Cristina Martínez
  1. SARIKI. LA FUERZA de un PROYECTO COMPARTIDO

    17.07.2018

    Sariki es una empresa familiar, perteneciente al GRUPO UNCETA, que cuenta con un equipo de más de 60 personas. Una empresa a la vanguardia de soluciones de metrología dimensional, especializada en consultoría de medición, suministro de sistemas de metrología, formación de usuarios, asistencia técnica post-venta, servicios de ingeniería de medición y proyectos llave en mano.

    Sariki es una empresa con un modelo de gestión avanzado y largo recorrido en el desarrollo de reflexiones estratégicas realizadas en el seno de su Comité de Dirección. En 2017, a punto de finalizar su plan estratégico anterior, la Propiedad junto con la Dirección deciden que es el momento de iniciar el desarrollo de un nuevo plan estratégico. Un plan que nace con un objetivo claro “Generar un proyecto compartido e ilusionante entre todas las personas de Sariki que oriente el futuro de la empresa y establezca la organización necesaria para su logro”.

    Pasado ya más de un año de este proceso, en el que la empresa establece su estrategia y la organización que le da soporte, hablamos con Josean Larrea, actual Director General de Sariki y Borja Garate, adjunto a Dirección General y sucesor de la actual Dirección General, con el objetivo de que nos trasladen su experiencia y conocimiento en la generación de un proyecto compartido.

    Reflexiones que os dejamos de forma resumida en esta infografía. (leer más…)

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    Cristina Martínez

  2. La influencia del liderazgo en la visión compartida

    Para aquellos que os apetezca profundizar sobre la influencia del liderazgo transformacional en los resultados, a continuación os dejo una investigación, realizada por la Universidad de Granada, en la se que analiza el papel estratégico que desempeña el liderazgo transformacional y, cómo este influye en la visión compartida, en el aprendizaje y en el resultado organizativo.

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    Cristina Martínez
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  3. ¿Diseñar una estrategia compartida?, piénsalo… igual es el momento

    Entramos en el periodo estival; dentro de nada vacaciones, al menos para mí, supongo que también para muchos de vosotros. Momento de desconectar, de disfrutar de la familia, de los amigos, de los hobbies y, de todo aquello que nos apasiona y para lo que no disponemos durante el año del tiempo que nos gustaría. En definitiva, un tiempo para cargar “pilas” y volver de nuevo al trabajo con energía.

    Pero antes de irme de vacaciones, y siendo consciente de que algunos de vosotros iniciaréis a la vuelta o próximamente un proceso de reflexión estratégica, me gustaría dejaros algunas ideas relativas al para qué y los requerimientos necesarios en el proceso de diseño de una estrategia compartida con las personas de la organización. Ideas, reflexiones que os ayuden a decidir el enfoque del proceso y, por tanto, si puede ser el momento de iniciar el diseño de una estrategia compartida.

    Antes de nada, resaltar una frase que leí el otro día y qué decía: “Si una idea ha inspirado a las organizaciones durante miles de años es la capacidad para compartir la imagen del futuro que se procura crear. Es difícil concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin visión, valores y metas compartidas”.

    Pero, ¿para qué una estrategia compartida?, ¿qué aporta?  El otro día, en una empresa de gran tamaño, pregunté en el Comité de Dirección a ver cuántas personas de la empresa serían capaces de contar la estrategia, visión y grandes retos, en treinta y cinco palabras, de tal forma que cualquier persona la entendiera. Se miraron los unos a los otros y contestaron “probablemente solo el Comité de Dirección”. En este sentido, lo más básico a lo que nos ayuda una estrategia compartida es a que intereses grupales e individuales compartan, al menos, en esencia una misma orientación. Pero, el para qué de una estrategia compartida tiene un alcance superior ya que, entre otros aspectos, nos proporciona a las empresas la oportunidad de: (leer más…)

    Cristina Martínez

  4. La Servitización: un reto para las pymes industriales

    01.12.2016

    En los últimos años está creciendo el interés de las empresas en la servitización como una de las vías para mejorar su competitividad en el mercado, y abrir nuevas oportunidades de negocio. Sin embargo, la servitización no es una estrategia nueva para las grandes empresas, que hace ya 20 años empezaron a implementarla para ofrecer “soluciones” a sus clientes. La diferencia radica en que ha dejado de ser una estrategia exclusiva de las grandes para convertirse en una estrategia que se está empezando a incorporar en las pymes (Harvard Deusto, Business Review).

    En el año 2008, tuvimos la oportunidad de colaborar en la realización del Plan Estratégico de AFM Advanced Manufacturing Technologies para el periodo 2009-2012. Plan que contó con la participación de empresas referentes del Sector. Ya entonces, se recogía que uno de los retos de las empresas debía basarse en evolucionar el posicionamiento de las mismas en el mercado. Posicionamiento referido al eje “fabricante de producto estándar-especializado a fabricante de servicios-soluciones”, dado que este enfoque iba a permitir la evolución del Sector así como la orientación de sus estrategias de desarrollo posteriores. En este sentido, se observaba qué, dadas las evidentes diferencias de los modelos de negocio entre uno y otro enfoque, la adaptación de los mismos era un factor clave de éxito estratégico de las empresas. Algunos de los elementos facilitadores identificados en aquel momento para avanzar en dicha evolución fueron: la tecnología, la capacitación y desarrollo de las personas, la puesta en valor del servicio como fuente de ingresos y herramienta de fidelización, el profundo conocimiento del cliente, el desarrollo de la relación directa cliente-fabricante (canal), y la generación de confianza con el cliente. Aspectos que, en la actualidad, adquieren nuevas dimensiones si inter-relacionamos la servitización, la industria 4.0 y la esmartización.

    El comenzar a vender servicios-soluciones, a menudo, se considera un gran paso en las pymes. Puesto que esta decisión es, en esencia, un “viaje de transformación” que requiere de cambios significativos, conduce a la empresa al cuestionamiento de su modelo de negocio, y al desarrollo de las capacidades necesarias para proveer los servicios que complementen su oferta de productos más tradicionales. En esta evolución, en la que el producto se configura como una plataforma para ofrecer servicios, la empresa debe replantearse qué ofrece (propuesta de valor), para quién (clientes objetivo), cómo (operaciones/capacidades) y, con qué modelo de cobros y pagos (forma financiera de relación entre usuario y proveedor del activo).

    El número de empresas que ha reorientado su posicionamiento de fabricante de producto a soluciones es creciente. Como hemos señalado antes, son las empresas más grandes las que iniciaron esta (r)evolución ya que el tamaño les ha permitido tener más medios para asignar recursos a estas nuevas actividades. Pero no hay que perder de vista que cada tamaño de empresa tiene sus ventajas. Una ventaja destacable de las pymes está en la estrecha relación con el cliente, permitiendo una transición de producto a soluciones más gradual y gestionable, gracias a un mayor entendimiento y confianza con el mismo.

    En cuanto al impacto de la servitización sobre el rendimiento empresarial, hay autores (Tim Baines, Ali Bigdeli, Carlos Galera. 2016) que lo han cifrado en torno a un crecimiento de entre el 5-10% del beneficio por año. Dicho esto, es importante resaltar qué el proceso de servitización es lento y exige alcanzar una masa crítica (% de la oferta de servicios sobre las ventas totales de la empresa) para poder rentabilizarlo; algunos autores establecen en un 30% el nivel mínimo necesario para invertir la tendencia a la disminución de resultados (Visnjic et al., 2013).

    Como podemos ver, la servitización es una estrategia que tiene su complejidad y probablemente no sea una estrategia “ganadora” para todo tipo de empresas. Desde nuestra experiencia es importante que la pyme, antes de iniciar este camino, analice y se cuestione si el desarrollo de los servicios es la estrategia a seguir, valorando el riesgo que asume frente al beneficio esperado.

    Si la servitización es la apuesta de futuro, la empresa debe profundizar en las necesidades de sus clientes y trabajar relaciones basadas en la confianza, centrándose, inicialmente, en añadir aquellos servicios básicos e intermedios (ej. Instalación y mantenimiento, retrofitting, formación de producto, ingeniería de proceso o negocio, sistemas de pagos basados en la variabilización del coste, etc.) que apoyen el negocio tradicional para, posteriormente, evolucionar hacia servicios o soluciones avanzadas (ej. Contratos de disponibilidad, contratos de rendimiento a largo plazo, co-diseño y desarrollo de productos con el cliente, etc.) y abrir así, vías a nuevas oportunidades de negocio. Al mismo tiempo, deberá ir adecuando su organización, estructura, mecanismos de coordinación, perfiles y capacidades de las personas, etc. que le permitan evolucionar de manera eficiente en la estrategia de servitización. Finalmente, en este camino, es importante no olvidarse de las nuevas tecnologías (tecnologías de información y comunicación, de automatización, sensorización, procesamiento, otras tecnologías relacionadas con la industria 4.0) que van a suponer la incorporación de nuevas “formas de hacer” y un gran impulso a la implementación de prácticas de servitización.

    En definitiva, los procesos de servitización conllevan su riesgo pero, probablemente, en el contexto actual (mercados globalizados, sobre-producidos y sobre-ofertados, con menos espacio para los competidores, en el que la calidad no es el elemento diferencial y la velocidad es clave,…)  sea más arriesgado no intentarlo. 

    Cristina Martínez

  5. The Importance of Values in Building a High Performance Culture

    25.11.2016

    A continuación incorporamos un artículo de Richard Barrett, autor de referencia en materia de valores y transformación cultural en las organizaciones.

    Es un post muy interesante y completo sobre la importancia de la alineación entre los valores culturales de la organización y sus trabajadores. Nos dice que estos valores compartidos guían la toma de decisiones y tienen influencia directa, entre otras, para atraer y retener el talento de las personas. Habla de la conexión directa entre los resultados financieros y del nivel de alineación entre valores – trabajadores; y que por consiguiente, son una de las claves para el éxito de las organizaciones.

    Espero que os guste.

    The Importance of Values in Building a High Performance Culture (By Richard Barrett)

     

    Cristina Martínez

  6. ¿Cuál es el futuro de la servitización?

    Vídeo en el que Andy Neely, Director de Cambrigde Service Alliance, explica de manera sencilla qué es la servitización y qué oportunidades creará para los fabricantes en el futuro.

    Cristina Martínez

  7. AGILE STRATEGY: El “cimiento” para el logro de una organización ágil

    08.01.2016

    Vivimos en un entorno cada vez más complejo, volátil e incierto, en el que, lo que permanece estable, es el cambio. Factores como la creciente globalización, la evolución demográfica; los nuevos patrones de conducta social y económica que surgen de las redes sociales; el volumen de la información y la capacidad de procesar datos han sido, entre otros, los principales causantes de la creación de este nuevo entorno. Las ventajas competitivas clásicas, como la escala, la tecnología, la exclusividad de acceso al canal, la excelencia operativa,… se han visto superadas por nuevas ventajas competitivas. De las cuales destacan la agilidad, la anticipación, la simplificación y la colaboración. Ventajas que no dependen de la posición o de la estructura del sector, sino que son capacidades organizacionales que deben responder a los retos estratégicos.

    En este escenario, en el que la estrategia es difícilmente predecible y controlable, la agilidad de toda organización se inicia desde sus “cimientos”: El proceso de formulación e implementación de la estrategia. Proceso que, en la actualidad, requiere de cambios profundos centrados en la agilidad, la flexibilidad y la anticipación. Es necesario evolucionar hacia procesos estratégicos ágiles que respondan de forma rápida a los cambios, permitan detectar e implementar oportunidades emergentes y, aprovechar el cambio para lograr ventajas competitivas y transformar el modelo de negocio.

    Pero ¿Cómo pueden las empresas implementar procesos de formulación estratégica ágiles?  (leer más…)

    Cristina Martínez
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  8. Una fórmula para medir la Agilidad Empresarial

    07.01.2016

    Artículo de Michael Hugos en el que nos propone una fórmula para medir la agilidad empresarial. El artículo presenta los factores que hacen que una organización sea ágil  y cómo los mismos pueden suponer ganar un “dividendo de la agilidad”,  beneficios entre un 2% y 4% superiores a la media del mercado.

    Artículo de Michael Hugoshttp://michaelhugos.com/uncategorized/a-formula-to-measure-business-agility/

    Cristina Martínez
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  9. Spotify: un ejemplo de empresa ágil

    04.01.2016

    Spotify es uno de los referentes en reproducción de música que ha revolucionado el sector musical hasta límites insospechados anteriormente. La empresa en crecimiento continuo ha llegado a alcanzar una cifra de 75 millones de usuarios activos; pero no sólo eso, sino que además, más de 20 millones de éstos disponen de cuentas de pago.

    Como se puede observar, en los 3 primeros minutos del siguiente vídeo, la adopción de los principios ágiles, han permitido a Spotify detectar e implementar oportunidades, logrando un crecimiento sostenible en el tiempo. La creación de equipos autónomos y alineados con la visión de la empresa ha posibilitado alinear a toda la organización hacia un objetivo común: convertir Spotify en una empresa líder.

    https://www.youtube.com/watch?v=Mpsn3WaI_4k

     

    Cristina Martínez
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  10. El Cliente en 2033

    08.04.2015

    ¿Cómo será el consumidor del 2033? ¿Qué tendencias tendrán mayor peso?. Los cambios sociodemográficos dibujan un consumidor distinto al que ahora conocemos; las nuevas tecnologías, y las tendencias más globales cuestionan los modelos de negocio tradicionales y el cliente exige mucha más atención. ¿Estamos las empresas preparadas para el nuevo reto que se avecina?

    El estudio “Cliente@2.033”, elaborado por PwC en colaboración con ICEMD (Instituto Economía Digital de ESIC), recoge los próximos pasos a seguir por las empresas para ajustarse a las demandas de un nuevo mercado determinado por las nuevas tecnologías, los cambios en la generación de los llamados Nativos Digitales y otras tendencias mundiales junto con las peticiones que trasladan más de 8.300 particulares más informados, mejor conectados y muy exigentes.

    Os dejo un video resumen y el informe completo para aquellos que queráis profundizar en el tema:

    Informe Cliente@2033

    Cristina Martínez
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