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  1. How is Big Data Changing Company Decision Making

    01.12.2016

    Incluimos a continuación un extracto de una entrevista en la que hablan sobre cómo está influyendo el Big Data en la toma de decisiones en las empresas. Destaca la incorporación de la información sobre los consumidores y las redes sociales, y la enorme presión actual para utilizar dicha información para tomar decisiones.

    (In English)

    Elixabete Iriondo
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  2. CASO PRÁCTICO: Migrando a la gestión de proyectos

    Os voy a contar un caso práctico de transformación del modelo de gestión originado por la estrategia de servitización, aunque todavía no de éxito, ya que se trata de una empresa que se encuentra en pleno proceso de cambio.

    Esta empresa, tras la realización de su reflexión estratégica para el periodo 2016-2019, ha decidido apostar por la servitización, incorporando una amplia gama de servicios que anteriormente no prestaba a sus clientes. Su actividad estaba centrada en la venta de bienes de equipo y realizaba reparaciones de los mismos. Actualmente, ha ampliado su oferta ofreciendo desde el mantenimiento preventivo, predictivo, reparación, formación al personal sobre el uso de los equipos vendidos al cliente, hasta la prestación de un nuevo servicio de uso de sus propios equipos por personal propio y en casa del cliente.

    En estos momentos están trabajando en el ámbito organizativo, para lo cual, un aspecto clave es la nueva orientación al cliente. Han identificado una nueva figura muy similar a la comúnmente denominada como “responsable de cuenta de cliente”, que ha de responsabilizarse de todo aquel equipo y/o servicio vendido y/o prestado a cada cliente. El objetivo es dar una respuesta integral y personalizada, con una persona responsable de garantizarlo.

    En este contexto, se han dado cuenta de que el sistema de gestión actual que se estructura por procesos y objetivos, tal como tienen organizados los datos, no les permite obtener la información adecuada para conocer la eficiencia y la rentabilidad del servicio prestado a cada cliente. Necesitan gestionar datos sobre costes y dedicaciones que actualmente están estructurados con otra lógica de negocio.

    Aunque es muy incipiente, han decidido migrar a una aproximación de lo que sería la gestión de proyectos, considerando la cuenta de cada cliente como si fuera un proyecto. Actualmente, están definiendo nuevos indicadores y analizando el sistema de información, y no os puedo avanzar más en cuanto al resultado de este caso práctico, pues no ha finalizado.

    A continuación planteo algunas preguntas, todavía sin resolver, sobre lo que deberán afrontar a partir de ahora:

    • ¿Lograrán disponer de la información necesaria en el lugar y momento adecuado?
    • ¿Tendrán en cuenta que el esfuerzo necesario para la obtención de la información sea mínimo?, y ligado a esto, ¿Las herramientas actuales son las adecuadas?
    • ¿Las personas que deben tomar las decisiones están preparadas para interpretar dicha información?
    • ¿Y tendrán capacidad y poder de decisión?
    • En cuanto a las competencias de orientación al cliente de estas personas, ¿las tendrán en cuenta a la hora de su designación y preparación?

    Aprendizaje: esta transformación de la propuesta de valor (reflejada en un nuevo modelo de negocio) les está obligando a cuestionar y ajustar su modelo de gestión, revisando y reestructurando la información clave que lo alimenta, así como los foros y/o responsables designado para la toma de decisiones.

     

    Elixabete Iriondo
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  3. ¿Preparado para tomar nuevas decisiones?

    En esta newsletter dedicada a la servitización, hablamos de la necesidad de cuestionarse y replantear distintos aspectos y ámbitos dentro de las empresas y su gestión. En los artículos de Cristina Martínez y de Ainhoa Zatarain en concreto, se mencionan las repercusiones que puede tener el cambio de vender producto a vender servicio/soluciones en el modelo de negocio y el organizativo, respectivamente.

    Siguiendo con esta línea, voy a poner el foco en la información y en el modelo de gestión. A la hora de tomar decisiones de medio-largo plazo y/o de la operativa diaria, ¿nos vale continuar con el modelo y tipo de información actuales? La respuesta parece clara: habrá que revisarlo y cuestionarlo.

    El modelo de gestión que adoptemos deberá garantizar que dispongamos de la información necesaria para la toma de decisiones hacia el cumplimiento de la estrategia y los objetivos definidos.

    Debemos tratar de conseguir información que dé respuesta al nuevo modelo de negocio “servitizado”. Esta información puede ser sobre:

    • Nuevos procesos internos, que den respuesta a los servicios ofrecidos recientemente incorporados: información de mantenimiento, de alquiler de equipos, del servicio técnico, sobre un nuevo servicio de formación, etc.
    • Nuevas relaciones con los clientes que van más allá de la relación cliente-proveedor. Estas relaciones avanzan hacia una mayor cooperación entre ambas partes, pudiendo llegar a crear alianzas, llegar a compartir riesgos y beneficios. Ejemplo: cumplimiento objetivos alianza ganar-ganar, márgenes y rentabilidades alcanzadas por ambas partes, etc.
    • Recursos e inversiones destinadas a nuevas tecnologías; más activos para el alquiler; información sobre la financiación de los mismos, sobre el gasto por su uso, etc.
    • Nuevos flujos de ingresos: contratos de alquiler, pagos según uso de los equipos, pagos según rendimientos, etc.
    • Personas: capacitación técnica y de nuevas competencias actitudinales.

    Entendiendo la relevancia de conseguir información adecuada para la gestión y la transformación que se está dando hacia la esmartización, esta creciente aplicación de tecnología y de sistemas de información son clave. La tecnología nos va a permitir, por ejemplo, obtener información sobre el uso de los equipos por parte del cliente y la respuesta de los mismos frente a su uso. Además de que esto pueda y deba ser utilizado para la mejora del producto y del servicio ofrecido, vamos a poder participar y apoyar al cliente en la definición y mejora de sus procesos, siendo parte activa en las decisiones del cliente.

    Este avance, como ya se comenta en el artículo “Una organización al servicio”, puede tener una barrera importante: las personas. Podemos obtener una cantidad ingente de datos; sin embargo, no es ventaja si no contamos con gente preparada que sepa organizarlos e interpretarlos. En este sentido,  para la toma de decisiones necesitamos reflexionar sobre los foros u órganos de decisión con objetivos específicos (cliente, producto, procesos internos…) y las personas que deben formar parte de ellos. Habrá que establecer, si no existen, nuevos órganos de decisión y/o asignar responsables específicos, de manera que se garantice que las nuevas actividades están bajo control y que las decisiones las tomamos basadas en hechos y por las personas y los foros más adecuados.

    Como conclusión: si apostamos por la servitización no nos olvidemos de repensar, reestructurar  y redefinir la información necesaria así como los foros y/o responsables para toma la de decisiones sobre nuestro nuevo modelo orientado al servicio.

    Elixabete Iriondo
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  4. Servitización: Casos prácticos organizativos

    Para reforzar el mensaje del impacto de la servitización en la organización, a continuación os presentamos diferentes casos prácticos vividos por OPE Consultores, donde se visualizan diferentes soluciones adoptadas, en función de la estrategia de servitización definida por cada cliente.

    Servitización: Casos prácticos organizativos


  5. Promoviendo la participación de los equipos internos – AUGAC Barcelona

    24.05.2016

    El día 20 de mayo fuimos invitados a participar como expertos en participación en las XXVII Jornadas de Formación AUGAC Barcelona, sobre ‘La participación efectiva en la comunicación de las universidades y centros de investigación’.

    Nuestra ponencia ‘promoviendo la participación de los equipos internos’ ayudó a los 60 asistentes de diferentes universidades a visualizar los avances que se están realizando a nivel empresarial, siendo una realidad todavía lejana a la suya.

    Cómo indicaba el lema de las jornadas- ¡MUÉVETE!-, pude comprobar las ganas que tienen de dar pasos en la participación.

     

     

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  6. Una fórmula para medir la Agilidad Empresarial

    07.01.2016

    Artículo de Michael Hugos en el que nos propone una fórmula para medir la agilidad empresarial. El artículo presenta los factores que hacen que una organización sea ágil  y cómo los mismos pueden suponer ganar un “dividendo de la agilidad”,  beneficios entre un 2% y 4% superiores a la media del mercado.

    Artículo de Michael Hugoshttp://michaelhugos.com/uncategorized/a-formula-to-measure-business-agility/

    Cristina Martínez
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  7. LIDERAZGO EN MOVIMIENTO: ¡VEN, VAMOS!

    28.12.2015

    ¿Por qué el liderazgo tiene que ser un factor de constante desarrollo? Esta es una pregunta que cada persona debería responderse, en OPE Consultores tenemos nuestra respuesta: las personas con responsabilidad en las organizaciones tienen una importancia fundamental para CONSEGUIR lo que una organización quiere y SER de una determinada manera, “Conseguir ser”.

    El mundo se mueve deprisa, el mercado cambia rápido, las nuevas generaciones tienen nuevos paradigmas, también nuevas formas de comunicarse, las interrelaciones cambian, la tecnología es veloz y fugaz… y Yo ¿puedo pretender enfrentarme a estos nuevos desafíos sin actualizarme? Eso no es posible. Desarrollar la flexibilidad y unos valores claros, ser capaz de conjugar la acción a corto plazo y recorrer el camino con visión a largo, son requisitos de la evolución directiva.

    La máxima pasa por entender que mientras todo evoluciona, Yo, como persona con responsabilidad en mi organización, debo moverme hacia posiciones de mayor influencia e impacto con mi gente. Cambiar, evolucionar. Este es uno de esos aspectos importantes que tenemos que trabajar, hoy… y siempre.

    Quién no lo entienda es mejor que no siga leyendo, porque sólo desde el QUERER una persona evoluciona en su forma de actuar. No hay limitación, no existen barreras que la verdadera intención y el esfuerzo personal no puedan superar. ¡Si quiero, puedo!

    Sin ánimo de ser extensivo me gustaría introducir algunas claves para poder evolucionar en mi rol de “jefe”, ojalá de líder:

    • Pararme a pensar.
    • Preguntar, obtener feed-back.
    • Observar y experimentar.

    (leer más…)

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  8. ¿Seguro que Agile es para startups?

    23.12.2015

    Como en cualquier otro planteamiento de gestión, la metodología es un medio al servicio de los resultados, nunca un fin.

    Lanzar una Agile Startup no significa creer a ciegas en que adoptar un enfoque Agile es la garantía absoluta para superar las dificultades a las que se enfrenta todo proceso de emprendizaje e innovación.

    Si no, pasan cosas como éstas (in English): 😉

    Iñaki Garagorri
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  9. Agile Startups

    21.12.2015

    Hoy toca hablar sobre startups ágiles. Sobre las similitudes y diferencias entre empresas y startups ha escrito recientemente Pedro Muñoz-Baroja de BerriUp en Startups vs Empresas. Luego resulta que las grandes empresas quieren parecerse a las startups.

    Eric Ries introdujo el concepto de Lean Startup (si no queréis leer el libro, podéis acceder a la web o a alguno de los vídeos). En este vídeo, el propio Eric hace una intro de menos de 5 minutos (in English):

    Resumiendo (yo sí me leí su libro :-)), se trata de aportar claves de gestión al proceso de emprendimiento (sí, gestión y startups pueden ir de la mano ;-)). Una mezcla entre lean manufacturing, design thinking, customer development y agile. El libro se divide en 3 partes (leer más…)

    Iñaki Garagorri
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  10. Predicando con el ejemplo.

    16.12.2015

    Con la intención de sacar el mayor provecho a las ventajas de una organización ágil, nosotros hemos querido poner en práctica en nuestra propia casa. En esta ocasión os presentamos la experiencia de OPE Consultores, explicando las causas por las cuáles visualizamos la necesidad de realizar un cambio organizativo, y cuál ha sido nuestra solución.

    Qué mejor que predicar con el ejemplo.

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