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  1. Aprendizajes de la implantación de sistemas variables

    25.09.2017

    Llevamos tiempo hablando de la retribución variable, de cómo su uso se está extendiendo en las organizaciones de nuestro entorno, independientemente del sector, el tamaño o la forma jurídica que tengan. La retribución variable es una fórmula para ligar la compensación salarial de los trabajadores con los retos y resultados de la empresa, y por concepto parece una buena práctica.

    Sin embargo, no todos los sistemas de variable obtienen los resultados deseados. Desde nuestra experiencia, cada organización debe diseñar las características de su propio sistema hasta conseguir la combinación perfecta que alinee los intereses de la empresa y los de las personas. Tanto la cultura de la organización como su nivel de gestión (como soporte que garantiza la credibilidad del sistema) determinan esta combinación, pero lo que realmente marca la diferencia es el propósito con el que se construye el sistema.

    En adelante os queremos presentar una serie de aprendizajes de nuestro camino acompañando a diferentes empresas en la construcción de sistemas de retribución coherentes con su propósito. Cada empresa y cada proyecto han sido únicos, y cada uno nos ha hecho aprender.

    En esta ocasión comenzamos con dos casos de los que extraemos aprendizajes interesantes. En próximas ediciones iremos añadiendo más casos con tipologías de empresas y retos diferentes. Esperamos que os resulten útiles.

    Si tenéis cualquier duda sobre estos y otros casos, siempre podéis contactar con nosotros y os atenderemos encantados.

     

     

    APRENDIZAJE 1: ATIENDE AL PROPÓSITO, NO A LO QUE HACEN LOS DEMÁS.

    Tipologías de empresas: Grupos empresariales, con varios negocios industriales o de servicios conexos, con más de 80 trabajadores y con varios lugares de trabajo, geográficamente dispersos.

    Propósito o reto: Fomentar el trabajo en equipo y el sentimiento de pertenencia al grupo.

    En estos años hemos podido trabajar con varias empresas con características similares: empresas grandes, estructuradas como grupos, con varios negocios organizativamente diferenciados y en diferentes fases de madurez, algunos más consolidados y otros en proceso de exploración o crecimiento.

    Lo curioso es que todas ellas tenían un mismo propósito para el sistema variable: querían que les ayudara a potenciar el equipo y el sentido de pertenencia al grupo.

    En sus primeras reflexiones al construir el variable, su tendencia fue hacia el diseño de sistemas complejos, basados en indicadores clave que reflejaran la rentabilidad de cada negocio, y combinados con objetivos personales para medir la eficiencia de cada una de las personas. Sin duda que un sistema de estas características podría resultar muy beneficioso, pero en este escenario, ¿quién se prestaría voluntario a ceder recursos propios para apoyar la exploración de un nuevo negocio? ¿quién dedicaría parte de su tiempo a ayudar a los compañeros sabiendo que podría influir en su nivel de eficiencia y por tanto afecta a su variable?

    Al finalizar la construcción del sistema, de forma muy acertada, estas empresas optaron por sistemas más sencillos que premiaran la consecución de objetivos de grupo, haciendo un reparto de beneficios basado en indicadores del grupo. Atendieron a su propósito de aquel momento.

    Os puede parecer una visión un tanto simplista, y en cierta manera lo es. Nuestra recomendación es que los sistemas deben ir evolucionando con el tiempo y responder los restos de cada momento. Estas empresas comenzaron así su camino con el variable. Consiguieron introducir una nueva filosofía, unida a la idea de que si el grupo ganaba, ganaban todos. Y en la medida en que ese mensaje fue calando, evolucionaron sus sistemas para responder a nuevos retos.

    Cada uno puede extraer su propia moraleja. Para mí el aprendizaje es el siguiente: mirar alrededor es bueno para coger ideas, pero ten claro tu propósito y sé fiel a él, crea algo que realmente responda a lo que necesitas en cada momento y trata de hacerlo de forma sencilla.

     

     

    APRENDIZAJE 2: VARIABILIZAR PARTE DEL SALARIO, A VECES SE PUEDE.

    Tipologías de empresas: Pequeñas y grandes (de más de 80 trabajadores) cooperativas, tanto del sector de la fabricación industrial como del sector de servicios.

    Propósito o reto: Recompensara los trabajadores que más aportan, manteniendo la filosofía cooperativista y sin incurrir en grandes subidas salariales, inviables para la empresa.

    Hemos trabajado con varias cooperativas que basan sus sistemas retributivos en índices salariales, puntuaciones que equivalen a euros. Generalmente, estas organizaciones suelen contar con relaciones salariales muy pequeñas, entorno al 1-3, lo que significa que el mayor salario de la empresa nunca puede ser más que tres veces el menor.

    En estos contextos suele ser común que las personas con responsabilidad, las que mayor compromiso muestran o más aportan se sientan poco recompensadas, ya que las diferencias salariales entre unos y otros son muy poco significativas.  Resulta, por tanto, todo un reto mantener a estas personas entusiasmadas en su trabajo.

    Si bien es cierto que existen muchos factores a trabajar para fomentar el compromiso e implicación de las personas, muchas cooperativas han decidido variabilizar parte de su salario, ligándolo a la aportación personal. De esta manera, parte de su índice depende de su desempeño, que deberá mantener una tendencia durante un tiempo razonable para poder ser aplicado.

    En otros contextos variabilizar parte del salario en función del desempeño personal puede tener una difícil aceptación, ya que puede suponer una pérdida de derechos. Incluso, establecer una retribución variable en función del desempeño de cada persona puede resultar difícil de gestionar, sobre todo cuando se entrelazan sistemas para fomentar el desarrollo de las personas y deben también marcar la cuantía de la retribución variable.

    En el caso de las cooperativas, su filosofía contempla que el salario de los cooperativistas es un adelanto de los beneficios que la empresa pueda obtener, y por tanto, no resulta descabellado pensar que el salario pueda depender de los resultados. Yendo un paso más allá, parece comprensible recompensar la aportación de cada persona a los objetivos y por tanto a los resultados.

    Una vez aceptado que el desempeño de cada persona debe estar contemplado en el salario, trabajamos en crear un sistema que recogiera la esencia de lo que se espera de un BUEN trabajador y cómo queremos que aporte. Por supuesto que cada empresa debe hacer su definición, y suele ser una muy buena práctica construirlo, o al menos contrastarlo, con una amplia participación del equipo, sobre todo teniendo en cuenta que deberá ser aprobado después por la Asamblea.

    Para los más interesados, una fórmula que ha funcionado muy bien es aplicar las subidas o bajadas del índice personal cuando la tendencia se haya sostenido durante al menos dos años. Es decir, una valoración positiva consecutiva durante dos años implica una subida del índice personal. Una valoración menor durante dos años consecutivos supone una bajada del índice. De esta manera, se convierte en variable una parte del salario de todos los socios, permitiendo reconocer el trabajo de aquellos que mejor cumplen con lo que la empresa espera de ellos.

    De nuevo, estos casos dan para aprender muchas cosas. Mi conclusión: aunque contemos con poco margen, cuando los mensajes con contundentes y coherentes calan en las personas. El reconocimiento al trabajo bien hecho, incluso aunque en algunos casos resulte simbólico, es gratamente recibido por las personas. Además, si es el momento oportuno y encaja con la filosofía de las personas, incluso variabilizar parte de los salarios resulta razonable; siempre y cuando se trabaje y comunique correctamente.


  2. Participación en los resultados. Buscando nuevas fórmulas

    La retribución no es un concepto cualquiera. La retribución ha sido las dos caras de una moneda. El tabú sobre el que nadie ha querido hablar claro en mucho tiempo, pero a su vez, una de las mayores preocupaciones de los trabajadores y empresarios. Sin ir más lejos, la retribución, entre algunos otros factores clave, ha sido durante muchos años, el centro de las negociaciones con los Comités de Empresa y Sindicatos, el único tema por el que los trabajadores acudían a sus gerentes, y el único factor que creíamos que hacía que las personas vinieran a trabajar cada día. Afortunadamente, hoy en día, estamos cambiando estos esquemas mentales.

    Las tendencias de los últimos años van abriendo paso a visiones más amplias, donde, sin restar importancia a lo retributivo, contemplan una multitud de factores que influyen en la satisfacción general de los trabajadores. Y no se trata solo de pasar de hablar de retribución a hablar de compensación. Se trata de comprender que el salario o el dinero no son el único factor que influye en la motivación de una persona. Hoy en día trabajamos en gestionar el compromiso de las personas, sabiendo que el interés de una persona por dar lo mejor de sí misma y labrarse una carrera profesional dentro de una organización se construye pieza a pieza y de forma sistémica.

    Gipuzkoa, sin ir más lejos, es un claro ejemplo de un territorio que empieza a interiorizar que es necesario desarrollar entornos de trabajo y culturas organizativas donde las personas sean el centro; ecosistemas completos, sistemas que potencien comportamientos dirigidos a la excelencia de las personas y su máxima aportación a lo que cada negocio necesita. La construcción de estos sistemas implica claramente un cambio de paradigma y de conversaciones en las organizaciones, una nueva forma de entender el trabajo y de entablar relaciones, que en nuestro entorno empieza a mostrar sus frutos. Contamos en el tejido empresarial guipuzcoano con un gran número de empresas de distintos sectores que ya son referencia por sus culturas organizativas, ya que son el mejor reclamo para la selección y retención del talento y la clave del compromiso de las personas, más si cabe en una época en la que la retención de los “mejores” es muy difícil y competimos prácticamente con todo del mundo.

    Sin bien es cierto que el compromiso es resultado de un trabajo intensivo a nivel multifactorial y sostenido en un largo periodo de tiempo, en estos nuevos contextos la retribución sigue siendo, aunque no el único, un factor de importancia. En muchas ocasiones ignoramos que las personas hablan sobre su retribución, sobre su salario y condiciones laborales. Y hablan mucho. La realidad es que a la gente le preocupan los temas retributivos, generan muchas expectativas y crean comparaciones. Creer que porque tratemos los salarios y políticas retributivas de la empresa con confidencialidad la gente no sabe lo que cobran unos y otros es un error. Es por eso que gestionar de manera coherente y, en la medida de lo posible, transparente las políticas retributivas empieza a ser una necesidad.

    También en la búsqueda de nuevas fórmulas ligadas a lo retributivo encontramos cantidad de ejemplos a nuestro alrededor. Una de las prácticas que comienzan a ser habituales se basa en la participación en los resultados; sistemas que parten de la idea de que si la empresa gana, todos los trabajadores deben ganar, y que por tanto, la cifra de beneficios es el objetivo principal, ya que se realiza un reparto de los beneficios obtenidos. Incluso en el sector del metal, que a primera vista podría parecer más complejo, ya se acercan al 50% las empresas que apuestan, aunque con diferentes fórmulas, por un reparto de beneficios a todo el colectivo.

    Los sistemas de retribución no son estándares y cada empresa debe crear los suyos propios, de manera que encajen con su cultura y potencien la consecución de su estrategia. En el caso de los sistemas de participación en resultados ocurre igual, ya que cada empresa suele perseguir un propósito distinto a la hora de aventurarse en el mundo del variable. Sin embargo, existen recomendaciones que pueden resultar de gran ayudar a la hora de crear un sistema de participación en los resultados, sea cual sea la situación de partida.

     

    1.       Objetivos coherentes y alineados.

    La participación en los resultados supone ligar parte del salario o la recompensa de los trabajadores a los resultados obtenidos. Existen varias fórmulas para hacerlo, desde la más sencilla de repartir un porcentaje de los beneficios obtenidos, hasta más complejas, combinándolo con otro tipo de objetivos generales o individuales. En el caso de que introduzcamos otro tipo de objetivos, los esfuerzos de las personas se concentrarán en ellos. Por tanto, debemos elegir cuidadosamente los objetivos, velando por su coherencia y alineación para no generar confusiones o interferencias.

    Estos sistemas suponen, por lo general, un incremento de la masa salarial, aunque si el sistema está correctamente pensado, los objetivos marcados deben garantizar la generación de beneficios, y por tanto, el sistema será autofinanciado. En cualquier caso, el diseño de los objetivos es de vital importancia.

    2.       Vigencia del sistema.

    El sistema debe tener fecha de inicio y de fin, es decir, un periodo de vigencia, que permita poder ajustar el sistema una vez finalizado el periodo, para adaptarlo a la situación real de la empresa en ese momento y no consolidar derechos.

    Una de las claves de un sistema eficiente es que siempre suponga un reto, aunque alcanzable. A medida que pase el tiempo, el sistema debe poder ser ajustado y evolucionar a las nuevas necesidades. Los periodos de vigencia ayudan a marcar hitos y a comprender más fácilmente el cambio del sistema después de un tiempo.

    3.       Sin comunicación no hay sistema.

    El sistema debe estar correctamente comunicado, recogido y a disposición de los trabajadores, para tratar de evitar dudas o incertidumbre. Además, implica un seguimiento y comunicación transparente y periódica de los resultados y objetivos de la empresa. Si no existe transparencia, el sistema puede resultar contraproducente.

    Debemos tener en cuenta que este tipo de sistemas suele tener como objetivo generar un impacto en las personas. Si no comunicamos bien podemos crear dos situaciones. La  primera, que no se comprenda el efecto de la retribución variable y por tanto su mensaje quede diluido hasta que pierde totalmente su efecto. Por ejemplo, si las personas reciben una nómina extra al final de año sin saber por qué, el sistema nunca tendrá un efecto movilizador hacia los objetivos. Y en segundo lugar, si no comunicamos regularmente el nivel de cumplimiento de las condiciones u objetivos que se persiguen, las personas perderán margen de actuación, y el sistema perderá su credibilidad, ya que sentirán que no tienen ninguna capacidad de influencia.

    4.       Si es variable, es variable.

    Solo funciona si es variable, es decir, cuando tienes que esforzarte para conseguirlo cada vez. Hay que atreverse a repartir y a no repartir. Sin embargo, para que el sistema gane coherencia, es bueno empezar a aplicarlo en un momento en el que se pueda repartir, es decir, que haya beneficio. Si el sistema no se ha podido aplicar nunca o ha pasado mucho tiempo desde el último reparto, es probable que los objetivos establecidos no sean realistas, y por tanto, perderán su credibilidad. Sin embargo, si se reparte siempre, independientemente de que se trate de un año bueno o no tan bueno, las personas se acostumbran, y en lugar de un factor motivador, se convierte en un desmotivador cuando no se consigue. En estos casos es recomendable revisar bien los objetivos marcados y las condiciones de reparto del sistema, clarificar las reglas del juego y aplicarlas con coherencia.

    5.       Sin propósito, el sistema pierde el sentido.

    Para diseñar bien el sistema y que aporte valor a la organización es importante determinar su propósito. ¿Qué se pretende conseguir con este sistema? Construiremos un sistema diferente si lo que queremos es hacer diferencias entre aquellos cuyo desempeño es mejor y el resto, o si queremos potenciar el trabajo en equipo. Además, debemos asegurar que todos los sistemas de gestión de personas, así como la cultura que se promueva estén alineados. Si no lo están, todos los sistemas perderán efectividad.

    6.       Empieza despacio y con buena letra.

    Es recomendable empezar despacio y con sistemas sencillos para que las personas se acostumbren y el sistema gane credibilidad. Siempre habrá tiempo de desarrollar sistemas más complejos. Lo importante es que la filosofía del variable vaya calando.

    Los sistemas sencillos son más fáciles de comunicar y por tanto de comprender. De esta manera, su efecto suele ser más claro, ya que las personas tienen claro en qué se deben enfocar para conseguir los resultados esperados. Cuanto más complejos sean los objetivos a conseguir, más se dispersarán los esfuerzos de las personas, y más difícil será conseguirlos.

     

    Los elementos retributivos son cuestiones sensibles y que deben trabajarse concienzudamente, entre otras cosas, porque sientan precedentes que después nos pueden condicionar y porque existe todo un marco legal y laboral que lo regula. En cualquier caso, hay muchas fórmulas sencillas, que bien diseñadas, implican poco riesgo, necesidades mínimas para su gestión y amplio potencial de influir de forma positiva en las personas. Es por ello que consideramos que merece la pena empezar a explorar nuevas vías que, con el tiempo, nos ayuden a evolucionar las formas de relación empresa-trabajador, creando culturas de empresa basadas en el compromiso, la confianza y la filosofía win-win. ¿A qué estás esperando para empezar?


  3. REINER: Un modelo sencillo de retribución variable

    15.09.2017

    En este post queremos recuperar el caso de éxito de REINER en la implantación de un sistema de retribución variable. REINER PLASTICS es una de las empresas gipuzkoanas de referencia en el desarrollo de piezas técnicas de plástico para el sector de automoción e industria, que ha querido avanzar hacia un modelo que potencie el compromiso de su equipo, poniendo en marcha, entre otras actuaciones, el diseño e implantación de un sistema de retribución variable.

    A continuación os dejamos el vídeo de ADEGI que de forma muy didáctica cuenta el contexto y alcance del proyecto.

    ¡Esto funciona! REINER: GANAR TODOS MEDIANTE UN MODELO SENCILLO. from adegitv on Vimeo.


  4. The Importance of Values in Building a High Performance Culture

    25.11.2016

    A continuación incorporamos un artículo de Richard Barrett, autor de referencia en materia de valores y transformación cultural en las organizaciones.

    Es un post muy interesante y completo sobre la importancia de la alineación entre los valores culturales de la organización y sus trabajadores. Nos dice que estos valores compartidos guían la toma de decisiones y tienen influencia directa, entre otras, para atraer y retener el talento de las personas. Habla de la conexión directa entre los resultados financieros y del nivel de alineación entre valores – trabajadores; y que por consiguiente, son una de las claves para el éxito de las organizaciones.

    Espero que os guste.

    The Importance of Values in Building a High Performance Culture (By Richard Barrett)

     

    Cristina Martínez

  5. 3 ingredientes para innovar

    20.10.2016

    La innovación es como una banqueta con 3 patas: si falla una, no se sostiene.

    Dave Pollard en How to Save the World nos lo ilustró en un esquema simple a la vez que demoledor:

    Para innovar hace falta combinar capacidades (¿en qué somos especialmente buenos?) + demanda (¿qué hace falta?) + pasión (¿por qué vamos a dejarnos la piel?):

    Capacidades: Ser realmente buenos en algo como para poder diferenciarnos del resto, especialización, singularidad.

    Demanda: Clientes o usuarios, satisfacer necesidades, intereses o deseos reales, aunque sean inconscientes y los clientes o usuarios no sean capaces de explicitarlos.

    Pasión: Para darlo todo por sacar adelante lo que nadie antes ha conseguido. Innovar es una carrera de obstáculos que requiere de esfuerzo y perseverancia en la que una idea brillante o un buen diseño no es más que la base de partida.

    Veamos qué resultado dan las diferentes combinaciones de 2 ingredientes:

    Capacidades + pasión = Sin demanda, sin clientes o usuarios, todos los esfuerzos serán en vano. Es probable que nos hayamos adelantado (o retrasado) y que el mercado no esté preparado para lo que ofrecemos.

    Demanda + pasión = No confundamos actitud y aptitud. Aunque haya demanda, si no somos suficientemente buenos, por mucho empeño y ganas que le pongamos, nunca llegaremos a ser competitivos.

    Capacidades + demanda = Sin pasión, podremos tener éxito durante un tiempo pero, antes o después, otro equipo más comprometido e implicado con su proyecto que nosotros nos superará.

    Iñaki Garagorri

  6. LA EXPERIENCIA DE LAS COMUNIDADES DE APRENDIZAJE

    04.01.2016

    El Cluster de la aeronáutica y espacio del País Vasco Hegan puso en marcha las comunidades de aprendizaje en el año 2014, como una forma de fomentar el desarrollo de las capacidades directivas de distintas organizaciones mediante un proceso abierto: “creciendo juntos hoy para cooperar mañana”. Personas con roles similares en sus respectivas organizaciones, forman una comunidad de aprendizaje y se alían para desarrollarse juntas.

    Las Comunidades de Aprendizaje son un ejercicio para desarrollar el liderazgo en comunidad a través de un entorno seguro. Avanzar entre iguales.

    La colaboración de Evocalia (Iñigo Marquina) y OPE Consultores, ha hecho posible que tres comunidades de directivos con la misma responsabilidad, se paren a reflexionar sobre las necesidades integrales de su rol, encuentren nuevas pistas para hacerlo mejor y experimenten nuevas formas de hacer.

    Hasta ahora hemos implantado dos grupos de gerentes y uno de directores industriales. Una forma diferente de hacer, para encontrar nuevos resultados. La satisfacción de las comunidades es muy importante, estupenda la valoración de los participantes y las relaciones personales generadas un auténtico germen de colaboración.

    En el año 2016 se pondrán en funcionamiento nuevas comunidades, abiertas a personas directivas de otros sectores: una experiencia para vivirla. (leer más…)

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  7. LIDERAZGO EN MOVIMIENTO: ¡VEN, VAMOS!

    28.12.2015

    ¿Por qué el liderazgo tiene que ser un factor de constante desarrollo? Esta es una pregunta que cada persona debería responderse, en OPE Consultores tenemos nuestra respuesta: las personas con responsabilidad en las organizaciones tienen una importancia fundamental para CONSEGUIR lo que una organización quiere y SER de una determinada manera, “Conseguir ser”.

    El mundo se mueve deprisa, el mercado cambia rápido, las nuevas generaciones tienen nuevos paradigmas, también nuevas formas de comunicarse, las interrelaciones cambian, la tecnología es veloz y fugaz… y Yo ¿puedo pretender enfrentarme a estos nuevos desafíos sin actualizarme? Eso no es posible. Desarrollar la flexibilidad y unos valores claros, ser capaz de conjugar la acción a corto plazo y recorrer el camino con visión a largo, son requisitos de la evolución directiva.

    La máxima pasa por entender que mientras todo evoluciona, Yo, como persona con responsabilidad en mi organización, debo moverme hacia posiciones de mayor influencia e impacto con mi gente. Cambiar, evolucionar. Este es uno de esos aspectos importantes que tenemos que trabajar, hoy… y siempre.

    Quién no lo entienda es mejor que no siga leyendo, porque sólo desde el QUERER una persona evoluciona en su forma de actuar. No hay limitación, no existen barreras que la verdadera intención y el esfuerzo personal no puedan superar. ¡Si quiero, puedo!

    Sin ánimo de ser extensivo me gustaría introducir algunas claves para poder evolucionar en mi rol de “jefe”, ojalá de líder:

    • Pararme a pensar.
    • Preguntar, obtener feed-back.
    • Observar y experimentar.

    (leer más…)

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  8. ¿Seguro que Agile es para startups?

    23.12.2015

    Como en cualquier otro planteamiento de gestión, la metodología es un medio al servicio de los resultados, nunca un fin.

    Lanzar una Agile Startup no significa creer a ciegas en que adoptar un enfoque Agile es la garantía absoluta para superar las dificultades a las que se enfrenta todo proceso de emprendizaje e innovación.

    Si no, pasan cosas como éstas (in English): 😉

    Iñaki Garagorri
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  9. LA FUERZA DE VOLUNTAD: La clave del desarrollo directivo

    22.12.2015

    Este es un vídeo para verlo relajado, sin temor a reírte o echar sonoras carcajadas.

    Me gusta la capacidad de Leo Harlem de sacarle punta a todo… el desarrollo directivo puede tener mucho de lo que este vídeo habla: propósito, decisión, buscar compañeros de camino y a veces todo puede ser un bluf diseminado por muchos sitios…

    El desarrollo directivo debe servir y servirte, ¡ojito con el chándal que te pones!

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  10. Cambiar sin darnos cuenta… del cambio.

    25.11.2015

    Los 100 metros vallas (110 metros en hombres), simbolizan los cambios a los que se enfrentan las organizaciones, tanto por la rapidez en la que se ejecutan, como por la fluidez con la que se debieran de solventar los obstáculos del camino. Es cierto, que no siempre los obstáculos son tan predecibles, pero algo tiene que ver, la preparación (aprendizaje) y la actitud.

    Una organización que no sólo reacciona, sino ejecuta rápido, debe ser una organización ágil. En primer lugar, estas organizaciones absorben y asimilan el cambio con positivismo y sentido de propósito. Aprenden y se nutren de él para provocar una diferenciación deseable y perdurable. Cambian sin darse cuenta en que están cambiando. Consideran la gestión del cambio como una competencia organizativa vital, siendo relevante que cada persona asuma su rol de agente de transformación.

    Las organizaciones ágiles, que están en un proceso continuo de cambio, deben garantizar su eficiencia y eficacia. Deben considerar el balance que requiere su organización en cada momento, sin descuidar aquellas actividades ‘core’ del negocio, las que permiten obtener los ingresos más estables, ni dejando de potenciar las nuevas iniciativas o proyectos, que pretenden buscar y garantizar nuevos ingresos en el futuro.

    Una de las claves para el funcionamiento ágil radica en que estas organizaciones operan como una comunidad de personas con estructura flexible, y dotadas de culturas fuertes, focalizando su personalidad (valores) en 4 pilares (leer más…)

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