1. Nuevos servicios de producción – Lean Manufacturing

    29.09.2017

    Queremos presentaros nuestra propuesta de servicios orientados a la mejora de la eficiencia productiva, resaltando aquellos que entendemos pueden ser de mayor interés para vosotros.

    Vamos a focalizarnos en el análisis de valor, la eliminación de despilfarros y la mejora continua como factores claves para lograr procesos optimizados, y que repercutan finalmente en la cuenta de resultados de la empresa. Las distintas técnicas comúnmente conocidas, como las 5S, SMED o Layouts, van integradas en las líneas de servicio que os mostramos seguidamente:

    • Lean Manufacturing: El aumento de la competitividad se alcanza implantando procesos que reporten el máximo valor para los clientes con la premisa de que los productos o servicios prestados se ajusten a los requisitos del cliente, con el mínimo consumo de recursos y en el menor tiempo posible.
    • Cuadro de mando industrial: Lo que no se mide no se puede mejorar. Las organizaciones avanzadas deben disponer del cuadro de mando que les permita gestionar el conjunto de KPI’s necesarios para la identificación temprana de acciones de mejora en el ámbito industrial.
    • Eficiencia Productiva – OEE: El indicador (KPI) OEE desglosado recoge la información relativa a la Disponibilidad, el Rendimiento y la Calidad de los procesos. La tendencia de cada uno de estos indicadores aporta información sobre los sistemas de planificación, el mantenimiento, la estandarización de procesos, la flexibilidad, el orden y limpieza, etc…
    • Planificación de la Producción: El sistema de planificación es el mecanismo por el cual, mediante un estudio carga – capacidad, se asignan las fechas de producción y entrega de los pedidos o de las órdenes de fabricación lanzadas. El sistema de planificación se basa en horizontes (largo, medio y corto plazo) y niveles en los que está establecida la relación entre la carga de trabajo y la capacidad de los recursos y en caso de desequilibrio existen criterios claros para establecer el equilibrio carga – capacidad mediante el aumento o disminución de los recursos o mediante la reasignación de plazos de entrega.
    • Análisis de valor: Los clientes solo están dispuestos a pagar las prestaciones o especificaciones que esperan y desean de un producto o servicio. El análisis de valor permite relacionar cada una de las prestaciones o especificaciones con sus costos productivos.
    • Mejora de procesos: El análisis del flujo de valor y el flujo de actividades permite identificar los despilfarros o desperdicios (Muda) que lastran los procesos productivos. La identificación de los despilfarros revela las herramientas aplicables para la mejora: 5S, SMED, TPM, Planificación Pull, Takt Time…

    ¡No dudes en contactar con nosotros para solicitarnos más información!

    Servicios de OPE Consultores en el área de Producción: http://opeconsultores.es/ope/dm/produccion

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  2. ¿Por qué Producción ahora?

    Desde el día 1 de septiembre, tenemos el placer de contar con un profesional más en nuestro equipo: Joaquín Lizundia de OlazabalConsultor experto en el ámbito de la mejora de la eficiencia productiva y la planificación, con más de 20 años de experiencia en la materia, se suma al proyecto de OPE Consultores para liderar la nueva área de Producción o Lean manufacturing.

    ¿Por qué decidimos incorporar un área de Producción en este momento?

    Uno de los principales retos de cualquier empresa de fabricación esla optimización de su modelo productivo. Cuente con producto propio, u ofrezca servicios auxiliares de perfil industrial, la exigencia competitiva del mercado unida a un escenario de actuación más global, hacen de este área una de las más críticas de la empresa.

    Vivimos en un entorno de gran competencia, caracterizado por una presión generalizada sobre los precios de venta y el consiguiente estrechamiento de los márgenes.  Para defender o mejorar sus resultados, las empresas tienen escasas o nulas posibilidades de actuar sobre el precio, por lo que el control y mejora de sus costes se convierte en un factor competitivo fundamental y, entre estos, evidentemente, los productivos. Completando la reflexión, convivimos ya con una realidad nueva para la mayoría: la Industria 4.0 (nuevos materiales, fabricación aditiva, robotización, big data, etc.), que supone una fuente única para el desarrollo de ventajas competitivas hasta hace poco inimaginable, pero que al mismo tiempo son amenaza relevante para los que no sepan anticiparse. Y no sólo se contemplan cambios de perfil más tecnológico – productivo, ya que la demanda de soluciones personalizadas en casi todos los sectores (incluso en aquellos de consumo masivo) es ya una realidad.

    Por lo tanto, parece adecuado afirmar que, aunque siempre ha sido un área de relevancia para el tejido empresarial industrial vasco, el impacto de una buena (o mala) gestión del Área industrial cobra una nueva dimensión para nuestras empresas.

    ¿Por qué resulta sinérgico con OPE Consultores?

    Nuestra misión como consultora es contribuir a la mejora competitiva de nuestros clientes proponiéndoles aquellos servicios que, en cada momento, les ayuden en este objetivo En este sentido, el Área de LEAN MANUFACTURING atiende a las necesidades que nos están haciendo llegar nuestros clientes y complementa una propuesta de valor que se centra, principalmente, en las áreas estratégica, organizativa y de personas.

    Por otro lado, durante muchos años, fieles a nuestro carácter colaborativo y de persecución de los mejores resultados, hemos incorporado a nuestros proyectos a profesionales externos de reconocido prestigio.. Las colaboraciones en el ámbito de Producción y con Joaquín Lizundia ha sido uno de los ejemplos más claros.

    Una parte importante de nuestros clientes son empresas industriales. Cuando trabajamos con ellos la Estrategia o los modelos de negocio y consideramos sus implicaciones en los modelos organizativos y de gestión de las personas, el Área Productiva, que concentra la mayor parte de la plantilla y la inversión, es una de las más afectadas y, por lo tanto, la que requiere un mayor apoyo e intervención para la implantación de las medidas propuestas. Este hecho ha decantado una decisión lógica para para nuestro modelo: la necesidad de disponer de un área propia de consultoría destinada a la mejora de la eficiencia productiva. Y es en ese camino donde nos hemos encontrado  Joaquín Lizundia y OPE Consultores. Compartimos la visión de las necesidades de nuestros clientes, la complementariedad del nuevo servicio con los que tradicionalmente presta Ope y, muy importante, existe una gran sintonía personal y con nuestra cultura de empresa.

    Desde aquí damos la bienvenida a Joaquín al equipo de Ope Consultores y le deseamos los mejores resultados personales y profesionales. Sus éxitos serán los nuestros. Ongi etorri Joaquín!

     

    Aritz Otsoa de Eribe
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  3. ATECNA – El poder de una Estrategia Compartida

    Entrevista con Gorka Lacunza, Gerente y Socio de Atecna

    Descripción: Atecna es una empresa de origen navarro, que nace en 1997 con vocación de prestar servicios integrales en Gestión Documental a las empresas de la Comunidad Foral. Desde su creación, y de la mano del “boom” de los formatos digitales, ha sabido incorporar a su propuesta de valor productos y servicios que le han posicionado actualmente en la vanguardia de la Gestión Documental. Ubicados en el Polígono Comarca II de Esquiroz (enclave inmejorable para facilitar la logística que demanda la actividad), cuenta con un equipo de 39 profesionales de alto nivel de especialización, capaz de maximizar el valor para los clientes gracias a las más avanzadas prestaciones de su centro integral de gestión documental.

    a)   Gorka, como apoyo para el lector, ¿Cómo resumirías el valor que ofrece vuestra empresa al mercado? ¿Qué necesidades cubrís fundamentalmente?

    Lo que nos propone la transformación digital de las empresas, o la digitalización de las empresas, básicamente es el acceso a la información estructurada y valiosa a través de los dispositivos conectados en cualquier lugar y momento. La ubicación física de la información no debe ser un freno para su acceso y tratamiento.

    Cada compañía genera un montón de información y documentación que generalmente nace en digital: desde los aplicativos de negocio (ERP, ECM..), el correo electrónico, los Gestores de Proyectos, etc. Pero al mismo tiempo, estamos recibiendo documentación en papel, o en otros formatos digitales diferentes a los nuestros.

    Ahí es donde surge la necesidad de una Política de Gestión Documental que abarque toda la información, independientemente de su origen o formato, y la relacione eficientemente en el repositorio adecuado.

    Si a la implantación y consultoría de sistemas de gestión documental, le sumamos nuestros servicios de digitalización, custodia y destrucción de documentos, cerramos el proceso de transformación con un gran valor añadido.

    b)   Entendiendo que estos beneficios son especialmente valiosos para un perfil determinado de empresa, ¿Qué características principales suelen tener vuestros clientes?

    Generalmente son empresas que buscan la eficiencia, cuentan con ISO y están procedimentadas; su transformación es más sencilla por tener parte del camino recorrido. Trasladar procedimientos y flujos documentales tradicionales al mundo digital es sencillo, si se han hecho las cosas bien.  No hay que olvidar que políticas de gestión documental aplican todas las empresas desde que lo son, y todos sabemos las dificultades de gestionar un buen archivo.

    Respecto al tamaño, las empresas grandes y las pequeñas se diferencian en las necesidades a cubrir. Las grandes abordan la dispersión y la parte colaborativa de los archivos como una carencia, tener un repositorio centralizado y acceder a la información desde cualquier lugar; sin embargo, las empresas pequeñas cubren más necesidades de falta de recursos, espacios para archivo o personas para gestionar procesos clave.

    Trabajamos con grandes multinacionales como, Siemens Gamesa, donde prestamos un servicio BPO (Business Process Outsourcing) centrado en la gestión de funciones de administración, contabilización, integración y certificación, enriquecido con servicios documentales de tratamiento de documentos y datos para toda la región de EMEA (Europe, the Middle East and Africa),  CIE Automotive, donde el objetivo es unificar plantas y divisiones de diferentes países, Clínica Universidad de Navarra  que recibe un servicio integral (desde la custodia a la implantación de biometría en Consentimientos informados) o Ultracongelados Virto, que apostó por la transformación de sus procesos de facturación hace ya 20 años. Hemos digitalizado en este tiempo alrededor de un millón (1.000.000) de facturas. Es un ejemplo claro de eliminación del papel en un proceso clave.

    c)   Ya en clave de Estrategia Gorka. Sabiendo que recientemente habéis definido vuestro último Plan Estratégico, ¿Qué aspectos habéis priorizado respecto de procesos anteriores y por qué?

    Siempre hemos trabajado bajo el paraguas de la reflexión estratégica y las reflexiones anteriores 2010-2013 y 2013-2016 habían llegado a su fin.

    Tocaba empezar de nuevo. Lo primero que buscamos fue una colaboración diferente; necesitábamos un compañero de viaje solvente y con garantías y experiencia, y que a su vez no nos conociera. Buscábamos ese punto de vista de la primera impresión.

    Si sumamos que los cambios internos (nuevo depósito documental, desarrollo del departamento TI, consolidación de la línea de servicio de BPO,…) y los del entorno (competencia voraz, incertidumbre económica,…) han sido notables, aun habiéndonos anticipado adecuadamente, era el momento de poner orden y criterio a nuestra marcha. Definir un destino en común (ATECNA 2020) y tener claro cómo vamos a llegar, cuál es el camino.

    En este contexto, planteamos una reflexión compartida con las personas de Atecna, haciendo partícipes al mayor número posible de personas. Somos una sociedad anónima laboral y en nuestro ADN está la participación y la transparencia. Una reflexión estratégica compartida y participativa es pegamento para nuestro equipo.

    d)   Tras unos pocos meses desde su puesta en marcha, ¿Cómo creéis que os está ayudando este nuevo enfoque en su implantación?

    En cuanto a organización, hemos creado comités más eficientes y establecido pautas de comunicación en todas las áreas que hacen que todo fluya y se transmita adecuadamente.

    Por otro lado, cada vez afrontamos más proyectos y más complejos, la correcta asignación de recursos y el control de los mismos es clave para la ejecución de dichos proyectos. Planificar, ejecutar, medir y corregir es una obsesión.

    Estos primeros meses han sido muy ilusionantes y tenemos la sensación de contar con todo lo necesario para seguir el camino hacia ATECNA 2020.

    e)   Y ya para terminar, a modo de resumen, ¿Qué tres consejos darías a una empresa que va a diseñar su nueva Estrategia, o que no ha tenido el éxito esperado en experiencias pasadas?

    Cuando abordamos una reflexión, generalmente queremos obtener respuestas a aquellas situaciones que nos inquietan, para después poder trazar el mejor plan de ataque. Como esto es común a todas, mi recomendación sería que traten de responderse a sí mismos tres cuestiones: ¿QUÉ quiero obtener, específicamente, de este proceso?, ¿CÓMO quiero enfocarlo? y ¿CON QUIÉN sería más efectivo?.

    A la pregunta de QUÉ, se puede responder con variables combinadas ya que se puede, como en nuestro caso, querer seguir evolucionando el negocio, apoyar decisiones de inversión importantes, y generar al mismo tiempo un proyecto que ilusione y active (más aún) a todo el equipo.

    En cuanto al CÓMO, hay que tratar de ser coherentes con lo anterior. Nos planteamos si hacerlo con todas las personas o con un grupo más selectivo; si hacerlo en la oficina, o marcharnos fuera; si hacer a todos partícipes en todos los pasos, o involucrarles en algunas fases, etc. Todo lo que decidimos, se ha adaptado a nuestro estilo y objetivos (el QUÉ).

    Y ya por último, el CON QUIÉN; hay quien prefiere hacerlo internamente, quien contrata personas expertas en el sector para incorporar últimas tendencias, quien opta por una visión ajena y fresca (con experiencia más metodológica), quien hace un mix de las dos anteriores,… Lo que sí hemos valorado nosotros, y creo que cualquiera debería hacerlo, es tener a alguien que tire del proceso, que ordene, que ponga en cuestión el statu quo y que contribuya a que el proceso en su conjunto sea eficiente y efectivo.

    En definitiva, y para cerrar, diría que elijan la forma que elijan, lo importante será  que sigan realizándose reflexiones, porque hoy día es más crítico que nunca tener claras las metas a medio plazo, y la forma en la que las alcancemos.

    Muchas gracias Gorka por tu colaboración; te deseamos mucha suerte en tus retos futuros.

    Web: http://www.atecna.com/

    Aritz Otsoa de Eribe

  4. Proyecto compartido: claves para una estrategia (más) eficaz

    Quiero aprovechar este artículo de reflexión para compartir con vosotros uno de los cambios  más notorios que estoy viviendo en el área de la Estrategia Empresarial, y que he podido corroborar con clientes de muy diferente perfil: necesitamos involucrar en el Diseño (e Implantación) de Planes Estratégicos al mayor número posible de personas de nuestros equipos para crear un Proyecto compartido.

    No pretendo ser políticamente correcto, utilizando argumentos simplistas en la línea de “cuantos más mejor” o “todos a una…”; ni todos tenemos el mismo rol en la empresa, ni tampoco las capacidades para entender y anticipar las necesidades del negocio y el mercado. Por tanto, no, si no se siguen una serie de condiciones.

    Por otro lado, tampoco podemos extrañarnos cuando, sobre la base de planes con un alto nivel de visión y excepcionalmente llevados a detalle, fallan (o se diluyen los principios básicos) a medida que van descendiendo en la cadena de mando. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado con personas de nuestro equipo, sean directivos, mandos intermedios o de responsabilidades inferiores, con graves problemas para sintetizar hacia dónde pretendemos ir?. Leía en un artículo de Harvard Business Review (Can You Say What Your Strategy Is?), que la mayoría de los altos ejecutivos eran incapaces de resumir en 35 palabras la esencia de su estrategia (Strategy Statement, o la suma de “Objetivo”, “Ámbito de actuación” y “Ventaja competitiva”). La falta de claridad de pensamiento y de comunicación de los líderes es lógicamente un primer freno para un correcto despliegue.

    De todas formas, y retomando la reflexión inicial, quisiera centrarme más en un proceso de creación y despliegue participativo, frente a otras fórmulas más convencionales en las que el líder, y a veces su equipo, marcan el camino y el resto lo interpreta y aplica. ¿Qué claves o cuestiones relevantes deberíamos tener en cuenta a la hora de plantear un proceso de este tipo?.  He aquí las que considero más importantes:

    1. Filosofía de compañía: la cultura, los valores, las formas de hacer son el reflejo de la personalidad de cada empresa. Por lo tanto, hemos de comenzar nuestra evaluación interna por ahí. De la misma forma que, según dicen, los perros se parecen a sus dueños, las empresas muchas veces tienen comportamientos (como reflejo tangible de dicha cultura, valores,…) interiorizados e incluso heredados de sus fundadores y directivos. Por lo tanto, no hablamos únicamente de contrastar la filosofía de los integrantes de la empresa, sino también de la propiedad. El respeto a las personas, la transparencia y honestidad en los actos y comunicaciones, la capacidad de análisis y posterior autocrítica (constructiva, en el marco de la humildad), o la apertura al aprendizaje y orientación al cambio, son elementos que favorecen la generación de un Proyecto compartido. Como estamos hablando de cultura de empresa, debemos ser conscientes de que no se puede pasar rápidamente del blanco al negro, especialmente si partimos de una filosofía de empresa muy alejada de lo anteriormente descrito. No es imposible, pero como sucede con las personas (y de eso se trata precisamente), hay que ir construyéndolo poco a poco, demostrando el cambio mediante los hechos.
    2. Capacidad del equipo: yo siempre defiendo que todo el mundo tiene aportaciones interesantes dentro, y que lo relevante es saber cómo y cuándo aflorarlas. “Involucrar al mayor número de personas” no significa hacerla partícipe de todo el proceso en su conjunto, sino permitir que comparta sus aportaciones en lo que realmente domina. A cada uno se nos supone expertos en nuestro rol en la empresa, por lo que el futuro de la empresa puede nutrirse también de la suma de muchas pequeñas buenas ideas. Y no hablo solo de aspectos técnicos de un puesto, sino de todo el ecosistema interno que rodea a cada uno (claridad organizativa, herramientas de gestión y planificación, aspectos relacionales, condiciones de trabajo, y un largo etcétera).
    3. Dirección descendente y ascendente (Top down & Bottom up): aunque cambiemos de paradigma dando entrada a perfiles antes no contemplados, hay un flujo lógico que ha de mantenerse por motivos obvios. El equipo directivo  seguirá siendo parte muy protagonista en este proceso, tomando el liderazgo del proceso, delimitando qué se cuenta, hasta qué niveles, con qué resultados esperados, y haciendo un esfuerzo especial en aclarar la razón por la que se está haciendo un planteamiento de este tipo. Cualquier cambio importante en las formas de hacer puede generar desconfianza, y tomando la delantera explicando los porqués que lo originan, puede valernos para generar ilusión y dinamismo. Una vez ya queda claro el campo y las reglas del juego, ya se puede activar el proceso en sentido ascendente.
    4. Comunicación y Retroalimentación: hablamos de gestionar adecuadamente las expectativas. Si hemos pedido participación en algo que, en principio, no entra dentro del cometido de muchas personas, es de recibo devolver ese esfuerzo explicando apropiadamente los resultados. Y me detengo en la palabra “apropiadamente”; cuestiones como la dimensión de la empresa, el nivel de confidencialidad de algunos contenidos, o el tiempo disponible para el acto de comunicación (que siendo a gran número de personas, será más bien poco), pueden llevarnos a ser demasiado escuetos, generando frustración y volviéndose en nuestra contra. Hay que preparar bien lo que es imprescindible y, en función del contexto, garantizar que habrá un momento dónde contestar dudas, entrar al detalle de algunas cuestiones, o medir el nivel de ilusión y acuerdo con el nuevo proyecto. Sin olvidar que llegará el momento de desplegar la estrategia en detalle, para cada uno de los departamentos, equipos y puestos.
    5. Red de agentes del entorno: hoy día, la sensibilidad y disposición a la colaboración empresarial ha crecido notablemente porque, en esencia, somos capaces de llegar más lejos acompañados que solos. Las celopatías más emocionales han quedado atrás, y ya resulta más común ver a clientes, proveedores, expertos en diferentes materias, etc. tomando parte en las reflexiones estratégicas. La figura del gurú omnipotente está migrando hacia una mayor variedad de colaboradores que, cada una en su campo, es capaz de darnos al equipo inputs de gran valor. Aunque el Proyecto compartido trata principalmente de generar mayores conexiones entre las personas de la empresa, defendemos esta posibilidad como fuente de inspiración adicional, por su capacidad de generar ilusión y porque también puede permitir un despliegue más eficaz. Por ejemplo, si pensamos dar un cambio integral a nuestro modelo de relación con los clientes, ahora que la tecnología nos abre nuevos horizontes, ¿qué mejor que contar con sus aportaciones de inicio, antes de invertir y apostar por desarrollos gestados únicamente “desde dentro”?. Lógicamente, midiendo qué se le cuenta, limitando su participación al objetivo para el que se le convoca, y ante todo, teniendo la certeza de que se puede confiar en su discreción.
    6. Creatividad en el proceso: en la línea del punto 5, pero más centrado en las técnicas que potencien la creatividad de las aportaciones de nuestra gente durante las sesiones. A todos nos pasa que, cuanto más metido estás en algo, más difícil nos resulta abstraernos y tener un enfoque diferente e innovador. Pues en estos procesos sucede lo mismo. Si las sesiones se desarrollan cambiando las rutinas habituales y más ortodoxas (ejemplo: fuera de la empresa, en espacios abiertos, con ejercicios individuales y grupales, apoyados por materiales para dibujar, construir, visualizar, etc.), no solo sirve como mecanismo para fomentar una mayor y mejor efervescencia de ideas u opiniones, sino para reforzar la idea al equipo, que es elemento innegociable en este planteamiento

    En el momento actual en el que muchas empresas están replanteándose la totalidad de sus modelos de negocio debido a las múltiples palancas de cambio disruptivo (Industria 4.0, Transformación digital, Servitización, etc.), he querido poner el acento en lo único que puede hacer realidad ese cambio: las personas. Y una transformación tan profunda y de largo plazo, sea en la dirección que sea, solo será exitosa si todos empujamos en la misma dirección; dicho de otra manera, si todos compartimos un mismo Proyecto.

    Aritz Otsoa de Eribe

  5. Your Strategy needs a Strategy

    27.09.2017

    En mi artículo personal reflexiono sobre la necesidad de desarrollar la estrategia con y para nuestro equipo. En un contexto de incertidumbre y cambios rápidos y profundos, la mayor virtud será la capacidad de virar a tiempo en la dirección adecuada, y para ello, necesitamos de personas involucradas, conocedoras del leitmotiv y el hecho diferencial de la empresa.

    En esta ocasión, he querido ligar esta reflexión con una interesantísima charla TED de Martin Reeves, Director del Strategy Institute de BCG (Boston Consulting Group), en la que subraya la necesidad de diseñar una estrategia múltiple (o como él dice, Strategy Collage), con adaptaciones por mercados y tipos de escenarios competitivos, para empresas que operen a nivel mundial. La impredictibilidad del mercado, su nivel de dureza o exigencia, y la maleabilidad del mismo, ayudan a entender el enfoque adecuado en cada caso.

    ¡Espero que os guste! 

    Aritz Otsoa de Eribe
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  6. Aprendizajes de la implantación de sistemas variables

    25.09.2017

    Llevamos tiempo hablando de la retribución variable, de cómo su uso se está extendiendo en las organizaciones de nuestro entorno, independientemente del sector, el tamaño o la forma jurídica que tengan. La retribución variable es una fórmula para ligar la compensación salarial de los trabajadores con los retos y resultados de la empresa, y por concepto parece una buena práctica.

    Sin embargo, no todos los sistemas de variable obtienen los resultados deseados. Desde nuestra experiencia, cada organización debe diseñar las características de su propio sistema hasta conseguir la combinación perfecta que alinee los intereses de la empresa y los de las personas. Tanto la cultura de la organización como su nivel de gestión (como soporte que garantiza la credibilidad del sistema) determinan esta combinación, pero lo que realmente marca la diferencia es el propósito con el que se construye el sistema.

    En adelante os queremos presentar una serie de aprendizajes de nuestro camino acompañando a diferentes empresas en la construcción de sistemas de retribución coherentes con su propósito. Cada empresa y cada proyecto han sido únicos, y cada uno nos ha hecho aprender.

    En esta ocasión comenzamos con dos casos de los que extraemos aprendizajes interesantes. En próximas ediciones iremos añadiendo más casos con tipologías de empresas y retos diferentes. Esperamos que os resulten útiles.

    Si tenéis cualquier duda sobre estos y otros casos, siempre podéis contactar con nosotros y os atenderemos encantados.

     

     

    APRENDIZAJE 1: ATIENDE AL PROPÓSITO, NO A LO QUE HACEN LOS DEMÁS.

    Tipologías de empresas: Grupos empresariales, con varios negocios industriales o de servicios conexos, con más de 80 trabajadores y con varios lugares de trabajo, geográficamente dispersos.

    Propósito o reto: Fomentar el trabajo en equipo y el sentimiento de pertenencia al grupo.

    En estos años hemos podido trabajar con varias empresas con características similares: empresas grandes, estructuradas como grupos, con varios negocios organizativamente diferenciados y en diferentes fases de madurez, algunos más consolidados y otros en proceso de exploración o crecimiento.

    Lo curioso es que todas ellas tenían un mismo propósito para el sistema variable: querían que les ayudara a potenciar el equipo y el sentido de pertenencia al grupo.

    En sus primeras reflexiones al construir el variable, su tendencia fue hacia el diseño de sistemas complejos, basados en indicadores clave que reflejaran la rentabilidad de cada negocio, y combinados con objetivos personales para medir la eficiencia de cada una de las personas. Sin duda que un sistema de estas características podría resultar muy beneficioso, pero en este escenario, ¿quién se prestaría voluntario a ceder recursos propios para apoyar la exploración de un nuevo negocio? ¿quién dedicaría parte de su tiempo a ayudar a los compañeros sabiendo que podría influir en su nivel de eficiencia y por tanto afecta a su variable?

    Al finalizar la construcción del sistema, de forma muy acertada, estas empresas optaron por sistemas más sencillos que premiaran la consecución de objetivos de grupo, haciendo un reparto de beneficios basado en indicadores del grupo. Atendieron a su propósito de aquel momento.

    Os puede parecer una visión un tanto simplista, y en cierta manera lo es. Nuestra recomendación es que los sistemas deben ir evolucionando con el tiempo y responder los restos de cada momento. Estas empresas comenzaron así su camino con el variable. Consiguieron introducir una nueva filosofía, unida a la idea de que si el grupo ganaba, ganaban todos. Y en la medida en que ese mensaje fue calando, evolucionaron sus sistemas para responder a nuevos retos.

    Cada uno puede extraer su propia moraleja. Para mí el aprendizaje es el siguiente: mirar alrededor es bueno para coger ideas, pero ten claro tu propósito y sé fiel a él, crea algo que realmente responda a lo que necesitas en cada momento y trata de hacerlo de forma sencilla.

     

     

    APRENDIZAJE 2: VARIABILIZAR PARTE DEL SALARIO, A VECES SE PUEDE.

    Tipologías de empresas: Pequeñas y grandes (de más de 80 trabajadores) cooperativas, tanto del sector de la fabricación industrial como del sector de servicios.

    Propósito o reto: Recompensara los trabajadores que más aportan, manteniendo la filosofía cooperativista y sin incurrir en grandes subidas salariales, inviables para la empresa.

    Hemos trabajado con varias cooperativas que basan sus sistemas retributivos en índices salariales, puntuaciones que equivalen a euros. Generalmente, estas organizaciones suelen contar con relaciones salariales muy pequeñas, entorno al 1-3, lo que significa que el mayor salario de la empresa nunca puede ser más que tres veces el menor.

    En estos contextos suele ser común que las personas con responsabilidad, las que mayor compromiso muestran o más aportan se sientan poco recompensadas, ya que las diferencias salariales entre unos y otros son muy poco significativas.  Resulta, por tanto, todo un reto mantener a estas personas entusiasmadas en su trabajo.

    Si bien es cierto que existen muchos factores a trabajar para fomentar el compromiso e implicación de las personas, muchas cooperativas han decidido variabilizar parte de su salario, ligándolo a la aportación personal. De esta manera, parte de su índice depende de su desempeño, que deberá mantener una tendencia durante un tiempo razonable para poder ser aplicado.

    En otros contextos variabilizar parte del salario en función del desempeño personal puede tener una difícil aceptación, ya que puede suponer una pérdida de derechos. Incluso, establecer una retribución variable en función del desempeño de cada persona puede resultar difícil de gestionar, sobre todo cuando se entrelazan sistemas para fomentar el desarrollo de las personas y deben también marcar la cuantía de la retribución variable.

    En el caso de las cooperativas, su filosofía contempla que el salario de los cooperativistas es un adelanto de los beneficios que la empresa pueda obtener, y por tanto, no resulta descabellado pensar que el salario pueda depender de los resultados. Yendo un paso más allá, parece comprensible recompensar la aportación de cada persona a los objetivos y por tanto a los resultados.

    Una vez aceptado que el desempeño de cada persona debe estar contemplado en el salario, trabajamos en crear un sistema que recogiera la esencia de lo que se espera de un BUEN trabajador y cómo queremos que aporte. Por supuesto que cada empresa debe hacer su definición, y suele ser una muy buena práctica construirlo, o al menos contrastarlo, con una amplia participación del equipo, sobre todo teniendo en cuenta que deberá ser aprobado después por la Asamblea.

    Para los más interesados, una fórmula que ha funcionado muy bien es aplicar las subidas o bajadas del índice personal cuando la tendencia se haya sostenido durante al menos dos años. Es decir, una valoración positiva consecutiva durante dos años implica una subida del índice personal. Una valoración menor durante dos años consecutivos supone una bajada del índice. De esta manera, se convierte en variable una parte del salario de todos los socios, permitiendo reconocer el trabajo de aquellos que mejor cumplen con lo que la empresa espera de ellos.

    De nuevo, estos casos dan para aprender muchas cosas. Mi conclusión: aunque contemos con poco margen, cuando los mensajes con contundentes y coherentes calan en las personas. El reconocimiento al trabajo bien hecho, incluso aunque en algunos casos resulte simbólico, es gratamente recibido por las personas. Además, si es el momento oportuno y encaja con la filosofía de las personas, incluso variabilizar parte de los salarios resulta razonable; siempre y cuando se trabaje y comunique correctamente.


  7. Participación en los resultados. Buscando nuevas fórmulas

    La retribución no es un concepto cualquiera. La retribución ha sido las dos caras de una moneda. El tabú sobre el que nadie ha querido hablar claro en mucho tiempo, pero a su vez, una de las mayores preocupaciones de los trabajadores y empresarios. Sin ir más lejos, la retribución, entre algunos otros factores clave, ha sido durante muchos años, el centro de las negociaciones con los Comités de Empresa y Sindicatos, el único tema por el que los trabajadores acudían a sus gerentes, y el único factor que creíamos que hacía que las personas vinieran a trabajar cada día. Afortunadamente, hoy en día, estamos cambiando estos esquemas mentales.

    Las tendencias de los últimos años van abriendo paso a visiones más amplias, donde, sin restar importancia a lo retributivo, contemplan una multitud de factores que influyen en la satisfacción general de los trabajadores. Y no se trata solo de pasar de hablar de retribución a hablar de compensación. Se trata de comprender que el salario o el dinero no son el único factor que influye en la motivación de una persona. Hoy en día trabajamos en gestionar el compromiso de las personas, sabiendo que el interés de una persona por dar lo mejor de sí misma y labrarse una carrera profesional dentro de una organización se construye pieza a pieza y de forma sistémica.

    Gipuzkoa, sin ir más lejos, es un claro ejemplo de un territorio que empieza a interiorizar que es necesario desarrollar entornos de trabajo y culturas organizativas donde las personas sean el centro; ecosistemas completos, sistemas que potencien comportamientos dirigidos a la excelencia de las personas y su máxima aportación a lo que cada negocio necesita. La construcción de estos sistemas implica claramente un cambio de paradigma y de conversaciones en las organizaciones, una nueva forma de entender el trabajo y de entablar relaciones, que en nuestro entorno empieza a mostrar sus frutos. Contamos en el tejido empresarial guipuzcoano con un gran número de empresas de distintos sectores que ya son referencia por sus culturas organizativas, ya que son el mejor reclamo para la selección y retención del talento y la clave del compromiso de las personas, más si cabe en una época en la que la retención de los “mejores” es muy difícil y competimos prácticamente con todo del mundo.

    Sin bien es cierto que el compromiso es resultado de un trabajo intensivo a nivel multifactorial y sostenido en un largo periodo de tiempo, en estos nuevos contextos la retribución sigue siendo, aunque no el único, un factor de importancia. En muchas ocasiones ignoramos que las personas hablan sobre su retribución, sobre su salario y condiciones laborales. Y hablan mucho. La realidad es que a la gente le preocupan los temas retributivos, generan muchas expectativas y crean comparaciones. Creer que porque tratemos los salarios y políticas retributivas de la empresa con confidencialidad la gente no sabe lo que cobran unos y otros es un error. Es por eso que gestionar de manera coherente y, en la medida de lo posible, transparente las políticas retributivas empieza a ser una necesidad.

    También en la búsqueda de nuevas fórmulas ligadas a lo retributivo encontramos cantidad de ejemplos a nuestro alrededor. Una de las prácticas que comienzan a ser habituales se basa en la participación en los resultados; sistemas que parten de la idea de que si la empresa gana, todos los trabajadores deben ganar, y que por tanto, la cifra de beneficios es el objetivo principal, ya que se realiza un reparto de los beneficios obtenidos. Incluso en el sector del metal, que a primera vista podría parecer más complejo, ya se acercan al 50% las empresas que apuestan, aunque con diferentes fórmulas, por un reparto de beneficios a todo el colectivo.

    Los sistemas de retribución no son estándares y cada empresa debe crear los suyos propios, de manera que encajen con su cultura y potencien la consecución de su estrategia. En el caso de los sistemas de participación en resultados ocurre igual, ya que cada empresa suele perseguir un propósito distinto a la hora de aventurarse en el mundo del variable. Sin embargo, existen recomendaciones que pueden resultar de gran ayudar a la hora de crear un sistema de participación en los resultados, sea cual sea la situación de partida.

     

    1.       Objetivos coherentes y alineados.

    La participación en los resultados supone ligar parte del salario o la recompensa de los trabajadores a los resultados obtenidos. Existen varias fórmulas para hacerlo, desde la más sencilla de repartir un porcentaje de los beneficios obtenidos, hasta más complejas, combinándolo con otro tipo de objetivos generales o individuales. En el caso de que introduzcamos otro tipo de objetivos, los esfuerzos de las personas se concentrarán en ellos. Por tanto, debemos elegir cuidadosamente los objetivos, velando por su coherencia y alineación para no generar confusiones o interferencias.

    Estos sistemas suponen, por lo general, un incremento de la masa salarial, aunque si el sistema está correctamente pensado, los objetivos marcados deben garantizar la generación de beneficios, y por tanto, el sistema será autofinanciado. En cualquier caso, el diseño de los objetivos es de vital importancia.

    2.       Vigencia del sistema.

    El sistema debe tener fecha de inicio y de fin, es decir, un periodo de vigencia, que permita poder ajustar el sistema una vez finalizado el periodo, para adaptarlo a la situación real de la empresa en ese momento y no consolidar derechos.

    Una de las claves de un sistema eficiente es que siempre suponga un reto, aunque alcanzable. A medida que pase el tiempo, el sistema debe poder ser ajustado y evolucionar a las nuevas necesidades. Los periodos de vigencia ayudan a marcar hitos y a comprender más fácilmente el cambio del sistema después de un tiempo.

    3.       Sin comunicación no hay sistema.

    El sistema debe estar correctamente comunicado, recogido y a disposición de los trabajadores, para tratar de evitar dudas o incertidumbre. Además, implica un seguimiento y comunicación transparente y periódica de los resultados y objetivos de la empresa. Si no existe transparencia, el sistema puede resultar contraproducente.

    Debemos tener en cuenta que este tipo de sistemas suele tener como objetivo generar un impacto en las personas. Si no comunicamos bien podemos crear dos situaciones. La  primera, que no se comprenda el efecto de la retribución variable y por tanto su mensaje quede diluido hasta que pierde totalmente su efecto. Por ejemplo, si las personas reciben una nómina extra al final de año sin saber por qué, el sistema nunca tendrá un efecto movilizador hacia los objetivos. Y en segundo lugar, si no comunicamos regularmente el nivel de cumplimiento de las condiciones u objetivos que se persiguen, las personas perderán margen de actuación, y el sistema perderá su credibilidad, ya que sentirán que no tienen ninguna capacidad de influencia.

    4.       Si es variable, es variable.

    Solo funciona si es variable, es decir, cuando tienes que esforzarte para conseguirlo cada vez. Hay que atreverse a repartir y a no repartir. Sin embargo, para que el sistema gane coherencia, es bueno empezar a aplicarlo en un momento en el que se pueda repartir, es decir, que haya beneficio. Si el sistema no se ha podido aplicar nunca o ha pasado mucho tiempo desde el último reparto, es probable que los objetivos establecidos no sean realistas, y por tanto, perderán su credibilidad. Sin embargo, si se reparte siempre, independientemente de que se trate de un año bueno o no tan bueno, las personas se acostumbran, y en lugar de un factor motivador, se convierte en un desmotivador cuando no se consigue. En estos casos es recomendable revisar bien los objetivos marcados y las condiciones de reparto del sistema, clarificar las reglas del juego y aplicarlas con coherencia.

    5.       Sin propósito, el sistema pierde el sentido.

    Para diseñar bien el sistema y que aporte valor a la organización es importante determinar su propósito. ¿Qué se pretende conseguir con este sistema? Construiremos un sistema diferente si lo que queremos es hacer diferencias entre aquellos cuyo desempeño es mejor y el resto, o si queremos potenciar el trabajo en equipo. Además, debemos asegurar que todos los sistemas de gestión de personas, así como la cultura que se promueva estén alineados. Si no lo están, todos los sistemas perderán efectividad.

    6.       Empieza despacio y con buena letra.

    Es recomendable empezar despacio y con sistemas sencillos para que las personas se acostumbren y el sistema gane credibilidad. Siempre habrá tiempo de desarrollar sistemas más complejos. Lo importante es que la filosofía del variable vaya calando.

    Los sistemas sencillos son más fáciles de comunicar y por tanto de comprender. De esta manera, su efecto suele ser más claro, ya que las personas tienen claro en qué se deben enfocar para conseguir los resultados esperados. Cuanto más complejos sean los objetivos a conseguir, más se dispersarán los esfuerzos de las personas, y más difícil será conseguirlos.

     

    Los elementos retributivos son cuestiones sensibles y que deben trabajarse concienzudamente, entre otras cosas, porque sientan precedentes que después nos pueden condicionar y porque existe todo un marco legal y laboral que lo regula. En cualquier caso, hay muchas fórmulas sencillas, que bien diseñadas, implican poco riesgo, necesidades mínimas para su gestión y amplio potencial de influir de forma positiva en las personas. Es por ello que consideramos que merece la pena empezar a explorar nuevas vías que, con el tiempo, nos ayuden a evolucionar las formas de relación empresa-trabajador, creando culturas de empresa basadas en el compromiso, la confianza y la filosofía win-win. ¿A qué estás esperando para empezar?

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  8. Primeros pasos de la mejora de procesos

    24.09.2017

    ¿Qué tienen en común LEAN y TPM?

    Los modelos industriales basados en Lean Manufacturing (creación de flujo y eliminación de despilfarros) y los modelos basados en TPM (eliminación de grandes pérdidas asociadas a paradas, rendimiento y calidad), aparte de ser modelos complementarios, tienen algo en común; ambos modelos tienen como cimientos, como base de partida, dos conceptos fundamentales: Estabilidad y Kaizen.

     

     

    Este artículo se centra en el concepto de Estabilidad, en concreto en la estabilidad de los procesos.

    Consideramos que un proceso es estable cuando se mantiene inalterable a lo largo del tiempo o que tiene una alta capacidad de resiliencia, esto es, que tras una perturbación recupera el estado inicial rápidamente.

     

    ¿Cómo conseguir procesos estables?

    La estandarización es la herramienta que nos va a permitir implantar procesos estables, en definitiva, procesos estandarizados. En cualquier caso la estandarización no pretende la perpetuación de procesos rígidos sino todo lo contrario, los estándares son la base para la mejora continua:

    La estandarización de hoy… es el fundamento necesario en el que se basa la mejora de mañana. Si uno piensa en la “estandarización” como aquello que refleja la mejor práctica que se conoce hoy en día, pero que se mejorará mañana… llegará lejos. Pero si uno piensa en los estándares como algo limitador, entonces se parará el progreso. Henry Ford

    Estos estándares son imprescindibles porque no es posible mejorar procesos que no son estables:

    Si el proceso cambia continuamente, cualquier mejora será solo una variación más del método que se usará alguna vez y se ignorará en la mayoría de los casos. J. Liker (Las claves del éxito de Toyota)

     

    ¿Qué caracteriza los estándares?

    Según detalla Masaaki Imai en el libro Gemba Kaizen, los estándares representan la mejor manera, la más fácil y la más segura de realizar un trabajo, además los estándares proporcionan:

    -          el medio para preservar y proteger el know-how de los trabajadores

    -          una manera de medir el rendimiento

    -          una base para establecer la relación entre causa y efecto

    -          una base, tanto para la estabilidad de los procesos como para la mejora

    -          los objetivos a cumplir e indican cuál es la finalidad de la formación

    -          la base para la formación

    -          la base para las auditorias y el diagnóstico

    -          la manera de evitar que se repitan los errores y minimizar la variabilidad

     

    En resumen, sin procesos estandarizados ni tenemos la base para la mejora, ni la base para la formación, ni preservamos el know how, ni… Por lo tanto el primer paso a dar en cualquier proyecto de mejora es estandarizar los procesos.

     

    ¿Por dónde empezar?

    Los procesos estandarizados deben establecerse observando las procesos reales que siguen los trabajadores, procedimentando las pautas en las que todos están de acuerdo y seleccionado las alternativas de proceso que faciliten la estabilidad de los procesos, independientemente del trabajador que los desarrolle. Por lo tanto empieza por ir al Gemba, el lugar en el que se desarrollan los procesos y se crea valor, ten en cuenta al trabajador, la maquinaria, los materiales y el entorno y establece los tiempos, el ritmo, la secuencia de operaciones y los stocks necesarios.

    Y recuerda, no te quedes ahí, solo has establecido la base de partida para mejorar los procesos…

     

     

    Referencias bibliográficas

    Jeffrey K. Liker (2006): Las claves del éxito de Toyota

    Taiichi Ohno (1991): El sistema de producción Toyota

    Masaaki Imai (2012): Gemba Kaizen

    Joaquin Lizundia
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  9. REINER: Un modelo sencillo de retribución variable

    15.09.2017

    En este post queremos recuperar el caso de éxito de REINER en la implantación de un sistema de retribución variable. REINER PLASTICS es una de las empresas gipuzkoanas de referencia en el desarrollo de piezas técnicas de plástico para el sector de automoción e industria, que ha querido avanzar hacia un modelo que potencie el compromiso de su equipo, poniendo en marcha, entre otras actuaciones, el diseño e implantación de un sistema de retribución variable.

    A continuación os dejamos el vídeo de ADEGI que de forma muy didáctica cuenta el contexto y alcance del proyecto.

    ¡Esto funciona! REINER: GANAR TODOS MEDIANTE UN MODELO SENCILLO. from adegitv on Vimeo.


  10. Consultoría y continuidad empresarial

    21.06.2017

    A inicios de junio tuve la ocasión de presentar los resultados de una investigación que hemos realizado junto con Nekane Aramburu de Deusto Business School en IFKAD (International Forum on Knowledge Asset Dynamics) en San Petersburgo. En la foto estamos Nekane y yo junto con Klaus North de Wiesbaden Business School (fue él quien nos animó a presentar el paper).

    En el estudio hemos medido el impacto de la intervención de consultoría en PYMEs en situación de vulnerabilidad. Hemos recopilado información de 75 PYMEs que han recibido apoyo de consultoría en el marco del plan de choque GARAITUZ de la Diputación Foral de Gipuzkoa y la hemos comparado con la del conjunto de empresas de Gipuzkoa del mismo tamaño, actividad y situación de vulnerabilidad (grupo de control de 1.542 PYMEs).

    Resumiendo (debajo tenéis el documento de presentación que utilizamos), se puede concluir que:

    - La intervención de consultoría tiene un impacto positivo en el rendimiento económico de PYMEs en situación de vulnerabilidad (EBITDA, Cash-flow, Rentabilidad económica).

    - La intervención de consultoría tiene un impacto parcial en el crecimiento de PYMEs en situación de vulnerabilidad (el incremento de personas empleadas es mayor pero los ingresos crecen en menor medida).

    - La intervención de consultoría tiene un impacto parcial en el rendimiento financiero de PYMEs en situación de vulnerabilidad (la liquidez mejora en mayor medida pero aumenta el endeudamiento y el incremento del cash-flow operativo es menor).

    Una primera interpretación es que el propio planteamiento de intervención de consultoría ha podido primar la mejora de la liquidez (incrementando el endeudamiento a largo plazo para ello si es necesario) y del rendimiento económico (actuando sobre todo en reducción de costes, teniendo en cuenta que la situación de partida de las PYMEs era de pérdidas). Más información sobre el esquema de intervención de OPE Consultores aquí: Metodología de actuación en PYMES en situación de vulnerabilidad

    Tomando como base el modelo de análisis de vulnerabilidad de PYMEs desarrollado (Metodología de análisis y diagnóstico en empresas en situación de vulnerabilidad), la experiencia adquirida en el programa GARAITUZ y el aprendizaje generado en el marco de Aprender a Crecer, hemos evolucionado la metodología y hemos lanzado REAKTIONS junto con Onura, un planteamiento diferencial para ayudar y acompañar en el crecimiento a PYMEs con distinto grado de vulnerabilidad.
    Iñaki Garagorri
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