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  1. El desarrollo personal es y será clave

    19.02.2018

    La semana pasada tuve la suerte de compartir una mañana con directivos en Vitoria-Gasteiz…y en ambiente constructivo trabajamos en las claves de generar entornos competitivos con personas altamente comprometidas.

    Son ya varios años de colaboración con el programa Innobideak Prestakuntza del Gobierno vasco, para el desarrollo directivo enfocado a dar pasos en una gestión de personas eficaz…

    ¡un placer!

    Enlace al post

    Gonzalo Serrats Urrecha nos ayuda a descubrir las claves de la Gestión Avanzada de las #Personas a través del programa #InnobideakPrestakuntza . ¿Cómo comprometemos a las personas con la organización y su proyecto?

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  2. La influencia de las personas en la eficiencia productiva – OEE

    12.02.2018

    Muchas organizaciones han abordado proyectos para mejorar la eficiencia productiva (OEE) y, a pesar de que se obtengan resultados dispares, frecuentemente se señala a las personas como motivo del éxito o del fracaso. Mi pregunta es la siguiente: en una industria tan avanzada como la actual en la que muchas máquinas trabajan solas, ¿tienen las personas tanta influencia en la eficiencia productiva?

    La respuesta es “sí”. Las personas son el pilar principal de la producción, ya que son ellas las que ordenan, definen y controlan lo que las máquinas han de ejecutar. Sin las personas, salvo grandes excepciones, no hay producción.

    Cuando nos enfrentamos a proyectos de mejora de la eficiencia productiva, basados en el indicador OEE (Overall Equipment Efficiency), el mayor reto al que nos enfrentamos es conseguir cambiar los hábitos adquiridos por las personas. Durante el periodo del proyecto piloto de mejora, las personas que están implicadas suelen mejorar su eficiencia, pero el mayor desafío radica en conseguir que estas mejoras sean sostenibles en el tiempo, para lo que resulta imprescindible su confianza y perseverancia por el cambio y la mejora continua.

    Cuántas veces habremos dicho u oído la siguiente frase “Llevamos años trabajando así, ¿para qué cambiar ahora?”. Queramos o no, las personas somos seres de costumbres. Tendemos a acomodarnos y a seguir con las mismas formas de actuar y trabajar, tanto en nuestra vida profesional como en el ámbito personal.

    El gurú Edward E. Lawler III, experto en cambios organizacionales, afirma que la clave para lograr un cambio efectivo es la implicación de las personas, dependiendo ésta de los siguientes factores, que asociaremos al ámbito productivo:

    • La información: necesaria para que los trabajadores añadan valor, tanto para auto-gestionarse como para alinear su actuación con la estrategia de la empresa. Para ello, será necesario que conozcan a la perfección el producto, su aplicación, incidencias y reclamaciones.
    • El conocimiento: además de la formación del personal en los ámbitos productivos, como puede ser la polivalencia o la especialización en un proceso, su desarrollo en otras capacidades, como la interpersonal, el liderazgo o la económica, es fundamental, con el objetivo de que entienda y comparta los objetivos generales de la empresa, aumentando su sentido de pertenencia a la organización.
    • La delegación de poder: la toma de decisiones repartida entre las personas de la organización es un aspecto de especial relevancia, teniendo siempre presente que parte del equipo se encargará de las decisiones más estratégicas y otra de las más operativas. Esto se llevará a cabo a través de equipos auto-gestionados de producción, que tomarán decisiones del día a día sobre productos, procesos, etcétera, ámbitos en los que están perfectamente capacitados.
    • El reconocimiento: la puesta en valor, tanto intangible (buen feedback de clientes, aplicaciones exitosas de los productos, menciones en medios) como tangible (ya sea financiera o de otro tipo) del bien-hacer de los trabajadores.

    Según el profesor Lawler, si introducimos estos 4 factores en la coctelera, sin dejar de lado ninguno de ellos, conseguiremos un efectivo aumento del compromiso de las personas, obteniendo una mayor motivación, personas más satisfechas y una menor resistencia al cambio, así como decisiones, productos y servicios de mayor calidad. Incluso son las propias personas, conocedoras del proceso productivo, las que proponen mejoras para la máquina o el producto que a posteriori suponen mejoras de eficiencia o resultados.

    Importante remarcar que cuando nos referimos a las personas, no sólo hablamos del personal de producción, ya que para maximizar los resultados también es imprescindible el compromiso de la dirección. Es ésta la que debe apostar por la mejora continua de la eficiencia productiva, para lo que invertirá recursos (tiempo, personas, medios, etcétera) con el fin de implantar y promover la cultura de la mejora continua de manera sostenible.

    ¿Significa, por lo tanto, que la optimización de la rentabilidad depende únicamente de la mejora de la implicación de las personas? Desde OPE Consultores defendemos que no. Si bien ésta es una parte fundamental del proceso, es necesario completarla y reforzarla con el aumento de la eficiencia productiva, de tal manera que se retroalimenten y se potencien al mismo tiempo.

    Compromiso de las personas y mejora de la eficiencia productiva, una apuesta conjunta. ¿A qué esperas para comprobarlo?


    Bibliografía:

    Edward E. Lawler III, 1966. “The Mythology of Management Compensation.” California Management Review, vol. 9 (1), pp. 11-22

    Hal W. Hendrick,Brian Kleiner, 2005. “Macroergonomics: Theory, Methods, and Applications”

    Christopher A. Bowling, 2006. “Perceptual patterns of involvement management and effectiveness in public higher education”


  3. Los cinco principios para ser una organización Lean

    06.02.2018

    Os recomendamos que invirtáis 2 minutos en visualizar cuáles son los 5 principios básicos que deben estar detrás de una organización LEAN.

    En OPE Consultores compartimos este enfoque, y aplicamos estos 5 principios en nuestros proyectos.


  4. Decide el alcance y la sostenibilidad de tu modelo industrial

    Hablemos de las implicaciones que tiene el objetivo de querer optimizar la industrialización de una organización. Todo depende del alcance y la sostenibilidad a futuro que se le quiera dar.

    El menor alcance de un modelo industrial es centrarse en la optimización de la fabricación. En función de las características de la fabricación, se elegirá el modelo industrial de referencia a aplicar (Lean Manufacturing o TPM), pudiendo combinar ambos.

    Sin embargo, cada vez son más las organizaciones pretendiendo que su modelo industrial abarque todo el macroproceso de pedido – entrega. Incluso, en ocasiones, amplían el macroproceso desde la propuesta hasta su cobro. En esta ocasión, los resultados tienen mayor impacto, pero a más largo plazo.

    En cualquier caso, la implantación de los modelos industriales estándares tienen una dificultad importante en su sostenibilidad, en la medida que no contempla una de las claves fundamentales; las personas. Es por ello, que en OPE Consultores hemos generado modelos industriales basados en las personas, dando mayor participación.

    Así mismo, existen empresas que el modelo industrial lo entienden como un modelo integral a través del cual despliegan su estrategia. En ese caso, el contenido tiene un alcance más amplio, incorporando ámbitos más generales y no relacionados directamente con el macroproceso pedido – entrega, como por ejemplo producto.

    Por lo tanto, como primer paso, cada organización debe consensuar el para qué del modelo industrial, y, en consecuencia, determinar su alcance. Cuanto mayor es el alcance, más difícil es la visualización de los resultados a corto y, por tanto, mayor necesidad de recursos y de involucrar a más personas.

    La decisión del alcance no te garantiza la sostenibilidad del modelo a futuro. Existen otros aspectos a valorar antes de dar inicio al diseño e implantación de un modelo industrial.

    1. El nivel de adaptación de los modelos estándares a aplicar

    Un mismo modelo no sirve para cualquier realidad/organización. El nivel de adaptación puede ser distinto, y se decide en función del punto de partida real.

    En cualquier caso, es conveniente realizar implantaciones a través de proyectos piloto en determinadas áreas o con determinados equipos, para poder ir ajustando en función de los resultados obtenidos.

    2. La velocidad de desarrollo del modelo industrial

    No todas las organizaciones tienen un mismo nivel de madurez. Por lo tanto, es crítico que la velocidad del desarrollo del nuevo modelo industrial no asfixie. Hay que dar pasos firmes pero seguros.

    Es por ello que, durante el desarrollo del modelo, es importante ir diseñando planes de actuación, en función del nivel de madurez de la organización y la dotación de recursos capaces de asignar.

    3. La implicación de las personas para la sostenibilidad y eficiencia del modelo industrial.

    Es tan importante el propio contenido, como el nivel de implicación de las personas en el mismo. No es conveniente centrarse en unas pocas personas, para evitar la vulnerabilidad de la continuidad del sistema. Cuando hablamos de implicación, nos referimos a:

    • Dar a conocer a las personas el para qué del modelo industrial y los objetivos que se persiguen para que puedan entender mejor los esfuerzos o nuevas tareas que hay que realizar y genere mayor vinculación.
    • Tener en cuenta a las personas para conocer el punto de partida para diseñar y/o adaptar el modelo
    • Contar con la participación de las personas en el desarrollo del modelo para:
      • analizar y decidir aquellos aspectos necesarios a mejorar o cambiar dentro del modelo (desde la vivencia real).
      • gestionar las posibles tensiones que se puedan generar.
      • identificar adecuadamente los perfiles personales necesarios
    • Capacitar a todas las personas que van a verse implicadas en la implantación del modelo para el buen desarrollo del mismo.

    4. La comunicación de los resultados obtenidos tras el desarrollo del modelo industrial.

    Es clave comunicar los resultados como el plan de actuación que incluye los siguientes pasos, tanto a las personas involucradas como a aquellas que están visualizando ‘desde la barrera’. Hay que ir ganando credibilidad y adeptos.

    La comunicación siempre debe resaltar aspectos / resultados positivos, reconociendo la labor de las personas implicadas.

    En resumen, tenéis que ser conscientes de la importancia de definir el alcance y la fórmula de involucración de las personas en el éxito de la sostenibilidad del modelo industrial a implantar.  


  5. OEE – Overall Equipment Effectiveness

    01.02.2018

    El indicador OEE recoge la información relativa a la Disponibilidad, el Rendimiento y la Calidad de los procesos. La tendencia de cada uno de estos indicadores aporta información sobre los sistemas de planificación, el mantenimiento, la estandarización de procesos, la flexibilidad, el orden y limpieza, etc… Os adjuntamos un video en el que se desarrollan ampliamente estos conceptos y el método de cálculo.

    Overall Equipment Effectiveness – (Sissel Lundeby)

    Joaquin Lizundia

  6. Modelo Industrial Propio – IPARLAT

    11.01.2018

    Iparlat ha querido compartir su experiencia sobre el proyecto estratégico – DESARROLLO DE UN MODELO INDUSTRIAL PROPIO- en el que están inmersos desde hace 1 año. Rodrigo Sánchez, Coordinador del Proyecto y Director de Desarrollo de Negocio  y Alain Ganuza, Director de Recursos Humanos  nos cuentan cuáles han sido las inquietudes que les ha motivado comenzar el presente proyecto, qué ha supuesto dentro de la organización y cuáles son los siguientes pasos previstos.

    Disfrutar aprendiendo de su experiencia.

    Modelo Industrial Propio – IPARLAT


  7. Modelo industrial sostenible

    19.12.2017

    Os hacemos partícipes de la jornada que celebramos Joaquín Lizundia y yo, a principio de noviembre en el marco del foro de innovación de ADEGI, en la que compartimos con Direcciones Generales, Directores Industriales y Directores de Personas, cuáles eran las claves para conseguir un modelo sostenible en el tiempo.

    Esperando que os guste!!!


  8. Nuevos servicios de producción – Lean Manufacturing

    29.09.2017

    Queremos presentaros nuestra propuesta de servicios orientados a la mejora de la eficiencia productiva, resaltando aquellos que entendemos pueden ser de mayor interés para vosotros.

    Vamos a focalizarnos en el análisis de valor, la eliminación de despilfarros y la mejora continua como factores claves para lograr procesos optimizados, y que repercutan finalmente en la cuenta de resultados de la empresa. Las distintas técnicas comúnmente conocidas, como las 5S, SMED o Layouts, van integradas en las líneas de servicio que os mostramos seguidamente:

    • Lean Manufacturing: El aumento de la competitividad se alcanza implantando procesos que reporten el máximo valor para los clientes con la premisa de que los productos o servicios prestados se ajusten a los requisitos del cliente, con el mínimo consumo de recursos y en el menor tiempo posible.
    • Cuadro de mando industrial: Lo que no se mide no se puede mejorar. Las organizaciones avanzadas deben disponer del cuadro de mando que les permita gestionar el conjunto de KPI’s necesarios para la identificación temprana de acciones de mejora en el ámbito industrial.
    • Eficiencia Productiva – OEE: El indicador (KPI) OEE desglosado recoge la información relativa a la Disponibilidad, el Rendimiento y la Calidad de los procesos. La tendencia de cada uno de estos indicadores aporta información sobre los sistemas de planificación, el mantenimiento, la estandarización de procesos, la flexibilidad, el orden y limpieza, etc…
    • Planificación de la Producción: El sistema de planificación es el mecanismo por el cual, mediante un estudio carga – capacidad, se asignan las fechas de producción y entrega de los pedidos o de las órdenes de fabricación lanzadas. El sistema de planificación se basa en horizontes (largo, medio y corto plazo) y niveles en los que está establecida la relación entre la carga de trabajo y la capacidad de los recursos y en caso de desequilibrio existen criterios claros para establecer el equilibrio carga – capacidad mediante el aumento o disminución de los recursos o mediante la reasignación de plazos de entrega.
    • Análisis de valor: Los clientes solo están dispuestos a pagar las prestaciones o especificaciones que esperan y desean de un producto o servicio. El análisis de valor permite relacionar cada una de las prestaciones o especificaciones con sus costos productivos.
    • Mejora de procesos: El análisis del flujo de valor y el flujo de actividades permite identificar los despilfarros o desperdicios (Muda) que lastran los procesos productivos. La identificación de los despilfarros revela las herramientas aplicables para la mejora: 5S, SMED, TPM, Planificación Pull, Takt Time…

    ¡No dudes en contactar con nosotros para solicitarnos más información!

    Servicios de OPE Consultores en el área de Producción: http://opeconsultores.es/ope/dm/produccion


  9. ¿Por qué Producción ahora?

    Desde el día 1 de septiembre, tenemos el placer de contar con un profesional más en nuestro equipo: Joaquín Lizundia de OlazabalConsultor experto en el ámbito de la mejora de la eficiencia productiva y la planificación, con más de 20 años de experiencia en la materia, se suma al proyecto de OPE Consultores para liderar la nueva área de Producción o Lean manufacturing.

    ¿Por qué decidimos incorporar un área de Producción en este momento?

    Uno de los principales retos de cualquier empresa de fabricación esla optimización de su modelo productivo. Cuente con producto propio, u ofrezca servicios auxiliares de perfil industrial, la exigencia competitiva del mercado unida a un escenario de actuación más global, hacen de este área una de las más críticas de la empresa.

    Vivimos en un entorno de gran competencia, caracterizado por una presión generalizada sobre los precios de venta y el consiguiente estrechamiento de los márgenes.  Para defender o mejorar sus resultados, las empresas tienen escasas o nulas posibilidades de actuar sobre el precio, por lo que el control y mejora de sus costes se convierte en un factor competitivo fundamental y, entre estos, evidentemente, los productivos. Completando la reflexión, convivimos ya con una realidad nueva para la mayoría: la Industria 4.0 (nuevos materiales, fabricación aditiva, robotización, big data, etc.), que supone una fuente única para el desarrollo de ventajas competitivas hasta hace poco inimaginable, pero que al mismo tiempo son amenaza relevante para los que no sepan anticiparse. Y no sólo se contemplan cambios de perfil más tecnológico – productivo, ya que la demanda de soluciones personalizadas en casi todos los sectores (incluso en aquellos de consumo masivo) es ya una realidad.

    Por lo tanto, parece adecuado afirmar que, aunque siempre ha sido un área de relevancia para el tejido empresarial industrial vasco, el impacto de una buena (o mala) gestión del Área industrial cobra una nueva dimensión para nuestras empresas.

    ¿Por qué resulta sinérgico con OPE Consultores?

    Nuestra misión como consultora es contribuir a la mejora competitiva de nuestros clientes proponiéndoles aquellos servicios que, en cada momento, les ayuden en este objetivo En este sentido, el Área de LEAN MANUFACTURING atiende a las necesidades que nos están haciendo llegar nuestros clientes y complementa una propuesta de valor que se centra, principalmente, en las áreas estratégica, organizativa y de personas.

    Por otro lado, durante muchos años, fieles a nuestro carácter colaborativo y de persecución de los mejores resultados, hemos incorporado a nuestros proyectos a profesionales externos de reconocido prestigio.. Las colaboraciones en el ámbito de Producción y con Joaquín Lizundia ha sido uno de los ejemplos más claros.

    Una parte importante de nuestros clientes son empresas industriales. Cuando trabajamos con ellos la Estrategia o los modelos de negocio y consideramos sus implicaciones en los modelos organizativos y de gestión de las personas, el Área Productiva, que concentra la mayor parte de la plantilla y la inversión, es una de las más afectadas y, por lo tanto, la que requiere un mayor apoyo e intervención para la implantación de las medidas propuestas. Este hecho ha decantado una decisión lógica para para nuestro modelo: la necesidad de disponer de un área propia de consultoría destinada a la mejora de la eficiencia productiva. Y es en ese camino donde nos hemos encontrado  Joaquín Lizundia y OPE Consultores. Compartimos la visión de las necesidades de nuestros clientes, la complementariedad del nuevo servicio con los que tradicionalmente presta Ope y, muy importante, existe una gran sintonía personal y con nuestra cultura de empresa.

    Desde aquí damos la bienvenida a Joaquín al equipo de Ope Consultores y le deseamos los mejores resultados personales y profesionales. Sus éxitos serán los nuestros. Ongi etorri Joaquín!

     

    Aritz Otsoa de Eribe

  10. ATECNA – El poder de una Estrategia Compartida

    Entrevista con Gorka Lacunza, Gerente y Socio de Atecna

    Descripción: Atecna es una empresa de origen navarro, que nace en 1997 con vocación de prestar servicios integrales en Gestión Documental a las empresas de la Comunidad Foral. Desde su creación, y de la mano del “boom” de los formatos digitales, ha sabido incorporar a su propuesta de valor productos y servicios que le han posicionado actualmente en la vanguardia de la Gestión Documental. Ubicados en el Polígono Comarca II de Esquiroz (enclave inmejorable para facilitar la logística que demanda la actividad), cuenta con un equipo de 39 profesionales de alto nivel de especialización, capaz de maximizar el valor para los clientes gracias a las más avanzadas prestaciones de su centro integral de gestión documental.

    a)   Gorka, como apoyo para el lector, ¿Cómo resumirías el valor que ofrece vuestra empresa al mercado? ¿Qué necesidades cubrís fundamentalmente?

    Lo que nos propone la transformación digital de las empresas, o la digitalización de las empresas, básicamente es el acceso a la información estructurada y valiosa a través de los dispositivos conectados en cualquier lugar y momento. La ubicación física de la información no debe ser un freno para su acceso y tratamiento.

    Cada compañía genera un montón de información y documentación que generalmente nace en digital: desde los aplicativos de negocio (ERP, ECM..), el correo electrónico, los Gestores de Proyectos, etc. Pero al mismo tiempo, estamos recibiendo documentación en papel, o en otros formatos digitales diferentes a los nuestros.

    Ahí es donde surge la necesidad de una Política de Gestión Documental que abarque toda la información, independientemente de su origen o formato, y la relacione eficientemente en el repositorio adecuado.

    Si a la implantación y consultoría de sistemas de gestión documental, le sumamos nuestros servicios de digitalización, custodia y destrucción de documentos, cerramos el proceso de transformación con un gran valor añadido.

    b)   Entendiendo que estos beneficios son especialmente valiosos para un perfil determinado de empresa, ¿Qué características principales suelen tener vuestros clientes?

    Generalmente son empresas que buscan la eficiencia, cuentan con ISO y están procedimentadas; su transformación es más sencilla por tener parte del camino recorrido. Trasladar procedimientos y flujos documentales tradicionales al mundo digital es sencillo, si se han hecho las cosas bien.  No hay que olvidar que políticas de gestión documental aplican todas las empresas desde que lo son, y todos sabemos las dificultades de gestionar un buen archivo.

    Respecto al tamaño, las empresas grandes y las pequeñas se diferencian en las necesidades a cubrir. Las grandes abordan la dispersión y la parte colaborativa de los archivos como una carencia, tener un repositorio centralizado y acceder a la información desde cualquier lugar; sin embargo, las empresas pequeñas cubren más necesidades de falta de recursos, espacios para archivo o personas para gestionar procesos clave.

    Trabajamos con grandes multinacionales como, Siemens Gamesa, donde prestamos un servicio BPO (Business Process Outsourcing) centrado en la gestión de funciones de administración, contabilización, integración y certificación, enriquecido con servicios documentales de tratamiento de documentos y datos para toda la región de EMEA (Europe, the Middle East and Africa),  CIE Automotive, donde el objetivo es unificar plantas y divisiones de diferentes países, Clínica Universidad de Navarra  que recibe un servicio integral (desde la custodia a la implantación de biometría en Consentimientos informados) o Ultracongelados Virto, que apostó por la transformación de sus procesos de facturación hace ya 20 años. Hemos digitalizado en este tiempo alrededor de un millón (1.000.000) de facturas. Es un ejemplo claro de eliminación del papel en un proceso clave.

    c)   Ya en clave de Estrategia Gorka. Sabiendo que recientemente habéis definido vuestro último Plan Estratégico, ¿Qué aspectos habéis priorizado respecto de procesos anteriores y por qué?

    Siempre hemos trabajado bajo el paraguas de la reflexión estratégica y las reflexiones anteriores 2010-2013 y 2013-2016 habían llegado a su fin.

    Tocaba empezar de nuevo. Lo primero que buscamos fue una colaboración diferente; necesitábamos un compañero de viaje solvente y con garantías y experiencia, y que a su vez no nos conociera. Buscábamos ese punto de vista de la primera impresión.

    Si sumamos que los cambios internos (nuevo depósito documental, desarrollo del departamento TI, consolidación de la línea de servicio de BPO,…) y los del entorno (competencia voraz, incertidumbre económica,…) han sido notables, aun habiéndonos anticipado adecuadamente, era el momento de poner orden y criterio a nuestra marcha. Definir un destino en común (ATECNA 2020) y tener claro cómo vamos a llegar, cuál es el camino.

    En este contexto, planteamos una reflexión compartida con las personas de Atecna, haciendo partícipes al mayor número posible de personas. Somos una sociedad anónima laboral y en nuestro ADN está la participación y la transparencia. Una reflexión estratégica compartida y participativa es pegamento para nuestro equipo.

    d)   Tras unos pocos meses desde su puesta en marcha, ¿Cómo creéis que os está ayudando este nuevo enfoque en su implantación?

    En cuanto a organización, hemos creado comités más eficientes y establecido pautas de comunicación en todas las áreas que hacen que todo fluya y se transmita adecuadamente.

    Por otro lado, cada vez afrontamos más proyectos y más complejos, la correcta asignación de recursos y el control de los mismos es clave para la ejecución de dichos proyectos. Planificar, ejecutar, medir y corregir es una obsesión.

    Estos primeros meses han sido muy ilusionantes y tenemos la sensación de contar con todo lo necesario para seguir el camino hacia ATECNA 2020.

    e)   Y ya para terminar, a modo de resumen, ¿Qué tres consejos darías a una empresa que va a diseñar su nueva Estrategia, o que no ha tenido el éxito esperado en experiencias pasadas?

    Cuando abordamos una reflexión, generalmente queremos obtener respuestas a aquellas situaciones que nos inquietan, para después poder trazar el mejor plan de ataque. Como esto es común a todas, mi recomendación sería que traten de responderse a sí mismos tres cuestiones: ¿QUÉ quiero obtener, específicamente, de este proceso?, ¿CÓMO quiero enfocarlo? y ¿CON QUIÉN sería más efectivo?.

    A la pregunta de QUÉ, se puede responder con variables combinadas ya que se puede, como en nuestro caso, querer seguir evolucionando el negocio, apoyar decisiones de inversión importantes, y generar al mismo tiempo un proyecto que ilusione y active (más aún) a todo el equipo.

    En cuanto al CÓMO, hay que tratar de ser coherentes con lo anterior. Nos planteamos si hacerlo con todas las personas o con un grupo más selectivo; si hacerlo en la oficina, o marcharnos fuera; si hacer a todos partícipes en todos los pasos, o involucrarles en algunas fases, etc. Todo lo que decidimos, se ha adaptado a nuestro estilo y objetivos (el QUÉ).

    Y ya por último, el CON QUIÉN; hay quien prefiere hacerlo internamente, quien contrata personas expertas en el sector para incorporar últimas tendencias, quien opta por una visión ajena y fresca (con experiencia más metodológica), quien hace un mix de las dos anteriores,… Lo que sí hemos valorado nosotros, y creo que cualquiera debería hacerlo, es tener a alguien que tire del proceso, que ordene, que ponga en cuestión el statu quo y que contribuya a que el proceso en su conjunto sea eficiente y efectivo.

    En definitiva, y para cerrar, diría que elijan la forma que elijan, lo importante será  que sigan realizándose reflexiones, porque hoy día es más crítico que nunca tener claras las metas a medio plazo, y la forma en la que las alcancemos.

    Muchas gracias Gorka por tu colaboración; te deseamos mucha suerte en tus retos futuros.

    Web: http://www.atecna.com/

    Aritz Otsoa de Eribe