1. Participación en los resultados. Buscando nuevas fórmulas

    25.09.2017

    La retribución no es un concepto cualquiera. La retribución ha sido las dos caras de una moneda. El tabú sobre el que nadie ha querido hablar claro en mucho tiempo, pero a su vez, una de las mayores preocupaciones de los trabajadores y empresarios. Sin ir más lejos, la retribución, entre algunos otros factores clave, ha sido durante muchos años, el centro de las negociaciones con los Comités de Empresa y Sindicatos, el único tema por el que los trabajadores acudían a sus gerentes, y el único factor que creíamos que hacía que las personas vinieran a trabajar cada día. Afortunadamente, hoy en día, estamos cambiando estos esquemas mentales.

    Las tendencias de los últimos años van abriendo paso a visiones más amplias, donde, sin restar importancia a lo retributivo, contemplan una multitud de factores que influyen en la satisfacción general de los trabajadores. Y no se trata solo de pasar de hablar de retribución a hablar de compensación. Se trata de comprender que el salario o el dinero no son el único factor que influye en la motivación de una persona. Hoy en día trabajamos en gestionar el compromiso de las personas, sabiendo que el interés de una persona por dar lo mejor de sí misma y labrarse una carrera profesional dentro de una organización se construye pieza a pieza y de forma sistémica.

    Gipuzkoa, sin ir más lejos, es un claro ejemplo de un territorio que empieza a interiorizar que es necesario desarrollar entornos de trabajo y culturas organizativas donde las personas sean el centro; ecosistemas completos, sistemas que potencien comportamientos dirigidos a la excelencia de las personas y su máxima aportación a lo que cada negocio necesita. La construcción de estos sistemas implica claramente un cambio de paradigma y de conversaciones en las organizaciones, una nueva forma de entender el trabajo y de entablar relaciones, que en nuestro entorno empieza a mostrar sus frutos. Contamos en el tejido empresarial guipuzcoano con un gran número de empresas de distintos sectores que ya son referencia por sus culturas organizativas, ya que son el mejor reclamo para la selección y retención del talento y la clave del compromiso de las personas, más si cabe en una época en la que la retención de los “mejores” es muy difícil y competimos prácticamente con todo del mundo.

    Sin bien es cierto que el compromiso es resultado de un trabajo intensivo a nivel multifactorial y sostenido en un largo periodo de tiempo, en estos nuevos contextos la retribución sigue siendo, aunque no el único, un factor de importancia. En muchas ocasiones ignoramos que las personas hablan sobre su retribución, sobre su salario y condiciones laborales. Y hablan mucho. La realidad es que a la gente le preocupan los temas retributivos, generan muchas expectativas y crean comparaciones. Creer que porque tratemos los salarios y políticas retributivas de la empresa con confidencialidad la gente no sabe lo que cobran unos y otros es un error. Es por eso que gestionar de manera coherente y, en la medida de lo posible, transparente las políticas retributivas empieza a ser una necesidad.

    También en la búsqueda de nuevas fórmulas ligadas a lo retributivo encontramos cantidad de ejemplos a nuestro alrededor. Una de las prácticas que comienzan a ser habituales se basa en la participación en los resultados; sistemas que parten de la idea de que si la empresa gana, todos los trabajadores deben ganar, y que por tanto, la cifra de beneficios es el objetivo principal, ya que se realiza un reparto de los beneficios obtenidos. Incluso en el sector del metal, que a primera vista podría parecer más complejo, ya se acercan al 50% las empresas que apuestan, aunque con diferentes fórmulas, por un reparto de beneficios a todo el colectivo.

    Los sistemas de retribución no son estándares y cada empresa debe crear los suyos propios, de manera que encajen con su cultura y potencien la consecución de su estrategia. En el caso de los sistemas de participación en resultados ocurre igual, ya que cada empresa suele perseguir un propósito distinto a la hora de aventurarse en el mundo del variable. Sin embargo, existen recomendaciones que pueden resultar de gran ayudar a la hora de crear un sistema de participación en los resultados, sea cual sea la situación de partida.

     

    1.       Objetivos coherentes y alineados.

    La participación en los resultados supone ligar parte del salario o la recompensa de los trabajadores a los resultados obtenidos. Existen varias fórmulas para hacerlo, desde la más sencilla de repartir un porcentaje de los beneficios obtenidos, hasta más complejas, combinándolo con otro tipo de objetivos generales o individuales. En el caso de que introduzcamos otro tipo de objetivos, los esfuerzos de las personas se concentrarán en ellos. Por tanto, debemos elegir cuidadosamente los objetivos, velando por su coherencia y alineación para no generar confusiones o interferencias.

    Estos sistemas suponen, por lo general, un incremento de la masa salarial, aunque si el sistema está correctamente pensado, los objetivos marcados deben garantizar la generación de beneficios, y por tanto, el sistema será autofinanciado. En cualquier caso, el diseño de los objetivos es de vital importancia.

    2.       Vigencia del sistema.

    El sistema debe tener fecha de inicio y de fin, es decir, un periodo de vigencia, que permita poder ajustar el sistema una vez finalizado el periodo, para adaptarlo a la situación real de la empresa en ese momento y no consolidar derechos.

    Una de las claves de un sistema eficiente es que siempre suponga un reto, aunque alcanzable. A medida que pase el tiempo, el sistema debe poder ser ajustado y evolucionar a las nuevas necesidades. Los periodos de vigencia ayudan a marcar hitos y a comprender más fácilmente el cambio del sistema después de un tiempo.

    3.       Sin comunicación no hay sistema.

    El sistema debe estar correctamente comunicado, recogido y a disposición de los trabajadores, para tratar de evitar dudas o incertidumbre. Además, implica un seguimiento y comunicación transparente y periódica de los resultados y objetivos de la empresa. Si no existe transparencia, el sistema puede resultar contraproducente.

    Debemos tener en cuenta que este tipo de sistemas suele tener como objetivo generar un impacto en las personas. Si no comunicamos bien podemos crear dos situaciones. La  primera, que no se comprenda el efecto de la retribución variable y por tanto su mensaje quede diluido hasta que pierde totalmente su efecto. Por ejemplo, si las personas reciben una nómina extra al final de año sin saber por qué, el sistema nunca tendrá un efecto movilizador hacia los objetivos. Y en segundo lugar, si no comunicamos regularmente el nivel de cumplimiento de las condiciones u objetivos que se persiguen, las personas perderán margen de actuación, y el sistema perderá su credibilidad, ya que sentirán que no tienen ninguna capacidad de influencia.

    4.       Si es variable, es variable.

    Solo funciona si es variable, es decir, cuando tienes que esforzarte para conseguirlo cada vez. Hay que atreverse a repartir y a no repartir. Sin embargo, para que el sistema gane coherencia, es bueno empezar a aplicarlo en un momento en el que se pueda repartir, es decir, que haya beneficio. Si el sistema no se ha podido aplicar nunca o ha pasado mucho tiempo desde el último reparto, es probable que los objetivos establecidos no sean realistas, y por tanto, perderán su credibilidad. Sin embargo, si se reparte siempre, independientemente de que se trate de un año bueno o no tan bueno, las personas se acostumbran, y en lugar de un factor motivador, se convierte en un desmotivador cuando no se consigue. En estos casos es recomendable revisar bien los objetivos marcados y las condiciones de reparto del sistema, clarificar las reglas del juego y aplicarlas con coherencia.

    5.       Sin propósito, el sistema pierde el sentido.

    Para diseñar bien el sistema y que aporte valor a la organización es importante determinar su propósito. ¿Qué se pretende conseguir con este sistema? Construiremos un sistema diferente si lo que queremos es hacer diferencias entre aquellos cuyo desempeño es mejor y el resto, o si queremos potenciar el trabajo en equipo. Además, debemos asegurar que todos los sistemas de gestión de personas, así como la cultura que se promueva estén alineados. Si no lo están, todos los sistemas perderán efectividad.

    6.       Empieza despacio y con buena letra.

    Es recomendable empezar despacio y con sistemas sencillos para que las personas se acostumbren y el sistema gane credibilidad. Siempre habrá tiempo de desarrollar sistemas más complejos. Lo importante es que la filosofía del variable vaya calando.

    Los sistemas sencillos son más fáciles de comunicar y por tanto de comprender. De esta manera, su efecto suele ser más claro, ya que las personas tienen claro en qué se deben enfocar para conseguir los resultados esperados. Cuanto más complejos sean los objetivos a conseguir, más se dispersarán los esfuerzos de las personas, y más difícil será conseguirlos.

     

    Los elementos retributivos son cuestiones sensibles y que deben trabajarse concienzudamente, entre otras cosas, porque sientan precedentes que después nos pueden condicionar y porque existe todo un marco legal y laboral que lo regula. En cualquier caso, hay muchas fórmulas sencillas, que bien diseñadas, implican poco riesgo, necesidades mínimas para su gestión y amplio potencial de influir de forma positiva en las personas. Es por ello que consideramos que merece la pena empezar a explorar nuevas vías que, con el tiempo, nos ayuden a evolucionar las formas de relación empresa-trabajador, creando culturas de empresa basadas en el compromiso, la confianza y la filosofía win-win. ¿A qué estás esperando para empezar?

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  2. Primeros pasos de la mejora de procesos

    24.09.2017

    ¿Qué tienen en común LEAN y TPM?

    Los modelos industriales basados en Lean Manufacturing (creación de flujo y eliminación de despilfarros) y los modelos basados en TPM (eliminación de grandes pérdidas asociadas a paradas, rendimiento y calidad), aparte de ser modelos complementarios, tienen algo en común; ambos modelos tienen como cimientos, como base de partida, dos conceptos fundamentales: Estabilidad y Kaizen.

    Este artículo se centra en el concepto de Estabilidad, en concreto en la estabilidad de los procesos.

    Consideramos que un proceso es estable cuando se mantiene inalterable a lo largo del tiempo o que tiene una alta capacidad de resiliencia, esto es, que tras una perturbación recupera el estado inicial rápidamente.

    ¿Cómo conseguir procesos estables?

    La estandarización es la herramienta que nos va a permitir implantar procesos estables, en definitiva, procesos estandarizados. En cualquier caso la estandarización no pretende la perpetuación de procesos rígidos sino todo lo contrario, los estándares son la base para la mejora continua:

    La estandarización de hoy… es el fundamento necesario en el que se basa la mejora de mañana. Si uno piensa en la “estandarización” como aquello que refleja la mejor práctica que se conoce hoy en día, pero que se mejorará mañana… llegará lejos. Pero si uno piensa en los estándares como algo limitador, entonces se parará el progreso. Henry Ford

    Estos estándares son imprescindibles porque no es posible mejorar procesos que no son estables:

    Si el proceso cambia continuamente, cualquier mejora será solo una variación más del método que se usará alguna vez y se ignorará en la mayoría de los casos. J. Liker (Las claves del éxito de Toyota)

    ¿Qué caracteriza los estándares?

    Según detalla Masaaki Imai en el libro Gemba Kaizen, los estándares representan la mejor manera, la más fácil y la más segura de realizar un trabajo, además los estándares proporcionan:

    -          el medio para preservar y proteger el know-how de los trabajadores

    -          una manera de medir el rendimiento

    -          una base para establecer la relación entre causa y efecto

    -          una base, tanto para la estabilidad de los procesos como para la mejora

    -          los objetivos a cumplir e indican cuál es la finalidad de la formación

    -          la base para la formación

    -          la base para las auditorias y el diagnóstico

    -          la manera de evitar que se repitan los errores y minimizar la variabilidad

    En resumen, sin procesos estandarizados ni tenemos la base para la mejora, ni la base para la formación, ni preservamos el know how, ni… Por lo tanto el primer paso a dar en cualquier proyecto de mejora es estandarizar los procesos.

    ¿Por dónde empezar?

    Los procesos estandarizados deben establecerse observando las procesos reales que siguen los trabajadores, procedimentando las pautas en las que todos están de acuerdo y seleccionado las alternativas de proceso que faciliten la estabilidad de los procesos, independientemente del trabajador que los desarrolle. Por lo tanto empieza por ir al Gemba, el lugar en el que se desarrollan los procesos y se crea valor, ten en cuenta al trabajador, la maquinaria, los materiales y el entorno y establece los tiempos, el ritmo, la secuencia de operaciones y los stocks necesarios.

    Y recuerda, no te quedes ahí, solo has establecido la base de partida para mejorar los procesos…

    Referencias bibliográficas

    Jeffrey K. Liker (2006): Las claves del éxito de Toyota

    Taiichi Ohno (1991): El sistema de producción Toyota

    Masaaki Imai (2012): Gemba Kaizen

    Joaquin Lizundia
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  3. REINER: Un modelo sencillo de retribución variable

    15.09.2017

    En este post queremos recuperar el caso de éxito de REINER en la implantación de un sistema de retribución variable. REINER PLASTICS es una de las empresas gipuzkoanas de referencia en el desarrollo de piezas técnicas de plástico para el sector de automoción e industria, que ha querido avanzar hacia un modelo que potencie el compromiso de su equipo, poniendo en marcha, entre otras actuaciones, el diseño e implantación de un sistema de retribución variable.

    A continuación os dejamos el vídeo de ADEGI que de forma muy didáctica cuenta el contexto y alcance del proyecto.

    ¡Esto funciona! REINER: GANAR TODOS MEDIANTE UN MODELO SENCILLO. from adegitv on Vimeo.


  4. Consultoría y continuidad empresarial

    21.06.2017

    A inicios de junio tuve la ocasión de presentar los resultados de una investigación que hemos realizado junto con Nekane Aramburu de Deusto Business School en IFKAD (International Forum on Knowledge Asset Dynamics) en San Petersburgo. En la foto estamos Nekane y yo junto con Klaus North de Wiesbaden Business School (fue él quien nos animó a presentar el paper).

    En el estudio hemos medido el impacto de la intervención de consultoría en PYMEs en situación de vulnerabilidad. Hemos recopilado información de 75 PYMEs que han recibido apoyo de consultoría en el marco del plan de choque GARAITUZ de la Diputación Foral de Gipuzkoa y la hemos comparado con la del conjunto de empresas de Gipuzkoa del mismo tamaño, actividad y situación de vulnerabilidad (grupo de control de 1.542 PYMEs).

    Resumiendo (debajo tenéis el documento de presentación que utilizamos), se puede concluir que:

    - La intervención de consultoría tiene un impacto positivo en el rendimiento económico de PYMEs en situación de vulnerabilidad (EBITDA, Cash-flow, Rentabilidad económica).

    - La intervención de consultoría tiene un impacto parcial en el crecimiento de PYMEs en situación de vulnerabilidad (el incremento de personas empleadas es mayor pero los ingresos crecen en menor medida).

    - La intervención de consultoría tiene un impacto parcial en el rendimiento financiero de PYMEs en situación de vulnerabilidad (la liquidez mejora en mayor medida pero aumenta el endeudamiento y el incremento del cash-flow operativo es menor).

    Una primera interpretación es que el propio planteamiento de intervención de consultoría ha podido primar la mejora de la liquidez (incrementando el endeudamiento a largo plazo para ello si es necesario) y del rendimiento económico (actuando sobre todo en reducción de costes, teniendo en cuenta que la situación de partida de las PYMEs era de pérdidas). Más información sobre el esquema de intervención de OPE Consultores aquí: Metodología de actuación en PYMES en situación de vulnerabilidad

    Tomando como base el modelo de análisis de vulnerabilidad de PYMEs desarrollado (Metodología de análisis y diagnóstico en empresas en situación de vulnerabilidad), la experiencia adquirida en el programa GARAITUZ y el aprendizaje generado en el marco de Aprender a Crecer, hemos evolucionado la metodología y hemos lanzado REAKTIONS junto con Onura, un planteamiento diferencial para ayudar y acompañar en el crecimiento a PYMEs con distinto grado de vulnerabilidad.
    Iñaki Garagorri
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  5. OPE Consultores, con Lagunduck, los patitos solidarios.

    11.05.2017

    Desde OPE Consultores apoyamos a la carrera de patitos de goma solidaria LAGUNDUCK. Como empresa comprometida con lo que nos rodea, queremos estar en algunos sitios donde podemos aportar lo que nos sobra: ganas, gestión-estrategia e intención de mejorar.

    Lagunduck es una iniciativa solidaria que se desarrolla en Donostia-San Sebastián. Este año trabajamos en conseguir recursos para niños que reciclan basura en Ranchi (India). En la web de la ONG Acción Marianista, podéis ver el proyecto y las muchas empresas que aportan su granito de arena.

    https://lagunduckdonostia.wordpress.com/carrera-de-patos/

    Lo que no se ve es la dedicación animada y desinteresada de muchos voluntarios, ¡gracias!

    Os animamos a adoptar algún patito y haceros con un número que navegará en aguas del Urumea en la tarde del 27 de mayo. Nosotros ya lo hemos hecho.

    https://lagunduckdonostia.wordpress.com/adoptaunpato/

    ¡Ánimo!

    Video: https://www.youtube.com/watch?v=7XSqbiaFSco

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  6. 1er Congreso Nacional de INTERIM MANAGEMENT

    11.04.2017

    El próximo 9 de mayo, el Hotel ILUNION Pío XII de Madrid acogerá el I Congreso Nacional de Interim Management, el Congreso AIME. En dicho congreso se ofrecerá a los asistentes un programa de contenidos que favorece la profesionalización de la actividad y permite estrechar lazos entre los diferentes agentes de interés: head hunters, responsables de recursos humanos, empresarios, directivos en general y, cómo no, los propios directivos de transición o interim managers.

    Esta primera edición de la que será la cita anual de referencia para el mercado del alquiler de directivos, cuenta con la colaboración de OPE Insitu, que desde hace años viene desarrollando una importante labor de difusión del interim management como herramienta estratégica de gran utilidad para la gestión de procesos de cambio.

    Para aquellas personas interesadas, dejamos este link en el que se especifican muchas otras cuestiones relacionadas: https://congreso.interimspain.org/

    Únicamente subrayar que, de querer asistir al Congreso, tenemos invitaciones a vuestra disposición.

    Aritz Otsoa de Eribe
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  7. Serviti… ¿qué?

    01.12.2016

    Hace ya bastantes años, antes de que hubiera oído hablar de servitización, en uno de los primeros proyectos que hice en OPE, me encontré con una empresa que se definía como “fabricante de maquinaria”. También prestaban servicios de mantenimiento, pero me dijeron que no querían hacerlo, que a ellos lo que realmente les gustaba era fabricar máquinas, que estaban más cómodos en planta, que el mantenimiento implicaba viajar, adaptarse a los calendarios y horarios de los clientes… Al analizar la cuenta de resultados, observé que más de la mitad de sus ingresos se originaban por servicios de mantenimiento.

    Por estos lares es habitual no querer ser una empresa de servicios. Queremos ser industria, queremos máquinas, viruta y taladrina. Los servicios son para muchas empresas el peaje a pagar por fabricar productos. A regañadientes, por exigencia de los clientes, nos vemos obligados a prestar servicios de asistencia técnica. Como centro de gastos. Sin visión de negocio. Sin estructura ni capacidad para dar una buena respuesta en plazo o calidad. Sin pensar en escalabilidad. Cerrando los ojos a oportunidades, como la empresa “fabricante de maquinaria” (¿o era “prestadora de servicios”?) de la que hablaba al inicio.

    La transformación se ha iniciado y no tiene marcha atrás: Barclays’ 2016 Annual Manufacturing Report (aunque los datos se refieran al Reino Unido, el fenómeno es global). Las empresas industriales tienden cada vez más a la servitización.

    Un ejemplo clásico es Xerox. Fabrica impresoras, sistemas multifunción y fotocopiadoras pero, en vez de venderlas como productos, oferta la impresión como servicio y factura y cobra por cantidad de páginas impresas al mes.

    Otro de los ejemplos más conocidos es Rolls Royce, que, además de coches de lujo, también fabrica motores para aviones, barcos o submarinos. Pasó de un modelo de vender motores y prestar servicios de mantenimiento (con la paradoja de que, cuanto menos fiables eran sus motores, más ingresos generaba por mantenimiento) a ofrecer y cobrar por horas de vuelo (alineando sus intereses como proveedor y los de sus clientes por motores fiables y bien mantenidos).

    Un referente más cercano es CAF, que fabrica trenes, por supuesto que sí, pero que si no prestara servicios de mantenimiento, se hiciera cargo de la financiación de los proyectos, desarrollara proyectos llave en mano o gestionara concesiones ferroviarias, habría desaparecido hace tiempo.

    La servitización no es coto exclusivo de la industria. Los concesionarios de coches obtienen mayores márgenes por recambios, mantenimiento, financiación o seguros que por la propia venta de coches. La mayoría de empresas TIC del entorno han migrado de vender producto a modelos SaaS (Software as a Service). Y esta tendencia es imparable.

    Como último ejemplo me decanto por el i-Bolt de Matz Erreka. Para mí es un caso paradigmático de servitización. Conocemos bien el sector tornillero y la dificultad para diferenciar un producto tan “commoditizado” que dio pie a la “fábula del tornillero de Plentxi”. Tuve la ocasión de conocer a Imanol Olaskoaga, director general de Erreka Fastening Solutions, en la Jornada sobre oportunidades de negocio en el sector energético que organizó la agencia de desarrollo de Debagoiena/ Alto Deba. Imanol nos contó de primera mano la historia detrás del i-Bolt y, gracias a SPRI, ahora podemos difundirlo:

    Un último mensaje a modo de conclusión (si quieres profundizar más, haz click aquí). Hay dos aspectos fundamentales a contemplar y gestionar a la hora de encarar procesos de servitización:

    - La evolución de la preferencia por la propiedad de bienes a su uso y disposición sin necesidad de adquirirlos.

    - El cambio en las relaciones entre proveedores y usuarios hacia interacciones más cercanas/ regulares/ continuas y de mayor valor (asistencia técnica, mejor uso y aprovechamiento del bien, etc.).

    Iñaki Garagorri
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  8. How is Big Data Changing Company Decision Making

    Incluimos a continuación un extracto de una entrevista en la que hablan sobre cómo está influyendo el Big Data en la toma de decisiones en las empresas. Destaca la incorporación de la información sobre los consumidores y las redes sociales, y la enorme presión actual para utilizar dicha información para tomar decisiones.

    (In English)

    Elixabete Iriondo
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  9. CASO PRÁCTICO: Migrando a la gestión de proyectos

    Os voy a contar un caso práctico de transformación del modelo de gestión originado por la estrategia de servitización, aunque todavía no de éxito, ya que se trata de una empresa que se encuentra en pleno proceso de cambio.

    Esta empresa, tras la realización de su reflexión estratégica para el periodo 2016-2019, ha decidido apostar por la servitización, incorporando una amplia gama de servicios que anteriormente no prestaba a sus clientes. Su actividad estaba centrada en la venta de bienes de equipo y realizaba reparaciones de los mismos. Actualmente, ha ampliado su oferta ofreciendo desde el mantenimiento preventivo, predictivo, reparación, formación al personal sobre el uso de los equipos vendidos al cliente, hasta la prestación de un nuevo servicio de uso de sus propios equipos por personal propio y en casa del cliente.

    En estos momentos están trabajando en el ámbito organizativo, para lo cual, un aspecto clave es la nueva orientación al cliente. Han identificado una nueva figura muy similar a la comúnmente denominada como “responsable de cuenta de cliente”, que ha de responsabilizarse de todo aquel equipo y/o servicio vendido y/o prestado a cada cliente. El objetivo es dar una respuesta integral y personalizada, con una persona responsable de garantizarlo.

    En este contexto, se han dado cuenta de que el sistema de gestión actual que se estructura por procesos y objetivos, tal como tienen organizados los datos, no les permite obtener la información adecuada para conocer la eficiencia y la rentabilidad del servicio prestado a cada cliente. Necesitan gestionar datos sobre costes y dedicaciones que actualmente están estructurados con otra lógica de negocio.

    Aunque es muy incipiente, han decidido migrar a una aproximación de lo que sería la gestión de proyectos, considerando la cuenta de cada cliente como si fuera un proyecto. Actualmente, están definiendo nuevos indicadores y analizando el sistema de información, y no os puedo avanzar más en cuanto al resultado de este caso práctico, pues no ha finalizado.

    A continuación planteo algunas preguntas, todavía sin resolver, sobre lo que deberán afrontar a partir de ahora:

    • ¿Lograrán disponer de la información necesaria en el lugar y momento adecuado?
    • ¿Tendrán en cuenta que el esfuerzo necesario para la obtención de la información sea mínimo?, y ligado a esto, ¿Las herramientas actuales son las adecuadas?
    • ¿Las personas que deben tomar las decisiones están preparadas para interpretar dicha información?
    • ¿Y tendrán capacidad y poder de decisión?
    • En cuanto a las competencias de orientación al cliente de estas personas, ¿las tendrán en cuenta a la hora de su designación y preparación?

    Aprendizaje: esta transformación de la propuesta de valor (reflejada en un nuevo modelo de negocio) les está obligando a cuestionar y ajustar su modelo de gestión, revisando y reestructurando la información clave que lo alimenta, así como los foros y/o responsables designado para la toma de decisiones.

     

    Elixabete Iriondo
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  10. ¿Preparado para tomar nuevas decisiones?

    En esta newsletter dedicada a la servitización, hablamos de la necesidad de cuestionarse y replantear distintos aspectos y ámbitos dentro de las empresas y su gestión. En los artículos de Cristina Martínez y de Ainhoa Zatarain en concreto, se mencionan las repercusiones que puede tener el cambio de vender producto a vender servicio/soluciones en el modelo de negocio y el organizativo, respectivamente.

    Siguiendo con esta línea, voy a poner el foco en la información y en el modelo de gestión. A la hora de tomar decisiones de medio-largo plazo y/o de la operativa diaria, ¿nos vale continuar con el modelo y tipo de información actuales? La respuesta parece clara: habrá que revisarlo y cuestionarlo.

    El modelo de gestión que adoptemos deberá garantizar que dispongamos de la información necesaria para la toma de decisiones hacia el cumplimiento de la estrategia y los objetivos definidos.

    Debemos tratar de conseguir información que dé respuesta al nuevo modelo de negocio “servitizado”. Esta información puede ser sobre:

    • Nuevos procesos internos, que den respuesta a los servicios ofrecidos recientemente incorporados: información de mantenimiento, de alquiler de equipos, del servicio técnico, sobre un nuevo servicio de formación, etc.
    • Nuevas relaciones con los clientes que van más allá de la relación cliente-proveedor. Estas relaciones avanzan hacia una mayor cooperación entre ambas partes, pudiendo llegar a crear alianzas, llegar a compartir riesgos y beneficios. Ejemplo: cumplimiento objetivos alianza ganar-ganar, márgenes y rentabilidades alcanzadas por ambas partes, etc.
    • Recursos e inversiones destinadas a nuevas tecnologías; más activos para el alquiler; información sobre la financiación de los mismos, sobre el gasto por su uso, etc.
    • Nuevos flujos de ingresos: contratos de alquiler, pagos según uso de los equipos, pagos según rendimientos, etc.
    • Personas: capacitación técnica y de nuevas competencias actitudinales.

    Entendiendo la relevancia de conseguir información adecuada para la gestión y la transformación que se está dando hacia la esmartización, esta creciente aplicación de tecnología y de sistemas de información son clave. La tecnología nos va a permitir, por ejemplo, obtener información sobre el uso de los equipos por parte del cliente y la respuesta de los mismos frente a su uso. Además de que esto pueda y deba ser utilizado para la mejora del producto y del servicio ofrecido, vamos a poder participar y apoyar al cliente en la definición y mejora de sus procesos, siendo parte activa en las decisiones del cliente.

    Este avance, como ya se comenta en el artículo “Una organización al servicio”, puede tener una barrera importante: las personas. Podemos obtener una cantidad ingente de datos; sin embargo, no es ventaja si no contamos con gente preparada que sepa organizarlos e interpretarlos. En este sentido,  para la toma de decisiones necesitamos reflexionar sobre los foros u órganos de decisión con objetivos específicos (cliente, producto, procesos internos…) y las personas que deben formar parte de ellos. Habrá que establecer, si no existen, nuevos órganos de decisión y/o asignar responsables específicos, de manera que se garantice que las nuevas actividades están bajo control y que las decisiones las tomamos basadas en hechos y por las personas y los foros más adecuados.

    Como conclusión: si apostamos por la servitización no nos olvidemos de repensar, reestructurar  y redefinir la información necesaria así como los foros y/o responsables para toma la de decisiones sobre nuestro nuevo modelo orientado al servicio.

    Elixabete Iriondo
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