1. Mecanismos de impulso de las PYMEs en otros países

    11.12.2014

    La pequeña y mediana empresa en Europa constituyen el modo de organización empresarial más extendido, representando más del 99% de las empresas, abarcando el  67% del empleo  y contribuyendo en un 57% del valor añadido generado en las empresas no financieras de la Europa de los 27.  De todo el colectivo de empresas Pyme (de 1 a 249 empleados), el 90% son Micro empresas (menos de 10 personas).El 7% son empresas que emplean entre 10 y 49 personas y el 3% restante lo componen empresas de más de 50 y menos de 250 personas.

    Esta estructura empresarial parece bastante extendida entre los países denominados occidentales, encontrando esta misma distribución incluso en países como Japón, donde nos da la impresión que las grandes empresas disponen de mayor peso específico. Sin embargo elinforme del Ministerio de Economía Nipon de 2013 (Descargar aquí el documento), ofrece datos proporcionales similares (99,7% de empresas Pymes, 70% de empleos y 50% del Valor Añadido).

    A nadie escapa que la actual crisis económica ha hecho desaparecer muchas empresas pequeñas y medianas (e incluso grandes), pero a la vez se han ido creando otras tantas, de forma que la foto de la proporción del impacto de las Pymes en la economía general no ha variado. El informe anual de la comisión europea sigue reflejando datos en 2013 totalmente similares a los proporcionados en 2005. De esta información se deduce claramente el gran dinamismo de estas empresas, que contribuyen claramente a la creación de empleo de forma muy activa.

    Sin embargo esta tipología de empresas disponen de vulnerabilidades importantes que impiden el adecuado desarrollo de las mismas poniendo en peligro su continuidad. Estas vulnerabilidades típicas, que se reflejan en todos los informes  europeos van desde la dificultad para acceder a la financiación, las limitaciones de los equipos directivos, el acceso a nuevos mercados, hasta los riesgos de continuidad debido a no tener previsto el relevo generacional.

    Todas las administraciones son conscientes de la importancia de esta tipología de empresas en la economía nacional, de su dinamismo y de su contribución en la creación de empleo, así como de sus debilidades y han creado distintos organismos que enfocan su actividad a procurar soporte para el sostenimiento y desarrollo de las pymes.

    Un reciente estudio del Instituto ERC (Enterprise Research Center), creado por las universidades de Aston y Marwik (Reino Unido), y firmado por Stephen Roper y Mark Hart, nos muestra una serie instituciones de países occidentales creadas para ayudar a las Pymes en su crecimiento, que presentan distintos enfoques de apoyo en función del modelo de empresa a que van destinados, aunque todos ellos tiene similitudes:

    • Danish Growth Houses
    • The U.S Jobs and Innovation Accelerator Challenge
    • Sweden’s national incubator program
    • Dutch Growth accelerator
    • Germany’s high-tech grunderfonds
    • Commercialisation Australia
    • England’s Growth Accelerator
    • Ireland’s Management 4 Growth Programme

    Todas ellas constituyen entidades enfocadas a Pymes con potencial de crecimiento, apoyando la realización de Diagnósticos, Promoviendo colaboraciones, alianzas, guiando a las empresas para reducir costes de investigación comercial y riesgos de fracasos en la penetración comercial en mercados nuevos.

    El estudio muestra la diversidad de apoyos internacionales para el crecimiento sostenido de las Pymes, contando en todas los programas, de forma casi general, con ayuda de consultorías especializadas, que acompañan y apoyan a los equipos directivos de las empresas en el desarrollo de sus estrategias, actividades y gestión de equipos.

    Las medidas de apoyo se pueden dividir en tres tipos:

    • Medidas de apoyo en sistemas o planes estratégicos
    • Ayudas para la mejora de la gestión general
    • Ayudas para la mejora de gestiones concretas (Acceso a financiación, liderazgo,…)

    Incluyendo planes para desarrollar, en colaboración con equipos de consultorías especializadas áreas como:

    • Coaching a directivos
    •  Innovación en Marketing
    • Planes estratégicos
    •  Acceso a Financiación
    • Desarrollo de habilidades directivas

    La lectura del estudio nos muestra que no cabe duda de que existen claros argumentos en todas las administraciones para apoyar las Pymes, y en general se identifican formatos de intervención similares en todas ellas, aunque puede haber diferencias en la intensidad con que se desarrolla cada área, dependiendo de la administración local.

    Aquí os dejamos, a modo de ejemplo, el estudio desarrollado por el Instituto ERC (Enterprise Research Center), para que podáis entrar en mayor detalle de lo que brevemente os hemos mencionado. Esperamos sea de vuestro agrado.

    Descargar aquí el documento

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  2. La actividad de Interim management se encuentra en pleno auge en países de nuestro entorno

    17.12.2013

    Las actividades cubiertas por Directivos de Transición ó Interim Managers se están extendiendo en los países de nuestro entorno a niveles jerárquicos poco habituales hasta la fecha, siendo una profesión claramente en alza. Hoy en día se pueden encontrar profesionales del Interim Management desde los habituales puestos directivos intermedios, hasta llegar incluso a la Dirección General de grandes empresas.

    Así lo atestigua Julian Birkinshaw, profesor de estrategia y emprendimiento en la London Business School, en su artículo publicado en la revista Forbes del 25/11/2013

    “Interim Executives: Models of Modern Management”, quien comenta que cada vez resulta más habitual encontrar profesionales en niveles CEO de grandes empresas actuando en calidad de Interim Executive.

    En su artículo expone que el auge por este tipo de contratación se debe al reconocimiento que disponen los profesiones de Interim Management, que habitualmente muestran gran flexibilidad y responsabilidad, aportan grandes dosis de recursos para una rápida puesta en acción y muestran siempre una gran disposición al trabajo. En su opinión, en determinadas circunstancias, resultan mucho más eficaces que un directivo convencional

    Paradójicamente, señala, la gestión desarrollada por los Interim Managers se debe tomar como un modelo a seguir por los directivos cuando se incorporan a puestos nuevos. Esto es así porque la forma habitual de actuar de un Interim Manager trata de evitar causar daños innecesarios y hacer que las cosas que funcionan bien sigan haciéndolo. A su vez delegan el máximo en el equipo habitual, aspecto que permite obtener lo mejor de ellos.

    Sin duda una buena práctica, que hemos aplicado de forma natural en nuestras intervenciones de Interim Management, y de la que quizás no éramos conscientes de su importancia hasta leer el artículo de Birkinshaw.

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  3. Externalizar Vs. Desarrollo Interno en Proyectos con incertidumbre

    27.05.2013

    En ocasiones un directivo de una organización empresarial, ante un proyecto que se vislumbra con un alto potencial para el futuro de la empresa, se encuentra con dificultades para testearlo por la incertidumbre del mismo o los recursos internos disponibles.

    La pregunta a la que debe dar respuesta se plantea, más o menos, en los siguientes términos:

    ¿Como podría abordar en mi organización un proyecto de gran interés pero que presenta grandes dosis de incertidumbre, y para el cual no cuento con perfiles adecuados?

    Las opciones principales que se plantea en estos casos suelen ser principalmente dos:

    • Realizarlo mediante un desarrollo interno, o bien
    • Recurrir a la contratación de personas de nueva incorporación que aporte esos conocimientos que no dispone la organización

    En ambos casos se precisa hacer movimientos de estructura, en el primero habrá que formar a alguien interno, que precisará ser sustituido en sus funciones actuales por alguien que a su vez requerirá un periodo de formación. En el segundo se plantea un incremento de plantilla mediante la contratación de alguien ya formado que se integre en la estructura.

    Cuando el proyecto es a largo plazo ambas soluciones pueden ser igualmente válidas, y decidirse por uno u otro suele ser cuestión de analizar los esfuerzos, económicos y personales, que requieren cada uno. Pero si estimamos que la viabilidad del proyecto se puede llegar a dilucidar en pocos meses (entre 3 y 6 meses, por ejemplo), ¿es viable alguna de las dos opciones anteriores?

    Las dudas suelen ir en torno a los siguientes planteamientos:

    Si opto por el desarrollo interno, necesito cubrir durante ese periodo con personal interno, pudiendo encontrarme al cabo del mismo con una situación de caos o desorganización, por no haber tenido tiempo de formar adecuadamente al sustituto.

    Si opto por una persona de nueva incorporación, preciso que disponga de conocimientos amplios sobre el proyecto en cuestión. Se le va a exigir realizar un desarrollo rápido sin que absorba tiempo del resto del equipo, pero me puedo encontrar que al final de ese corto periodo sus servicios no son necesarios al no prosperar suficientemente el mismo. En esas circunstancias es difícil atraer al experto adecuado, ya que no se le puede ofrecer opciones de continuidad con suficientes garantías.

    Nosotros proponemos claramente una opción intermedia: Contratar expertos para desarrollar el proyecto durante un periodo determinado, hasta conocer la viabilidad del mismo y entonces tomar la decisión más adecuada. Para nosotros es sin duda la mejor fórmula, ya que permite avanzar en este tipo de proyectos sin dilación en el tiempo, con perfecto cocimiento y flexibilidad de los costes, y sin recurrir a sacrificios personales o económicos de calado.

    Es lo que se conoce como servicios de Interim Management, desarrollados en nuestro grupo a través de OPE Insitu, donde expertos de distintas áreas abordan proyectos de duración determinada, con plenas garantías de profesionalidad y agilidad en el desarrollo de las tareas requeridas.

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  4. Interim Management en PYMES

    15.06.2012

    INTERIM MANAGEMENT: UNA FÓRMULA EFICAZ PARA DESARROLLAR PROYECTOS ESTRATÉGICOS EN PYMES

    Se conoce como Interim Management los servicios prestados por profesionales de la gestión empresarial que, de forma eventual, se incorporan a una empresa para desarrollar funciones ejecutivas encaminadas a resolver una situación compleja, o ejecutar un proyecto concreto dentro de la misma.

    Toda intervención de Interim Management tiene como punto en común la incorporación a una empresa de profesionales altamente cualificados (entendiendo como tal personas con gran formación, experiencia y habilidades de gestión) y capaces de poner en marcha de forma inmediata un plan de acción concebido para abordar un proyecto en cuestión. Son en general profesionales senior que cuentan con una amplia y diversa experiencia en distintos campos, y este es precisamente el valor que más se aprecia en estas intervenciones.

    Habitualmente se asocia los servicios de Interim Management a empresas en crisis, donde la situación desborda de forma clara las capacidades de los gestores habituales y donde la toma de decisiones es con frecuencia de carácter traumático. Si bien esta faceta del Interim Management es la más conocida, y por desgracia necesaria en muchas situaciones, su campo de acción es mucho más amplio y ofrece sin duda una excelente fórmula para la solución de muchas situaciones especiales que se dan en las empresas.

    Una de las áreas donde este tipo de intervención tiene un gran potencial es en el desarrollo de Proyectos Estratégicos en PYMES que, en general, disponen de un ajustado equipo directivo y se enfrentan muchas veces a proyectos de gran interés, pero que precisan de un alto grado de dedicación, a la vez que presentan un fuerte componente de incertidumbre (nuevas implantaciones, nuevos mercados o líneas de productos, etc…). Ambas circunstancias hacen que estos proyectos queden aparcados, dadas las dificultades de llevarlos a cabo por un pequeño grupo de directivos que deben, a la vez, dedicarse a resolver el día a día de su empresa.

    Ésta es precisamente una situación ideal para cubrir a través de un servicio de Interim Management, ya que permite la incorporación rápida de personas muy cualificadas, capaces de gestionar estos proyectos de forma autónoma, complementando al equipo permanente de la organización. La incorporación de estos profesionales supone, en esencia, que las capacidades de gestión de la empresa se ven reforzadas de forma notable e inmediata, sobre todo cuando se trata de empresas pequeñas. Su trabajo se desarrolla dentro de la organización, codo con codo con el equipo directivo, pero sin detraer la atención de éste respecto a su trabajo habitual.

    Una vez desarrollada la misión, y despejadas las incertidumbres que hubiera podido presentar el proyecto al principio, la empresa puede decidir la estructura definitiva que precisará para continuar la tarea con éxito, incorporando un profesional a dedicación completa que continúe y refuerce el camino iniciado por el Interim manager. A la par que se refuerza la estructura definitiva, el profesional (Interim manager) que ha intervenido en la etapa de transición se retira del proyecto, después de haber asegurado la correcta transferencia del conocimiento de forma ordenada y sistemática.

    Las modalidades de contratación de este servicio también facilitan aspectos importantes del desarrollo del proyecto, como son la flexibilidad, modularidad y control de costes, sobre todo cuando la contratación se realiza con una empresa especializada en esta actividad. En estos casos la contratación se establece mediante contrato mercantil (sin vínculos laborales), a través de fórmulas que permiten, por un lado conocer los costes con precisión, y por otro dotar de flexibilidad para poder aumentar o disminuir la intensidad de la dedicación o incluso reforzar el equipo en función de la evolución del proyecto. Además se establecen fórmulas sencillas para interrumpir el servicio de forma rápida, si fuera considerado oportuno, por lo que se reducen los temores a incurrir en costes y ataduras de largo alcance.