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  1. Cómo abordar la transformación digital en PYMEs

    23.02.2018

    Esta entrada la ha hecho Natividad García de Nabab Consulting. Más información aquí: Refuerzo en transformación digital con Nabab Consulting

    Cuando hablamos de paradigmas tan amplios, disruptivos y ambiciosos como el de la Industria 4.0, tendemos a ilustrar sus infinitas posibilidades ubicándonos en esa espectacular fabrica del futuro, donde todos los procesos internos y externos, todas las máquinas, cada producto, incluso cada componente de cada producto, de todos y cada uno de los integrantes de la cadena de valor, están digitalizados e interconectados.

    Y con esa imagen como punto de partida es cuando mostramos, cómo gracias a esa digitalización, al aprovechamiento de toda esa ingente cantidad de datos de clientes, procesos, máquinas, operarios, proveedores… gracias a tener digitalizados todos y cada uno de nuestros procesos y disponer de trazabilidad total de cada uno de nuestros productos durante todo su ciclo de vida, se nos abre un mundo de posibilidades.

    Gracias a todo ello y sabiendo además utilizar en nuestro favor algunas de las muchas palancas tecnológicas, como la realidad virtual, la robótica, el big data, la impresión 3D, etc. ahí si, ahí podemos acceder a oportunidades increíbles: mejorar nuestros índices de efectividad y flexibilidad productiva, acceder a un mayor número de clientes y mejorar su experiencia de usuario, generar nuevos productos y servicios de valor para nuestros clientes, optimizar o revolucionar nuestros modelos de negocio desde todos los ángulos, y con todo ello conseguir mejorar nuestra rentabilidad a la vez que garantizar la sostenibilidad de nuestro negocio en un entorno global digital competitivo y cambiante.

    Pero, ¿qué entiende la PYME con todo esto? En base a nuestra experiencia, el discurso que debe trasladarse a la PYME ha de ser muy diferente. Tengo la sensación de que, en determinadas ocasiones, las empresas pueden pensar que estamos vendiendo el mundo prometido, algo muy alejado de sus posibilidades y de su día a día. Y esto, lejos de animar a las PYMEs a arrancar con firmeza su proceso de transformación digital, hace que piensen que la Industria 4.0, la transformación digital, no es para ellos.

    La transformación digital entendida como un proceso clave de adaptación al nuevo contexto del mercado, que toda empresa que quiera perdurar en el tiempo debe abordar es de aplicación a toda empresa o negocio, independientemente de su tamaño y/o sector de actividad. Y por tanto también a las PYMEs.

    Por tanto, la pregunta ¿qué es la transformación digital o la Industria 4.0? no tiene una respuesta única, cada empresa tiene la responsabilidad de definir qué significado tiene para ella y en base a ello “transformarse” para encontrar su posicionamiento competitivo en este nuevo entorno global, tecnológico y cambiante.

    Es por ello que cuando explicamos el concepto de Industria 4.0 apoyándonos en ejemplos motivadores, hemos de tener la precaución de utilizar ejemplos cercanos a la realidad, punto de partida y al “significado” que la Industria 4.0 pueda tener para las PYMEs y si nos es posible para esa PYME en concreto. Y utilizar dichos ejemplos para explicar no sólo el resultado de dicha transformación, sino el camino que desde el inicio del proceso de transformación ha recorrido la PYME concreta.

    En la práctica, la Transformación Digital o Industria 4.0 trata sobre:

    • La automatización de procesos y el desarrollo de redes de suministro digitales pueden generar importantes mejoras en calidad y eficiencia y reducciones en costes operativos.
    • La digitalización de la relación pre y post venta con clientes permite mejorar las ratios de captación, el conocimiento de necesidades o la experiencia de usuario, mejorando la percepción sobre nuestra propuesta de valor.
    • La digitalización de la oferta de productos y servicios permite diferenciarnos de nuestra competencia y, si se aprovecha bien, puede transformar nuestro modelo de negocio, adaptándolo a nuevos entornos competitivos.
    • El aprovechamiento y aplicación de los desarrollos de tecnologías “palanca” o KETs (IoT, Data analytics & BigData, Cloud computing, Realidad virtual y aumentada, Fabricación aditiva, Ciberseguridad, Robótica colaborativa, Visión artificial…) facilitan la transformación en los 3 ámbitos citados de procesos, clientes y oferta/ modelo negocio.
    • Pero más allá del reto tecnológico, la transformación digital supone un cambio cultural de calado que afecta y depende del conjunto de PERSONAS de la organización. Supone una amenaza para muchos puestos de trabajo actuales y una oportunidad para liberarnos de tareas repetitivas y aprovechar el potencial humano para aportar valor diferencial.

    Entonces, ¿cómo abordar la transformación digital en PYMEs? Dependiendo del punto de partida y del nivel de ambición de cada empresa:

    Podemos ayudaros a “desmitificar”, a acercarnos y comprender el reto, a medir y reflexionar sobre vuestro grado de madurez y potencial de transformación digital:

    • Para diseñar y ejecutar estrategias de crecimiento.
    • Para transformar productos, servicios y modelos de negocio.
    • Para adaptar la operativa, los recursos y los procesos.
    • Para interactuar con clientes, proveedores y aliados.
    • Para sensibilizar, capacitar y dotar de recursos a las personas.

    Podemos ayudaros a “aprender creciendo” y a “crecer aprendiendo”:

    • A identificar y a elegir oportunidades de transformación digital.
    • A experimentar, a lanzar y desarrollar proyectos piloto.
    • A explotar y escalar oportunidades de diversificación y crecimiento.
    • A generar capacidades internas para replicar el proceso con autonomía.
    • A reforzar liderazgos y asentar una cultura basada en comportamientos innovadores.
    Iñaki Garagorri
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  2. HADIMEK, un modelo organizativo orientado a la mejora continua y a la gestión con datos

    22.02.2018

    HADIMEK es una organización especializada en el suministro de accesorios forjados especiales, principalmente destinados al sector energético. Integra todo el proceso desde la compra de materia prima, el mecanizado y la inspección y ensayos.

    A comienzos de 2017 HADIMEK realiza un proceso de reflexión, acompañado por OPE Consultores, orientado a definir el Modelo Organizativo que le permita mejorar la gestión y operativa interna y a identificar la hoja de ruta necesaria para implantarlo.

    Paralelamente se realiza un diagnóstico de la Gestión Industrial y la Eficiencia Productiva (OEE) que permita identificar y priorizar acciones de mejora en el proceso Pedido – Entrega.

    Entrevistamos a su gerente, Iker Aldabaldetreku, para que nos cuente sus conclusiones de este proceso de cambio.

    P.- Iker, ¿qué os motivó a iniciar este proceso de reflexión y cambio? ¿qué problemas necesitabais solucionar?

    R.- Cuando nuestro mercado mostraba un potencial de crecimiento importante detectamos que la organización no estaba preparada para abordar la fase de crecimiento necesaria para atender el incremento de la demanda. Con una menor carga de trabajo las personas de la organización ya mostraban señales de saturación que no respondían al volumen de negocio que estábamos atendiendo, por lo tanto consideramos necesario realizar una reorganización de las tareas y los recursos internos. En consecuencia, necesitábamos identificar las acciones que permitiesen a HADIMEK iniciar una fase de crecimiento con garantías.

    P.- ¿Qué cambios ha supuesto el nuevo modelo organizativo para las personas de HADIMEK?

    R.- HADIMEK había crecido organizándose en función del perfil de sus personas, teniendo como premisa coordinar la actividad del día a día. El modelo organizativo implantado ha permitido establecer una operativa óptima, acorde con un modelo de gestión avanzada, en el que las personas tienen responsabilidades claras y más repartidas. Se ha dotado de mayor responsabilidad a las personas en la operativa diaria de la organización y se ha implantado la figura de Jefe de Equipo que, aun desempeñado tareas directas de producción, adquiere responsabilidades en la coordinación y toma de decisiones en el taller. Esto ha permitido aumentar la dedicación del Responsable Industrial a tareas de gestión y mejora continua.

    P.- El diagnóstico que se realizó en el ámbito de la gestión industrial, reveló el poco uso que se hacía de los datos registrados para la identificación de acciones de mejora. ¿Cómo ha cambiado este aspecto en el último año?

    R.- El cambio ha sido radical. Se ha logrado una gran seguridad y confianza en los datos, lo que ha permitido que se usen para evaluar la evolución de la actividad. Semanalmente analizamos, en el ámbito industrial, los indicadores relativos al cumplimiento de plazos, la eficiencia productiva y los costes de no calidad entre otros, lo que nos permite identificar las oportunidades de mejora y establecer planes de acción.

    P.- El aumento de la fiabilidad de los datos también ha permitido diseñar un sistema de planificación basado en el equilibrado carga-capacidad. ¿cuáles son las características de este sistema y qué beneficios ha aportado?

    R.- La principal característica del sistema implantado es su sencillez. Se basa en realizar un equilibrado carga capacidad con la suficiente antelación que permita que los vaivenes del mercado afecten en la menor medida posible al taller. Al inicio del proyecto el mercado parecía ingestionable y esa circunstancia se trasladaba directamente al taller. Hoy en día el mercado es igualmente incontrolable pero el sistema de planificación nos permite distribuir las cargas de trabajo y aumentar el aprovechamiento de los recursos del taller, de tal forma que conseguimos una carga de trabajo mucho más estable en producción.

    P.- ¿cuál consideras que es la influencia de las personas en la identificación de acciones orientadas a la mejora de la eficiencia productiva?

    R.- La influencia de las personas es total. Son las personas las que, a través del análisis de la información generada con los datos, identifican las oportunidades de mejora que después van a implementar. En consecuencia, las personas deben entender y compartir el proyecto y desarrollar responsabilidades orientadas a cumplir objetivos en un marco acotado. En esta línea vamos a implantar equipos de mejora integrados por las personas del taller que, liderados por el Responsable Industrial, aporten su conocimiento para la mejora de los procesos. Estos equipos de mejora serán rotativos de tal forma que participe todo el personal de taller.

    P.-Para terminar, ¿qué consejo darías a una empresa que se encuentre en la misma situación en la que estabais al inicio del proyecto y que esté valorando el inicio de un proceso de cambio orientado hacia la mejora continua?

    R.- El consejo principal va dirigido a los líderes de esas organizaciones: que mantengan la cabeza fuera del barro, que no dejen que el día a día les impida reflexionar sobre las soluciones a sus problemas. Para sacar la cabeza del barro hay que alimentarse fuera de la propia organización, hay que dejarse ayudar y participar en foros con gente afín que comparte problemas similares. Los retos que parecen imposibles se pueden alcanzar, pero es evidente que para ello debemos de hacer algo diferente a lo que estamos haciendo, si continuamos haciendo lo mismo, obtendremos el mismo resultado. Los problemas del día a día que parece que solo los tenemos nosotros, los tiene la gran mayoría de gente que desarrolla su día a día en puestos de alta responsabilidad y esa gente les puede ayudar mucho.

    Muchas gracias Iker por tu colaboración, te deseamos mucha suerte en los próximos retos.

    Joaquin Lizundia
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  3. El desarrollo personal es y será clave

    19.02.2018

    La semana pasada tuve la suerte de compartir una mañana con directivos en Vitoria-Gasteiz…y en ambiente constructivo trabajamos en las claves de generar entornos competitivos con personas altamente comprometidas.

    Son ya varios años de colaboración con el programa Innobideak Prestakuntza del Gobierno vasco, para el desarrollo directivo enfocado a dar pasos en una gestión de personas eficaz…

    ¡un placer!

    Enlace al post

    Gonzalo Serrats Urrecha nos ayuda a descubrir las claves de la Gestión Avanzada de las #Personas a través del programa #InnobideakPrestakuntza . ¿Cómo comprometemos a las personas con la organización y su proyecto?

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  4. La influencia de las personas en la eficiencia productiva – OEE

    12.02.2018

    Muchas organizaciones han abordado proyectos para mejorar la eficiencia productiva (OEE) y, a pesar de que se obtengan resultados dispares, frecuentemente se señala a las personas como motivo del éxito o del fracaso. Mi pregunta es la siguiente: en una industria tan avanzada como la actual en la que muchas máquinas trabajan solas, ¿tienen las personas tanta influencia en la eficiencia productiva?

    La respuesta es “sí”. Las personas son el pilar principal de la producción, ya que son ellas las que ordenan, definen y controlan lo que las máquinas han de ejecutar. Sin las personas, salvo grandes excepciones, no hay producción.

    Cuando nos enfrentamos a proyectos de mejora de la eficiencia productiva, basados en el indicador OEE (Overall Equipment Efficiency), el mayor reto al que nos enfrentamos es conseguir cambiar los hábitos adquiridos por las personas. Durante el periodo del proyecto piloto de mejora, las personas que están implicadas suelen mejorar su eficiencia, pero el mayor desafío radica en conseguir que estas mejoras sean sostenibles en el tiempo, para lo que resulta imprescindible su confianza y perseverancia por el cambio y la mejora continua.

    Cuántas veces habremos dicho u oído la siguiente frase “Llevamos años trabajando así, ¿para qué cambiar ahora?”. Queramos o no, las personas somos seres de costumbres. Tendemos a acomodarnos y a seguir con las mismas formas de actuar y trabajar, tanto en nuestra vida profesional como en el ámbito personal.

    El gurú Edward E. Lawler III, experto en cambios organizacionales, afirma que la clave para lograr un cambio efectivo es la implicación de las personas, dependiendo ésta de los siguientes factores, que asociaremos al ámbito productivo:

    • La información: necesaria para que los trabajadores añadan valor, tanto para auto-gestionarse como para alinear su actuación con la estrategia de la empresa. Para ello, será necesario que conozcan a la perfección el producto, su aplicación, incidencias y reclamaciones.
    • El conocimiento: además de la formación del personal en los ámbitos productivos, como puede ser la polivalencia o la especialización en un proceso, su desarrollo en otras capacidades, como la interpersonal, el liderazgo o la económica, es fundamental, con el objetivo de que entienda y comparta los objetivos generales de la empresa, aumentando su sentido de pertenencia a la organización.
    • La delegación de poder: la toma de decisiones repartida entre las personas de la organización es un aspecto de especial relevancia, teniendo siempre presente que parte del equipo se encargará de las decisiones más estratégicas y otra de las más operativas. Esto se llevará a cabo a través de equipos auto-gestionados de producción, que tomarán decisiones del día a día sobre productos, procesos, etcétera, ámbitos en los que están perfectamente capacitados.
    • El reconocimiento: la puesta en valor, tanto intangible (buen feedback de clientes, aplicaciones exitosas de los productos, menciones en medios) como tangible (ya sea financiera o de otro tipo) del bien-hacer de los trabajadores.

    Según el profesor Lawler, si introducimos estos 4 factores en la coctelera, sin dejar de lado ninguno de ellos, conseguiremos un efectivo aumento del compromiso de las personas, obteniendo una mayor motivación, personas más satisfechas y una menor resistencia al cambio, así como decisiones, productos y servicios de mayor calidad. Incluso son las propias personas, conocedoras del proceso productivo, las que proponen mejoras para la máquina o el producto que a posteriori suponen mejoras de eficiencia o resultados.

    Importante remarcar que cuando nos referimos a las personas, no sólo hablamos del personal de producción, ya que para maximizar los resultados también es imprescindible el compromiso de la dirección. Es ésta la que debe apostar por la mejora continua de la eficiencia productiva, para lo que invertirá recursos (tiempo, personas, medios, etcétera) con el fin de implantar y promover la cultura de la mejora continua de manera sostenible.

    ¿Significa, por lo tanto, que la optimización de la rentabilidad depende únicamente de la mejora de la implicación de las personas? Desde OPE Consultores defendemos que no. Si bien ésta es una parte fundamental del proceso, es necesario completarla y reforzarla con el aumento de la eficiencia productiva, de tal manera que se retroalimenten y se potencien al mismo tiempo.

    Compromiso de las personas y mejora de la eficiencia productiva, una apuesta conjunta. ¿A qué esperas para comprobarlo?


    Bibliografía:

    Edward E. Lawler III, 1966. “The Mythology of Management Compensation.” California Management Review, vol. 9 (1), pp. 11-22

    Hal W. Hendrick,Brian Kleiner, 2005. “Macroergonomics: Theory, Methods, and Applications”

    Christopher A. Bowling, 2006. “Perceptual patterns of involvement management and effectiveness in public higher education”


  5. Los cinco principios para ser una organización Lean

    06.02.2018

    Os recomendamos que invirtáis 2 minutos en visualizar cuáles son los 5 principios básicos que deben estar detrás de una organización LEAN.

    En OPE Consultores compartimos este enfoque, y aplicamos estos 5 principios en nuestros proyectos.


  6. Decide el alcance y la sostenibilidad de tu modelo industrial

    Hablemos de las implicaciones que tiene el objetivo de querer optimizar la industrialización de una organización. Todo depende del alcance y la sostenibilidad a futuro que se le quiera dar.

    El menor alcance de un modelo industrial es centrarse en la optimización de la fabricación. En función de las características de la fabricación, se elegirá el modelo industrial de referencia a aplicar (Lean Manufacturing o TPM), pudiendo combinar ambos.

    Sin embargo, cada vez son más las organizaciones pretendiendo que su modelo industrial abarque todo el macroproceso de pedido – entrega. Incluso, en ocasiones, amplían el macroproceso desde la propuesta hasta su cobro. En esta ocasión, los resultados tienen mayor impacto, pero a más largo plazo.

    En cualquier caso, la implantación de los modelos industriales estándares tienen una dificultad importante en su sostenibilidad, en la medida que no contempla una de las claves fundamentales; las personas. Es por ello, que en OPE Consultores hemos generado modelos industriales basados en las personas, dando mayor participación.

    Así mismo, existen empresas que el modelo industrial lo entienden como un modelo integral a través del cual despliegan su estrategia. En ese caso, el contenido tiene un alcance más amplio, incorporando ámbitos más generales y no relacionados directamente con el macroproceso pedido – entrega, como por ejemplo producto.

    Por lo tanto, como primer paso, cada organización debe consensuar el para qué del modelo industrial, y, en consecuencia, determinar su alcance. Cuanto mayor es el alcance, más difícil es la visualización de los resultados a corto y, por tanto, mayor necesidad de recursos y de involucrar a más personas.

    La decisión del alcance no te garantiza la sostenibilidad del modelo a futuro. Existen otros aspectos a valorar antes de dar inicio al diseño e implantación de un modelo industrial.

    1. El nivel de adaptación de los modelos estándares a aplicar

    Un mismo modelo no sirve para cualquier realidad/organización. El nivel de adaptación puede ser distinto, y se decide en función del punto de partida real.

    En cualquier caso, es conveniente realizar implantaciones a través de proyectos piloto en determinadas áreas o con determinados equipos, para poder ir ajustando en función de los resultados obtenidos.

    2. La velocidad de desarrollo del modelo industrial

    No todas las organizaciones tienen un mismo nivel de madurez. Por lo tanto, es crítico que la velocidad del desarrollo del nuevo modelo industrial no asfixie. Hay que dar pasos firmes pero seguros.

    Es por ello que, durante el desarrollo del modelo, es importante ir diseñando planes de actuación, en función del nivel de madurez de la organización y la dotación de recursos capaces de asignar.

    3. La implicación de las personas para la sostenibilidad y eficiencia del modelo industrial.

    Es tan importante el propio contenido, como el nivel de implicación de las personas en el mismo. No es conveniente centrarse en unas pocas personas, para evitar la vulnerabilidad de la continuidad del sistema. Cuando hablamos de implicación, nos referimos a:

    • Dar a conocer a las personas el para qué del modelo industrial y los objetivos que se persiguen para que puedan entender mejor los esfuerzos o nuevas tareas que hay que realizar y genere mayor vinculación.
    • Tener en cuenta a las personas para conocer el punto de partida para diseñar y/o adaptar el modelo
    • Contar con la participación de las personas en el desarrollo del modelo para:
      • analizar y decidir aquellos aspectos necesarios a mejorar o cambiar dentro del modelo (desde la vivencia real).
      • gestionar las posibles tensiones que se puedan generar.
      • identificar adecuadamente los perfiles personales necesarios
    • Capacitar a todas las personas que van a verse implicadas en la implantación del modelo para el buen desarrollo del mismo.

    4. La comunicación de los resultados obtenidos tras el desarrollo del modelo industrial.

    Es clave comunicar los resultados como el plan de actuación que incluye los siguientes pasos, tanto a las personas involucradas como a aquellas que están visualizando ‘desde la barrera’. Hay que ir ganando credibilidad y adeptos.

    La comunicación siempre debe resaltar aspectos / resultados positivos, reconociendo la labor de las personas implicadas.

    En resumen, tenéis que ser conscientes de la importancia de definir el alcance y la fórmula de involucración de las personas en el éxito de la sostenibilidad del modelo industrial a implantar.  


  7. OEE – Overall Equipment Effectiveness

    01.02.2018

    El indicador OEE recoge la información relativa a la Disponibilidad, el Rendimiento y la Calidad de los procesos. La tendencia de cada uno de estos indicadores aporta información sobre los sistemas de planificación, el mantenimiento, la estandarización de procesos, la flexibilidad, el orden y limpieza, etc… Os adjuntamos un video en el que se desarrollan ampliamente estos conceptos y el método de cálculo.

    Overall Equipment Effectiveness – (Sissel Lundeby)

    Joaquin Lizundia

  8. Modelo Industrial Propio – IPARLAT

    11.01.2018

    Iparlat ha querido compartir su experiencia sobre el proyecto estratégico – DESARROLLO DE UN MODELO INDUSTRIAL PROPIO- en el que están inmersos desde hace 1 año. Rodrigo Sánchez, Coordinador del Proyecto y Director de Desarrollo de Negocio  y Alain Ganuza, Director de Recursos Humanos  nos cuentan cuáles han sido las inquietudes que les ha motivado comenzar el presente proyecto, qué ha supuesto dentro de la organización y cuáles son los siguientes pasos previstos.

    Disfrutar aprendiendo de su experiencia.

    Modelo Industrial Propio – IPARLAT


  9. Modelo industrial sostenible

    19.12.2017

    Os hacemos partícipes de la jornada que celebramos Joaquín Lizundia y yo, a principio de noviembre en el marco del foro de innovación de ADEGI, en la que compartimos con Direcciones Generales, Directores Industriales y Directores de Personas, cuáles eran las claves para conseguir un modelo sostenible en el tiempo.

    Esperando que os guste!!!


  10. Nuevos servicios de producción – Lean Manufacturing

    29.09.2017

    Queremos presentaros nuestra propuesta de servicios orientados a la mejora de la eficiencia productiva, resaltando aquellos que entendemos pueden ser de mayor interés para vosotros.

    Vamos a focalizarnos en el análisis de valor, la eliminación de despilfarros y la mejora continua como factores claves para lograr procesos optimizados, y que repercutan finalmente en la cuenta de resultados de la empresa. Las distintas técnicas comúnmente conocidas, como las 5S, SMED o Layouts, van integradas en las líneas de servicio que os mostramos seguidamente:

    • Lean Manufacturing: El aumento de la competitividad se alcanza implantando procesos que reporten el máximo valor para los clientes con la premisa de que los productos o servicios prestados se ajusten a los requisitos del cliente, con el mínimo consumo de recursos y en el menor tiempo posible.
    • Cuadro de mando industrial: Lo que no se mide no se puede mejorar. Las organizaciones avanzadas deben disponer del cuadro de mando que les permita gestionar el conjunto de KPI’s necesarios para la identificación temprana de acciones de mejora en el ámbito industrial.
    • Eficiencia Productiva – OEE: El indicador (KPI) OEE desglosado recoge la información relativa a la Disponibilidad, el Rendimiento y la Calidad de los procesos. La tendencia de cada uno de estos indicadores aporta información sobre los sistemas de planificación, el mantenimiento, la estandarización de procesos, la flexibilidad, el orden y limpieza, etc…
    • Planificación de la Producción: El sistema de planificación es el mecanismo por el cual, mediante un estudio carga – capacidad, se asignan las fechas de producción y entrega de los pedidos o de las órdenes de fabricación lanzadas. El sistema de planificación se basa en horizontes (largo, medio y corto plazo) y niveles en los que está establecida la relación entre la carga de trabajo y la capacidad de los recursos y en caso de desequilibrio existen criterios claros para establecer el equilibrio carga – capacidad mediante el aumento o disminución de los recursos o mediante la reasignación de plazos de entrega.
    • Análisis de valor: Los clientes solo están dispuestos a pagar las prestaciones o especificaciones que esperan y desean de un producto o servicio. El análisis de valor permite relacionar cada una de las prestaciones o especificaciones con sus costos productivos.
    • Mejora de procesos: El análisis del flujo de valor y el flujo de actividades permite identificar los despilfarros o desperdicios (Muda) que lastran los procesos productivos. La identificación de los despilfarros revela las herramientas aplicables para la mejora: 5S, SMED, TPM, Planificación Pull, Takt Time…

    ¡No dudes en contactar con nosotros para solicitarnos más información!

    Servicios de OPE Consultores en el área de Producción: http://opeconsultores.es/ope/dm/produccion