza con el mismo.

    En cuanto al impacto de la servitización sobre el rendimiento empresarial, hay autores (Tim Baines, Ali Bigdeli, Carlos Galera. 2016) que lo han cifrado en torno a un crecimiento de entre el 5-10% del beneficio por año. Dicho esto, es importante resaltar qué el proceso de servitización es lento y exige alcanzar una masa crítica (% de la oferta de servicios sobre las ventas totales de la empresa) para poder rentabilizarlo; algunos autores establecen en un 30% el nivel mínimo necesario para invertir la tendencia a la disminución de resultados (Visnjic et al., 2013).

    Como podemos ver, la servitización es una estrategia que tiene su complejidad y probablemente no sea una estrategia “ganadora” para todo tipo de empresas. Desde nuestra experiencia es importante que la pyme, antes de iniciar este camino, analice y se cuestione si el desarrollo de los servicios es la estrategia a seguir, valorando el riesgo que asume frente al beneficio esperado.

    Si la servitización es la apuesta de futuro, la empresa debe profundizar en las necesidades de sus clientes y trabajar relaciones basadas en la confianza, centrándose, inicialmente, en añadir aquellos servicios básicos e intermedios (ej. Instalación y mantenimiento, retrofitting, formación de producto, ingeniería de proceso o negocio, sistemas de pagos basados en la variabilización del coste, etc.) que apoyen el negocio tradicional para, posteriormente, evolucionar hacia servicios o soluciones avanzadas (ej. Contratos de disponibilidad, contratos de rendimiento a largo plazo, co-diseño y desarrollo de productos con el cliente, etc.) y abrir así, vías a nuevas oportunidades de negocio. Al mismo tiempo, deberá ir adecuando su organización, estructura, mecanismos de coordinación, perfiles y capacidades de las personas, etc. que le permitan evolucionar de manera eficiente en la estrategia de servitización. Finalmente, en este camino, es importante no olvidarse de las nuevas tecnologías (tecnologías de información y comunicación, de automatización, sensorización, procesamiento, otras tecnologías relacionadas con la industria 4.0) que van a suponer la incorporación de nuevas “formas de hacer” y un gran impulso a la implementación de prácticas de servitización.

    En definitiva, los procesos de servitización conllevan su riesgo pero, probablemente, en el contexto actual (mercados globalizados, sobre-producidos y sobre-ofertados, con menos espacio para los competidores, en el que la calidad no es el elemento diferencial y la velocidad es clave,…)  sea más arriesgado no intentarlo. 

    Cristina Martínez
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  2. El papel del mantenimiento en el desarrollo de nuevos modelos de negocio basados en la renovación y reparación de activos

    25.11.2016

    Este artículo, cuyo autor es Aitor Arnaiz Director de la Unidad de Sistemas de Información de Ik4-Tekniker, expone la importancia del papel del mantenimiento en el desarrollo de nuevos modelos de negocio basados en el ciclo de vida de un producto, aportando ejemplos de empresas como: DMG Mori Seiki, Orona y Ulma Servicios de Manutención. Así mismo, nos introduce en el denominado “e-mantenimiento” como ‘palanca’ de desarrollo de nuevos negocios.

    Aitor Arnaiz (Director de la Unidad de Sistemas de Información de IK4-Tekniker) – El papel del mantenimiento en el desarrollo de nuevos modelos de negocio

     

    Cristina Martínez
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  3. ¿Cuál es el futuro de la servitización?

    Vídeo en el que Andy Neely, Director de Cambrigde Service Alliance, explica de manera sencilla qué es la servitización y qué oportunidades creará para los fabricantes en el futuro.

    Cristina Martínez
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  4. AGILE STRATEGY: El “cimiento” para el logro de una organización ágil

    08.01.2016

    Vivimos en un entorno cada vez más complejo, volátil e incierto, en el que, lo que permanece estable, es el cambio. Factores como la creciente globalización, la evolución demográfica; los nuevos patrones de conducta social y económica que surgen de las redes sociales; el volumen de la información y la capacidad de procesar datos han sido, entre otros, los principales causantes de la creación de este nuevo entorno. Las ventajas competitivas clásicas, como la escala, la tecnología, la exclusividad de acceso al canal, la excelencia operativa,… se han visto superadas por nuevas ventajas competitivas. De las cuales destacan la agilidad, la anticipación, la simplificación y la colaboración. Ventajas que no dependen de la posición o de la estructura del sector, sino que son capacidades organizacionales que deben responder a los retos estratégicos.

    En este escenario, en el que la estrategia es difícilmente predecible y controlable, la agilidad de toda organización se inicia desde sus “cimientos”: El proceso de formulación e implementación de la estrategia. Proceso que, en la actualidad, requiere de cambios profundos centrados en la agilidad, la flexibilidad y la anticipación. Es necesario evolucionar hacia procesos estratégicos ágiles que respondan de forma rápida a los cambios, permitan detectar e implementar oportunidades emergentes y, aprovechar el cambio para lograr ventajas competitivas y transformar el modelo de negocio.

    Pero ¿Cómo pueden las empresas implementar procesos de formulación estratégica ágiles?  (leer más…)

    Cristina Martínez
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  5. Una fórmula para medir la Agilidad Empresarial

    07.01.2016

    Artículo de Michael Hugos en el que nos propone una fórmula para medir la agilidad empresarial. El artículo presenta los factores que hacen que una organización sea ágil  y cómo los mismos pueden suponer ganar un “dividendo de la agilidad”,  beneficios entre un 2% y 4% superiores a la media del mercado.

    Artículo de Michael Hugoshttp://michaelhugos.com/uncategorized/a-formula-to-measure-business-agility/

    Cristina Martínez
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  6. Spotify: un ejemplo de empresa ágil

    04.01.2016

    Spotify es uno de los referentes en reproducción de música que ha revolucionado el sector musical hasta límites insospechados anteriormente. La empresa en crecimiento continuo ha llegado a alcanzar una cifra de 75 millones de usuarios activos; pero no sólo eso, sino que además, más de 20 millones de éstos disponen de cuentas de pago.

    Como se puede observar, en los 3 primeros minutos del siguiente vídeo, la adopción de los principios ágiles, han permitido a Spotify detectar e implementar oportunidades, logrando un crecimiento sostenible en el tiempo. La creación de equipos autónomos y alineados con la visión de la empresa ha posibilitado alinear a toda la organización hacia un objetivo común: convertir Spotify en una empresa líder.

    https://www.youtube.com/watch?v=Mpsn3WaI_4k

     

    Cristina Martínez
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  7. El Cliente en 2033

    08.04.2015

    ¿Cómo será el consumidor del 2033? ¿Qué tendencias tendrán mayor peso?. Los cambios sociodemográficos dibujan un consumidor distinto al que ahora conocemos; las nuevas tecnologías, y las tendencias más globales cuestionan los modelos de negocio tradicionales y el cliente exige mucha más atención. ¿Estamos las empresas preparadas para el nuevo reto que se avecina?

    El estudio “Cliente@2.033”, elaborado por PwC en colaboración con ICEMD (Instituto Economía Digital de ESIC), recoge los próximos pasos a seguir por las empresas para ajustarse a las demandas de un nuevo mercado determinado por las nuevas tecnologías, los cambios en la generación de los llamados Nativos Digitales y otras tendencias mundiales junto con las peticiones que trasladan más de 8.300 particulares más informados, mejor conectados y muy exigentes.

    Os dejo un video resumen y el informe completo para aquellos que queráis profundizar en el tema:

    Informe Cliente@2033

    Cristina Martínez
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  8. El compromiso con el cliente: clave para la generación de negocio en la empresa

    Hoy en día, y más en el futuro, el éxito de cualquier empresa dependerá de su capacidad de situar al cliente en el centro de su organización, promoviendo una cultura centrada en el compromiso con el cliente y orientada a descubrir, crear y entregar valor.

    El escenario actual se caracteriza por una sobreoferta de productos y servicios, y lo que realmente escasean son los clientes, son el recurso más escaso. Cada día resulta más duro encontrarlos y difícil conservarlos. En este mercado sobre ofertado y con exceso de producción el cliente ya no vive de forma pasiva esperando recibir las ofertas y dejándose convencer; ha sabido adaptarse al medio. Hoy en día, Internet, las nuevas tecnologías de la información, la web 2.0, las redes sociales, etc. permiten a los clientes el acceso a grandes cantidades de información, a la comunicación con otros clientes y a una competencia repartida por todo el mundo. Esto ha provocado clientes más informados, más cualificados para evaluar la oferta, más exigentes, con mayor poder de compra y menos fieles en las relaciones con sus proveedores. (leer más…)

    Cristina Martínez
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  9. La sucesión: el reto de la PYME familiar

    26.06.2014

    Algunas claves para garantizar su continuidad en el traspaso a las siguientes generaciones:

    La sucesión es condición sine qua non para la continuidad de cualquier negocio, se trate o no de una empresa familiar. Sin embargo, es el principal reto al que se enfrentan las empresas familiares y una de las principales causas de las altas tasas de mortalidad de las mismas. Datos de diversas fuentes señalan que en el mundo, el 55% de las empresas familiares no logra sobrevivir el cambio a la segunda generación y más del 80% sucumbe en su proceso de transferencia a la tercera. En Euskadi, dos de cada tres empresas familiares no sobreviven a su segunda generación, y del 33% que sí lo hacen, tan sólo el 15% alcanza la supervivencia en la tercera generación. Por lo que el 85% de nuestras empresas de tipo familiar están avocadas a desaparecer.

    Pero ¿por qué no sobreviven? Son varios los factores que pueden contribuir a la desaparición de la empresa familiar, pero uno de los más importantes es la falta de un plan de sucesión.

    Hay que tener en cuenta que en la empresa familiar no sólo se trata de garantizar el futuro empresarial sino de privilegiar las relaciones en la esfera familiar, y que a las complejidades propias del proceso se añaden las tensiones emocionales, los sentimientos, los sueños y las expectativas que se generan en el seno de la familia.

    En este sentido, la manera en la que debe llevarse a cabo el proceso sucesorio no es un “estándar” para todas las empresas, sino que va a depender de la estructura de cada empresa, de la familia y de sus circunstancias particulares. Sin embargo, todas las empresas deben estar preparadas para facilitarlo.

    Aun cuando los procesos sucesorios son únicos para cada empresa, sí hay algunas cuestiones básicas que es conveniente tener en cuenta a la hora de afrontar el proceso de sucesión en la empresa familiar, y que comentamos a continuación:

    • Anticipación. El proceso de sucesión debe gestionarse con tiempo, cuanto más mejor, ya que existen riesgos incontrolables que pueden, incluso de forma súbita, malograr un proceso de sucesión bien planificado. Postergar la decisión no ayuda y, por el contrario, es recomendable tener un plan definido antes de los 60 años.
    • Conviene comenzar con un diagnóstico correcto de la situación de los tres factores que convergen en una empresa familiar: la familia, la empresa y la propiedad. Así mismo, es necesario tener en cuenta que todo plan requiere una visión de futuro. En una empresa familiar, esa visión de futuro sólo se puede construir si se consideran, no sólo los sueños y aspiraciones de quienes actualmente encabezan la familia, sino también los de aquellos que controlarán la empresa en la próxima generación.
    • Comunicación, vender la idea, escuchar la voz de la familia. Si sabemos cómo podrían reaccionar a nuestras ideas y qué posibilidades hay de que compartan o no nuestro sueño, tendremos una idea de la probabilidad de que nuestro negocio se perpetúe a través de generaciones.
    • La sucesión es un hecho previsible, orientado al futuro y, por tanto, susceptible de planificación. Preparar la sucesión es un proceso complejo que exige una cuidada planificación y obliga a tomar decisiones delicadas. Para ello, es necesario previamente haber definido el perfil del sucesor; identificado a los posibles candidatos; seleccionado, preparado, capacitado y motivado al sucesor, para que una vez llegado el momento se realice el traspaso y pueda asumir responsabilidades directivas. Así mismo, hay que planificar la retirada del empresario.
    • La propiedad se hereda, el talento para la gestión no. No es una cuestión de apellido sino de capacidad. La empresa familiar ha de contratar la persona más adecuada para ocupar el puesto y toda la organización ha de conocer y compartir estos criterios.
    • Alinear voluntades entre predecesor y sucesor. El primero debe estar dispuesto a ceder el control y estar convencido de que el sucesor está preparado para asumir el reto; y el segundo debe estar capacitado para asumirlo y dispuesto a hacerlo.
    • Establecer las estructuras de gobierno (Consejo de familia, Consejo de Administración, Comité de Dirección,..) que garanticen un funcionamiento adecuado del negocio familiar.

    Todo esfuerzo que se realice en este sentido ayudará al fin último de la empresa familiar: pasar el legado de la familia a la siguiente generación.

    Cristina Martínez
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  10. 2014. Cuatro tendencias que marcarán la agenda

    05.02.2014

    Desde el IESE destacan las buenas perspectivas de crecimiento para los próximos años y el reequilibrio entre las economías avanzadas y las emergentes. Esto obligará, en los próximos años, a un cambio de prioridades en las operaciones deberemos dejar atrás los recortes y la eficiencia y, primar la agilidad y la adaptabilidad. Entre otras oportunidades de desarrollo futuro se destacan las centradas en el terreno de las tecnologías limpias y la seguridad alimentaria.

     

    Cristina Martínez