1. Las 5Cs del proceso de sucesión

    23.06.2016

    Os adjunto un ameno artículo en el que en un estilo desenfadado, pero muy acertado en su fondo, la autora, Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez, comparte su visión de las claves para el éxito de los procesos de sucesión. Las denomina las 5 Cs y las equipara a las ya reconocidas  5 S del “lean manufacturing”.

    Rafael Etxezarreta
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  2. Claves para alcanzar la longevidad de la empresa familiar

    Píldora en video de la cátedra de empresa familiar del IESE en el que se abunda en algunas claves para asegurar la continuidad de las empresas familiares. Conciso y certero.

    Rafael Etxezarreta
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  3. El sector del transporte: cómo aportar valor a través de procesos colaborativos

    El transporte por carretera, en especial las empresas dedicadas a cargas completas, fraccionadas y grupajes, están pasando por momentos difíciles.

    La incipiente recuperación en términos macro-económicos no se ha trasladado a los precios, y, por consiguiente, a los márgenes, poniendo en situación muy delicada y, en ocasiones, al borde del cierre, a aquellas empresas poco capitalizadas y con escaso músculo financiero. Son recientes las declaraciones de las patronales del sector donde denuncian el cierre de numerosas compañías pequeñas.

    Esta situación de precios y márgenes a la baja es consecuencia, principalmente, de los siguientes hechos:

    • Los grandes cargadores están primando el precio en sus concursos de transporte, olvidando otros parámetros como la fiabilidad del servicio, la puntualidad o la seguridad en el transporte de la carga. De facto, en estos casos, el transporte se está convirtiendo en una commodity.

    • Muchas de las grandes empresas del sector, ante las expectativas de recuperación económica, han invertido en ampliar flota. El hecho de que la actividad en el sector está siendo muy volátil y no está cumpliendo las expectativas, ha originado una sobreoferta de camiones y, por lo tanto, una tendencia a la bajada de precios.

    • Esta situación de precios a la baja está originando un cambio en el modelo de negocio de las empresas proveedoras de transporte. El modelo tradicional está virando hacia un sistema low cost, basado principalmente en un ahorro de costes de personal, contratando, mediante fórmulas que rozan la alegalidad, chóferes de países del Este, y también poniendo en marcha una política de reducción de costes, que se traduce en vehículos con menores prestaciones, ahorros en el mantenimiento de los mismos, etc

    Durante tres años me ha tocado ser un espectador activo de esta situación al ocupar la Dirección General de una de las principales empresas del mercado nacional. Fruto de esta experiencia he vivido y conocido proyectos que creo pueden ser interesantes de conocer de cara a obtener ideas que, con su debida adecuación, puedan trasladarse a otros sectores.

    El reto de las empresas de transporte en este momento es apostar por uno de dos caminos:

    • O cambian de modelo de negocio, basándolo en un sistema low cost

    • O son capaces de aportar mayor valor al cliente, defendiendo un precio superior a sus competidores

    Este artículo tiene por objetivo mostrar algunas experiencias que he conocido dirigidas a aumentar el valor del servicio a través de procesos colaborativos:

    • En muchas empresas productivas, la logística supone un coste estructural importante. Es necesario mover la mercancía en los almacenes, controlar su nivel de existencias, gestionar y optimizar los envíos de materiales, etc, etc. A través de un proceso colaborativo que supera la relación tradicional entre la empresa proveedora de transporte y la compañía manufacturera, este coste estructural se puede variabilizar, externalizando estas funciones mediante un proyecto de logística in house. Con un acuerdo de estas características, la responsabilidad de la logística descansa en la empresa de transporte y su coste se incluye en el precio del mismo.

    • Recientemente he vivido un caso de colaboración para ofrecer, a un cargador importante, una mejora clara en la gestión de su transporte. En este caso, la empresa cargadora, una compañía productiva, iba a poner en marcha una nueva planta con un producto muy especial y que conllevaba serias incertidumbres de viabilidad en el marcado.

    Ante estas incertidumbres a futuro, la empresa no quería incurrir en costes estructurales que hipotecaran una posible salida del mercado en unos años. Conocedoras de esta situación, tres empresas competidoras del sector llegaron a un acuerdo para ofrecer a este cliente un proyecto integral de transporte, con las siguientes características:

    o La empresa cliente tiene un interlocutor único

    o Los precios son muy competitivos porque, como consecuencia del reparto interno de las zonas de entrega entre los tres socios transportistas, se optimizan los costes

    o La empresa cliente no requiere poner ninguna estructura de personal para logística, ya que esta labor la asume el consorcio de proveedores. El cliente sólo se ocupa de producir, que es de lo que sabe; a partir de ahí es el consorcio quien se ocupa de todo lo necesario para que la mercancía llegue al cliente optimizando los costes necesarios.

    • Otro ejemplo colaborativo ha sido la puesta en marcha de un proyecto entre una empresa de transporte española y otra alemana para incrementar su actividad internacional. En virtud de dicho acuerdo de colaboración, la empresa de transporte española se encarga de efectuar la recogida en España de materiales de diferentes clientes que exportan a Alemania, de consolidarlos, y de trasladarlos hasta la frontera alemana; una vez allí, es la empresa de transporte alemana quien realiza el reparto a los clientes. En sentido contrario, en Alemania es la empresa alemana quien capta mercancía para clientes españoles, la consolida y la lleva hasta la frontera española, donde es la empresa de transporte española quien hace las entregas.

    Hemos visto tres ejemplos de colaboraciones en el sector de transporte por carretera. Espero que os hayan dado pistas de proyectos que se pueden poner en marcha aprovechando las sinergias entre diferentes empresas, aun siendo competidoras en un mismo mercado, con el objetivo de aportar un mayor valor.

     

    Miguel Etxezarreta
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  4. Eyher PYME Industrial de Gipuzkoa 2016

    En esta ocasión, nos gustaría compartir con vosotros un caso de éxito en materia de diversificación, cercano, real y de gran interés,  galardonado en el presente año con el premio “PYME Industrial de Gipuzkoa 2016” que otorga la Cámara de Comercio.

    EYHER es una PYME industrial que desde 1953 diseña y fabrica soluciones a medida para el movimiento de cargas pesadas y trabajos en altura en el diferentes sectores de ámbito industrial. Ubicada en Andoain, cuenta con una plantilla de 28 trabajadores y una parcela de 4.046 m2.

    El reto de la diversificación se presenta fundamentalmente cuando entra una nueva propiedad que, aprovechando las competencias esenciales de la compañía, da un vuelco a las formas de gestión, y sobre todo marca nuevas metas tanto en términos de producto como de mercados.

    No os queremos desvelar nada más, así que esperemos que el vídeo os resulte interesante.

    PD: ¡Zorionak de parte del equipo de OPE!

     

    Aritz Otsoa de Eribe
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  5. Algunas claves para la continuidad de la PYME familiar

    Según datos del Manual de la Empresa Familiar, el 70% de las empresas de nuestra comunidad son empresas familiares, aproximadamente 60 mil. Su tamaño medio es reducido, facturando el 80% menos de 5 millones de euros anuales y con un 78% con una antigüedad media entre 10 y 50 años.

    Según la misma fuente, el 45% de las empresas familiares, con un empleo acumulado próximo a 200 mil trabajadores, habrá de sufrir un proceso de sucesión en los próximos 10 años. Parece evidente pues, que la ejecución correcta de estos procesos va a tener gran incidencia en el futuro de indicadores económicos y sociales tan importantes como el empleo y con la cada vez mayor preocupación institucional por mantener los centros de decisión de las empresas en el territorio como garantía de su continuidad.

    ¿Y qué alternativas se le presentan al empresario cuando llegue el, muchas veces, tan deseado momento de engrosar la lista de personas felizmente jubiladas y pretenda, además de ceder la gestión, traspasar parte o la totalidad del capital de la empresa?

    Las identificamos en el gráfico adjunto, y todas ellas son igualmente validas. Llegado el momento, cada empresario deberá optar en función de factores como su situación personal, sus compromisos, sus valores y la probabilidad de éxito que estime.

    En este breve artículo, que solamente pretende abrir vías para ayudar a los interesados en su proceso de reflexión, nos vamos a centrar en los aspectos comunes que para llegar a buen fin tienen todas las alternativas, y en las claves especificas de la empresa que busca la continuidad dentro de la propia familia, que es, sin duda, la opción más habitual dada la tipología de empresas de nuestro entorno próximo.

    Así, ¿Cuál es el elemento clave que debe contemplar el empresario para que cualquiera de las alternativas maximice sus posibilidades de éxito?: La anticipación. El momento de la jubilación y la necesidad de realizar una sucesión es un hecho previsible y, por tanto, susceptible de planificación. El de la sucesión es un proceso que requiere tiempo para la reflexión, para la comunicación y mentalización de las diferentes personas concernidas, para generar confianza, para negociar, para conformar los nuevos liderazgos, para preparar a la organización y a la empresa para el relevo familiar o… para cualquiera de las otras alternativas. El proceso debe contemplarse como una sucesión de fases de carácter progresivo y ligadas entre sí, y debe gestionarse con tiempo, cuanto más, mejor (5 – 8 años). Y, aun a pesar de eso, existen riesgos incontrolables que pueden, incluso de forma súbita, malograr un proceso de sucesión bien planificado.

    Parece obvio, ¿verdad? Pues no lo debe ser tanto cuando, aunque parezca mentira, todavía hay un elevado porcentaje de empresarios que no planifica su sucesión con la suficiente anticipación y eso, llegado el momento, puede acarrear consecuencias directas y negativas en el éxito del proceso, poner en riesgo la continuidad del negocio y entorpecer el cumplimiento de los planes personales del empresario y su tan deseada mejora del hándicap.

    ¿Y, qué otras claves habrían de considerarse en el caso concreto de la sucesión entre familiares? Sin ánimo de agotar el tema, nos aventuramos a lanzar algunas que extraemos de nuestra experiencia profesional:

    • “Jugar limpio”, es decir, iniciar el proceso de sucesión con la firme voluntad de realizarlo.
    • Disponer y poner un sucesor válido, en su doble faceta de empresario y gestor. Si no lo hay, la opción de atraer talento externo a la gestión es útil y enriquecedor para las empresas familiares. “La propiedad se hereda, el talento no”. El empresario ha de actuar con realismo y pragmatismo. Es mucho lo que hay en juego, y no solo para el empresario y su familia.
    • Alinear voluntades entre sucesor y predecesor. El primero debe estar dispuesto a ceder el control y estar convencido de que el sucesor está preparado para asumir el reto; y el sucesor debe estar capacitado para tomar el revelo y querer hacerlo. Ambos deben convencerse mutuamente de que es así y, llegado el momento, obrar en consecuencia.
    • La progresividad: la sucesión en la propiedad y en la gestión no tienen porque, necesariamente, producirse al mismo tiempo. Se necesita tiempo para que ambas partes evalúen el grado de cumplimiento de sus expectativas y se ratifiquen en su decisión.
    • Contar con un  diagnóstico correcto y consensuado de la situación de la familia, la empresa y la propiedad. Es importante, también, que la empresa cuente con un plan estratégico, asumido por el predecesor y el sucesor, que de continuidad a la gestión y minimice las distorsiones que genera todo cambio.
    • Establecer las Estructuras de Gobierno, que son las que van a permitir garantizar un funcionamiento adecuado del negocio familiar.

    Como se puede comprobar es un proceso que en algunos casos puede resultar complejo, en el que hay que atender a aspectos que podríamos calificar de “técnicos”, bien sean jurídicos, organizativos o de gestión, y a otros más “personales”, que tienen que ver, principalmente, con la toma de decisiones y la gestión de sus consecuencias dentro de la familia o la propia organización. Esta complejidad y la necesidad de contar, en muchas ocasiones, con una opinión realista e imparcial, hace que sea deseable contar con el apoyo de un experto. 

    Para finalizar, dos alertas sobre dos cuestiones íntimamente relacionadas con el tema que nos ocupa:

    Primera: la ley 5/2015, que entró en vigor el 3 de octubre de 2015, modificó el Derecho Civil Vasco, derogando totalmente la normativa civil anterior y afectando, principalmente, a las sucesiones y al régimen económico matrimonial. La nueva norma, en línea con las reformas normativas de otros derechos civiles forales y europeos, tiende a eliminar las trabas existentes a la libertad de testar y abre nuevas vías a las alternativas de gestión de los procesos sucesorios en las empresas familiares.

    https://www.boe.es/boe/dias/2015/07/24/pdfs/BOE-A-2015-8273.pdf

    Segunda: El Gobierno Vasco, a través de SPRI, mantiene tradicionalmente una línea de ayuda para facilitar a las PYMES los procesos sucesorios.

    http://app3.spri.net/ayudaspri/paginas/ficha.aspx?idprograma=494

    Rafael Etxezarreta
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  6. Diversificación de negocio: ¡ahora más que nunca!

    ¿Invertimos en la nueva línea de producción para ampliar nuestra gama de productos? ¿Buscamos un partner para poner en marcha la nueva unidad de negocio de márgenes superiores a los actuales? ¿Apostamos por el mercado eólico contratando un comercial con experiencia, y reducimos nuestra concentración en automoción – CAPV?. Preguntas y más preguntas, para las que no hay una respuesta fácil. Así y todo, tanto como mecanismo para salir de un mercado maduro, como si se trata de una acción de desarrollo en positivo, lo cierto es que la diversificación empresarial es un ámbito de trabajo de obligado cumplimiento, estemos en la actividad en la que estemos.

    Como doy por hecho que la mayoría de los lectores de este post ya habréis vivido en primera persona  experiencias de éxito y fracaso en materia de diversificación, centraré mi exposición en lo que entiendo puede ser más práctico para vosotros: Qué pasos hay que dar cuando se quiere iniciar un ejercicio de diversificación, y cómo hacer de ello una ventaja competitiva.

    Paso 1. Revisa el punto de partida: Estrategia corporativa, Claves del negocio y Perfil de propiedad 

    No puede haber una reflexión coherente en torno a las posibilidades de diversificación, sin antes tener claro dónde se encuentra el conjunto de los negocios actuales, cuáles son los retos de futuro establecidos y qué perfil de organización, gestión y propiedad tenemos. De todas formas, para no llegar a la parálisis por el análisis, recomendaría hacer un primer contraste desde la perspectiva de la estrategia global, a través de preguntas como: ¿Qué nivel de apertura o libertad permite la estrategia (y el capital) para desarrollar nuevos negocios (diversificación relacionada vs no relacionada)? ¿Qué frenos se observan, a corto y medio plazo y en clave de cada departamento, para impulsar dicho proceso de diversificación? ¿Cómo impactaría esta diversificación en nuestro modelo de negocio actual? ¿Qué grado de atractivo y/o potencialidad futura podría tener este nuevo mercado?.

    Paso 2. Evalúa las tendencias que afectarán en el medio y largo plazo a cada unidad actual

    Antes de entrar en el análisis de “lo nuevo”, hemos de combinar el paso anterior con un análisis certero de lo que esperamos vaya a suceder con nuestras unidades actuales. El objetivo fundamental es concluir el nivel de premura con el que debiéramos tratar la línea de diversificación, dado un estado determinado del negocio nuclear. Este paso tiene gran importancia y puede ser resuelto internamente, sin gran coste de tiempo o recursos (dado que estará contemplado en la propia reflexión estratégica o en los planes del área comercial y/o marketing).

    Paso 3. Dimensiona las oportunidades de diversificación

    Una vez comprendido el punto de partida interno, toca enfrentar las oportunidades de diversificación. La primera recomendación es disponer de diversas alternativas que permitan no jugárnoslo todo a una carta. Suele ser habitual que el reto de diversificación provenga de algún tipo de amenaza actual o incipiente (concentración en clientes y/o sectores, condiciones de competencia en mercado principal, nuevas legislaciones que afecten la actividad, etc.), por lo que hemos de contemplar diferentes vías de desarrollo y evaluarlas en paralelo. Lógicamente, esto no aplicaría en los casos en los que se haya detectado un ámbito de oportunidad muy específico, y que guarde cierta relación con nuestras competencias esenciales.

    Tanto en el primer supuesto como en el segundo (varias opciones vs específica), el reto será  encontrar información de calidad que soporte las hipótesis a realizar. Si apuntamos a un sector con abundante información sobre su dimensión, tendencias, principales actores, ratios y valores clave, etc. ¡Enhorabuena! Desgraciadamente, en muchas ocasiones sucede lo contrario, y este es uno de los primeros obstáculos a superar.

    ¿Qué alternativas tengo cuando necesito de información (y no existe, o no tenemos la capacidad de acceder a la misma) para una decisión tan relevante? Hay varias líneas de trabajo que podríamos seguir:

    • Comprobar si hay datos del mismo sector en otros lugares del mundo, filtrando, eso sí, los condicionantes propios de la zona en cuestión (y que diferirían en nuestro caso).
    • (Si el sector objetivo del que no tenemos información ya es de ámbito internacional) Recabar información sobre datos y tendencias de productos o servicios sustitutivos de la nueva solución a desarrollar.
    • (Si no hubiera productos o servicios sustitutivos, o no pudiéramos acceder a dicha información) Realizar un contraste directo con los clientes / sectores potenciales y personas experimentadas en el sector, para tratar de obtener valoraciones de detalle, que puedan ayudarnos a hacer estimaciones cuantitativas.
    • Como complemento de los anteriores, o como única vía de referencia, se puede recopilar información de perfil económico financiero de los competidores futuros (datos publicados en el registro). Estos datos nos darán pistas sobre: estructuras de gasto de referencia, rentabilidades promedio, evolución del volumen de negocio, etc.

    Como nota transversal a este paso, me gustaría hacer hincapié en que la información a recopilar debe centrarse tanto en lo positivo como en lo negativo de cada alternativa (hablamos de amenazas o elementos relevantes que pondrían en duda el atractivo del sector de oportunidad). Parece una obviedad, pero he vivido casos en los que se ha querido ver únicamente lo positivo, seguramente condicionados por la necesidad de encontrar una salida a la situación actual.

    Paso 4. Selecciona la mejor opción, teniendo en cuenta lo que tenemos

    Ahora que ya disponemos de información de referencia sobre las distintas alternativas, hay que decidir por cuál nos decantamos. Para ello, y antes de realizar el plan de negocio que se precisa, hay que aclarar un par de cuestiones fundamentales:

    • No empezamos de cero: Si se han puesto sobre la mesa diferentes alternativas de diversificación, entendemos que es porque responden en algún sentido a ciertas capacidades ya existentes. Se recomienda por tanto realizar un ejercicio de detalle, que recorra todas las áreas funcionales (y por unidad de negocio, si así fuera el caso), construyendo un mapa de sinergias integral. El número y calidad de estas sinergias han de ir dándonos pistas del nivel de alineación entre la actividad nueva y la actual.
    • Construyamos la diferencia: Si hemos logrado clarificar las sinergias existentes, y las conclusiones son positivas, ya tenemos medio camino recorrido. Pero…¿Y si, además de entrar, podemos ser un nuevo actor de referencia? Para ello, recomendamos trabajar sobre dichas sinergias, para detectar cuáles de ellas podrían ser o evolucionar hacia una ventaja competitiva en el nuevo mercado. Como ejemplo, recuerdo el caso de una empresa industrial que, habiendo trabajado toda la vida para la automoción, (proveedor de TIER II y I) optó por diversificar al sector de suministros sanitarios. Lo interesante de este caso radica en que las capacidades productivas desarrolladas en el primer ámbito, unidas a prácticas de gestión avanzadas, han facilitado y diferenciado la propuesta de valor de la compañía desde su entrada. A mayor diversidad, mayores probabilidades de ser innovador, y por qué no, de ser más competitivo.

    Paso 5: Elabora el Plan de negocio

    Realizados los contrastes necesarios, toca desarrollar el plan de negocio. Ya hemos avanzado algunos aspectos a incluir en el mismo, pero para completar la definición del proyecto hay que resolver en detalle cómo se va a desarrollar internamente. El último filtro será el del presupuesto a equis años, con el que ya estaremos en disposición de presentarlo a la propiedad, o a los agentes financieros si ha lugar.

    Como nota, decir que no se ha contemplado específicamente la parte de desarrollo tecnológico (en caso de ser necesaria), porque las casuísticas, tanto si es con agentes externos, como si se lleva a cabo de forma autónoma, serían demasiado dispares.   

    Paso 6. Redefine la Estrategia Corporativa y…. ponte en marcha

    Si hemos pasado todas las etapas con éxito, y la propiedad y la financiación del mismo dan su apoyo, es hora de lanzarnos a la acción. Aunque no sea estrictamente necesario hacerlo en el mismo momento, sí que es saludable incorporar esta nueva rama a la Estrategia corporativa. Tanto por coherencia interna (distribución de recursos, prioridades futuras, expectativas del personal, etc.), como por rentabilidad externa (no será siempre, pero quizás podamos sacar provecho comercial en alguna o en ambas líneas de actividad).

    Superados todos los pasos, ¡Ya estamos en disposición de comenzar a implantar el nuevo negocio!

    Como último mensaje de cierre, sí me gustaría  remarcar que la diversificación no debería ser una iniciativa puntual, sino una práctica de perfil sistemático. Porque es una forma de seguir detectando nuevas áreas de oportunidad, en un contexto de permanente cambio. Porque diversifica el riesgo y hace que el conjunto tenga mayor sostenibilidad futura. Porque es un elemento motivador para las personas. Y porque, aunque hayamos fallado en el pasado, el verdadero fracaso sería dejar de intentarlo. 

    Aritz Otsoa de Eribe
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  7. Proyecto interno de colaboración

    17.06.2016

    Para una empresa del sector del caucho, la dependencia hacia una empresa subcontratista y las dificultades de homologación de sus productos de plástico por parte de los clientes, han hecho que se plantee la integración con su subcontratista para ofrecer productos de mayor valor a los clientes de automoción y al mismo tiempo, para mejorar sus servicios.

    A continuación os queremos mostrar un breve resumen de lo que ha sido el proyecto, partiendo desde el punto de partida, indicando las acciones que se llevaron a cabo y finalmente, mostrando los resultados del proyecto. Para conocer los detalles, podéis navegar por la siguiente presentación de Prezi.

    Miguel Etxezarreta
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  8. CEG: Diversificación de producto y mercado de una PYME industrial

    16.06.2016

    Construcciones Eléctricas de Guipúzcoa, S.L. o CEG es una PYME familiar de Ormaiztegi dedicada al diseño, fabricación y venta de motores eléctricos para el sector de elevación.

    El cambio tecnológico de motores asíncronos a gearless o síncronos de imanes permanentes (sin caja reductora ni aceites, con variador, más silenciosos y con menor consumo) ha llevado a los fabricantes de motores eléctricos a desarrollar nuevos productos en la última década. En el momento en el que en CEG, como en otras muchas empresas del sector, se estaba trabajando en el desarrollo de una nueva gama de productos gearless, estalló la crisis económica en la que hemos estado sumidos en los últimos años y que ha tenido especial incidencia en el sector de la construcción, al que se dirige la inmensa mayoría de motores eléctricos para elevación.

    CEG se encontró en ese momento con que al reto de la renovación completa de la gama de productos se le sumó, de repente, el desplome del mercado y la pérdida de su principal cliente. Ante dicha tesitura, la necesidad de diversificar producto y de diversificar mercado de forma simultánea se hizo inminente.

    Unos cuantos años después, tras mucho trabajo, esfuerzo y perseverancia de por medio, podemos decir con satisfacción que CEG ha salido reforzada de la crisis como una empresa fabricante de motores eléctricos de referencia en calidad y flexibilidad. Una gama de producto de nivel mundial y en continua mejora, unida a las posibilidades de personalización y a los reducidos plazos de entrega han permitido a CEG reforzar con éxito la labor comercial, acceder a nuevos clientes nacionales e internacionales y fidelizarlos.

    Como consultores, no hay nada que nos haga más felices que ver lo que ha sido capaz de hacer el equipo en este contexto tan adverso. Y desde aquí les hacemos un pequeño y merecido reconocimiento.

    ¡Felicidades  CEG y a seguir subiendo!

    Zorionak eta segi gora CEG!

    Iñaki Garagorri
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  9. Promoviendo la participación de los equipos internos – AUGAC Barcelona

    24.05.2016

    El día 20 de mayo fuimos invitados a participar como expertos en participación en las XXVII Jornadas de Formación AUGAC Barcelona, sobre ‘La participación efectiva en la comunicación de las universidades y centros de investigación’.

    Nuestra ponencia ‘promoviendo la participación de los equipos internos’ ayudó a los 60 asistentes de diferentes universidades a visualizar los avances que se están realizando a nivel empresarial, siendo una realidad todavía lejana a la suya.

    Cómo indicaba el lema de las jornadas- ¡MUÉVETE!-, pude comprobar las ganas que tienen de dar pasos en la participación.

     

     

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  10. La otra cara de la economía colaborativa

    Metido como estoy en proyectos de innovación en modelo de negocio, sigo con mucho interés la evolución de diferentes iniciativas agrupadas en lo que se viene a llamar “economía colaborativa” o “sharing economy”. La desintermediación, el acceso masivo a smartphones y el cambio de propiedad a uso alimentan el boom de la economía colaborativa, mientras los reguladores y competidores “tradicionales” actúan para frenar su avance (The sharing economy: boom and backlash).

    Entre los “contras” a este movimiento normalmente se habla de la falta de regulación, de competencia desleal y de fomento del mercado negro. Hay quien va más allá y trata de separar el grano de la paja (Sharing lies: las 5 mentiras de la sharing economy). Pero lo que me ha puesto ante el teclado hoy ha sido otra cosa. Y no, tampoco es que Uber haya vuelto a Madrid (ubermuevemadrid).

    Ayer hablaba con un amigo que me comentaba que la sociedad favorece cada vez más al empresario y que los trabajadores están cada vez más indefensos (tengo amigos sindicalistas, pero éste en concreto estudió empresariales y es directivo). Y hoy a primera hora leía Good riddance, gig economy. Hago un resumen aunque, si podéis, os recomiendo leerlo:

    - Muchas startups de “economía colaborativa” no son más que formas de disfrute de productos y servicios más caros para quienes pueden permitírselo. Se lanzan con precios bajos para atraer nuevos clientes pero, una vez que agotan los fondos de capital riesgo, no pueden mantenerlos, se ven obligadas a subirlos y pierden clientes hasta que se ven obligadas a cerrar.

    - Se ha pasado de ofrecer una gama muy amplia de productos y servicios (“pide lo que quieras por un precio adecuado y habrá alguien feliz de hacerlo”) a la especialización: transporte, hospedaje, labores domésticas, etc.

    - Los promotores de iniciativas de “economía colaborativa” defienden que son la mejor solución contra el desempleo, y que favorecen y facilitan la emergencia de la clase emprendedora. Sin embargo, para ofrecer precios atractivos, la recompensa a las personas que prestan el servicio es reducida, y las personas más competentes no suelen ser las que buscan trabajos temporales mal remunerados, de forma que la calidad de los servicios prestados no es demasiado buena y algunos clientes no repiten ni prescriben el servicio a otros.

    - Por otra parte, no todo el mundo puede o quiere emprender. Hay clases emprendedoras por oportunidad y clases emprendedoras por necesidad (no por preparación, interés ni vocación particular).

    - La escalabilidad y sostenibilidad de algunos negocios es muy limitada porque están basadas en planteamientos alejados a la realidad de la población común. Ofrecer recompensas bajas por satisfacer caprichos puntuales no es fácil de sostener en el tiempo. Las personas con trabajos inestables y mal pagados suelen estar buscando mejores opciones de forma continua.

    - Algunas apps de economía colaborativa cumplen la función de ETTs (Empresas de Trabajo Temporal) online. Intermedian de forma eficiente entre la oferta de trabajo y la demanda de trabajo y son una buena alternativa para personas con dificultades para acceder al mercado de trabajo. Cumplen, por tanto, con su cometido en la economía.

    Subidos en la ola de la vanguardia tecnológica, podemos caer en la tentación de pensar que las personas son un recurso consumible más que usar y tirar y que ordenadores y robots nos sustituirán en cualquier tarea antes o después. Las líneas anteriores demuestran lo contrario y corroboran el papel clave de las personas en la experiencia del usuario-cliente. Guillermo Dorronsoro nos recordaba hace poco Lo que nos hace humanos y nos separa (todavía) de las máquinas y hay más señales para la esperanza: Mercedes boots robots from the production line.

    Otra opción, como le pasa a mi amigo, es que nos pongamos a la defensiva y pensar que cualquier tiempo pasado fue mejor. Pero tampoco es una postura que nos vaya a a resultar muy útil de cara al futuro. Nos guste o no, el mundo no deja de cambiar. La revolución digital no se va a frenar, ni la automatización de trabajos manuales y no manuales, tampoco el internet de las cosas, la globalización irá a más, veremos grandes avances en inteligencia artificial y en biotecnología… El trabajo en una empresa para toda la vida desapareció (en esto tengo que darle la razón a Rosell). Entre otras cosas, porque -salvo honrosas excepciones- ya no hay empresas para toda la vida:

    La solución al dilema planteado es cuestionar el dilema. Mantener el enfrentamiento “empresario vs. trabajadores” ya sabemos a dónde nos ha llevado. El “proyecto compartido”, la alineación de intereses y esfuerzos o los modelos de organización y gestión participativos son planteamientos con más recorrido y potencial, tanto en actividades de economía colaborativa como en aquellas más “tradicionales”.

    En este punto nos acercamos a lo que en OPE Consultores denominamos “Compromiso con las personas”, eso en lo que creemos, practicamos (Predicando con el ejemplo), “evangelizamos” y ayudamos activamente a extender en el mayor número de empresas y organizaciones posible. Para saber más al respecto os recomiendo leer el post escrito por mi compañera Ainhoa: A vueltas con el compromiso de las personas.

    Iñaki Garagorri
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