1. CEG: Diversificación de producto y mercado de una PYME industrial

    16.06.2016

    Construcciones Eléctricas de Guipúzcoa, S.L. o CEG es una PYME familiar de Ormaiztegi dedicada al diseño, fabricación y venta de motores eléctricos para el sector de elevación.

    El cambio tecnológico de motores asíncronos a gearless o síncronos de imanes permanentes (sin caja reductora ni aceites, con variador, más silenciosos y con menor consumo) ha llevado a los fabricantes de motores eléctricos a desarrollar nuevos productos en la última década. En el momento en el que en CEG, como en otras muchas empresas del sector, se estaba trabajando en el desarrollo de una nueva gama de productos gearless, estalló la crisis económica en la que hemos estado sumidos en los últimos años y que ha tenido especial incidencia en el sector de la construcción, al que se dirige la inmensa mayoría de motores eléctricos para elevación.

    CEG se encontró en ese momento con que al reto de la renovación completa de la gama de productos se le sumó, de repente, el desplome del mercado y la pérdida de su principal cliente. Ante dicha tesitura, la necesidad de diversificar producto y de diversificar mercado de forma simultánea se hizo inminente.

    Unos cuantos años después, tras mucho trabajo, esfuerzo y perseverancia de por medio, podemos decir con satisfacción que CEG ha salido reforzada de la crisis como una empresa fabricante de motores eléctricos de referencia en calidad y flexibilidad. Una gama de producto de nivel mundial y en continua mejora, unida a las posibilidades de personalización y a los reducidos plazos de entrega han permitido a CEG reforzar con éxito la labor comercial, acceder a nuevos clientes nacionales e internacionales y fidelizarlos.

    Como consultores, no hay nada que nos haga más felices que ver lo que ha sido capaz de hacer el equipo en este contexto tan adverso. Y desde aquí les hacemos un pequeño y merecido reconocimiento.

    ¡Felicidades  CEG y a seguir subiendo!

    Zorionak eta segi gora CEG!

    Iñaki Garagorri
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  2. La otra cara de la economía colaborativa

    24.05.2016

    Metido como estoy en proyectos de innovación en modelo de negocio, sigo con mucho interés la evolución de diferentes iniciativas agrupadas en lo que se viene a llamar “economía colaborativa” o “sharing economy”. La desintermediación, el acceso masivo a smartphones y el cambio de propiedad a uso alimentan el boom de la economía colaborativa, mientras los reguladores y competidores “tradicionales” actúan para frenar su avance (The sharing economy: boom and backlash).

    Entre los “contras” a este movimiento normalmente se habla de la falta de regulación, de competencia desleal y de fomento del mercado negro. Hay quien va más allá y trata de separar el grano de la paja (Sharing lies: las 5 mentiras de la sharing economy). Pero lo que me ha puesto ante el teclado hoy ha sido otra cosa. Y no, tampoco es que Uber haya vuelto a Madrid (ubermuevemadrid).

    Ayer hablaba con un amigo que me comentaba que la sociedad favorece cada vez más al empresario y que los trabajadores están cada vez más indefensos (tengo amigos sindicalistas, pero éste en concreto estudió empresariales y es directivo). Y hoy a primera hora leía Good riddance, gig economy. Hago un resumen aunque, si podéis, os recomiendo leerlo:

    - Muchas startups de “economía colaborativa” no son más que formas de disfrute de productos y servicios más caros para quienes pueden permitírselo. Se lanzan con precios bajos para atraer nuevos clientes pero, una vez que agotan los fondos de capital riesgo, no pueden mantenerlos, se ven obligadas a subirlos y pierden clientes hasta que se ven obligadas a cerrar.

    - Se ha pasado de ofrecer una gama muy amplia de productos y servicios (“pide lo que quieras por un precio adecuado y habrá alguien feliz de hacerlo”) a la especialización: transporte, hospedaje, labores domésticas, etc.

    - Los promotores de iniciativas de “economía colaborativa” defienden que son la mejor solución contra el desempleo, y que favorecen y facilitan la emergencia de la clase emprendedora. Sin embargo, para ofrecer precios atractivos, la recompensa a las personas que prestan el servicio es reducida, y las personas más competentes no suelen ser las que buscan trabajos temporales mal remunerados, de forma que la calidad de los servicios prestados no es demasiado buena y algunos clientes no repiten ni prescriben el servicio a otros.

    - Por otra parte, no todo el mundo puede o quiere emprender. Hay clases emprendedoras por oportunidad y clases emprendedoras por necesidad (no por preparación, interés ni vocación particular).

    - La escalabilidad y sostenibilidad de algunos negocios es muy limitada porque están basadas en planteamientos alejados a la realidad de la población común. Ofrecer recompensas bajas por satisfacer caprichos puntuales no es fácil de sostener en el tiempo. Las personas con trabajos inestables y mal pagados suelen estar buscando mejores opciones de forma continua.

    - Algunas apps de economía colaborativa cumplen la función de ETTs (Empresas de Trabajo Temporal) online. Intermedian de forma eficiente entre la oferta de trabajo y la demanda de trabajo y son una buena alternativa para personas con dificultades para acceder al mercado de trabajo. Cumplen, por tanto, con su cometido en la economía.

    Subidos en la ola de la vanguardia tecnológica, podemos caer en la tentación de pensar que las personas son un recurso consumible más que usar y tirar y que ordenadores y robots nos sustituirán en cualquier tarea antes o después. Las líneas anteriores demuestran lo contrario y corroboran el papel clave de las personas en la experiencia del usuario-cliente. Guillermo Dorronsoro nos recordaba hace poco Lo que nos hace humanos y nos separa (todavía) de las máquinas y hay más señales para la esperanza: Mercedes boots robots from the production line.

    Otra opción, como le pasa a mi amigo, es que nos pongamos a la defensiva y pensar que cualquier tiempo pasado fue mejor. Pero tampoco es una postura que nos vaya a a resultar muy útil de cara al futuro. Nos guste o no, el mundo no deja de cambiar. La revolución digital no se va a frenar, ni la automatización de trabajos manuales y no manuales, tampoco el internet de las cosas, la globalización irá a más, veremos grandes avances en inteligencia artificial y en biotecnología… El trabajo en una empresa para toda la vida desapareció (en esto tengo que darle la razón a Rosell). Entre otras cosas, porque -salvo honrosas excepciones- ya no hay empresas para toda la vida:

    La solución al dilema planteado es cuestionar el dilema. Mantener el enfrentamiento “empresario vs. trabajadores” ya sabemos a dónde nos ha llevado. El “proyecto compartido”, la alineación de intereses y esfuerzos o los modelos de organización y gestión participativos son planteamientos con más recorrido y potencial, tanto en actividades de economía colaborativa como en aquellas más “tradicionales”.

    En este punto nos acercamos a lo que en OPE Consultores denominamos “Compromiso con las personas”, eso en lo que creemos, practicamos (Predicando con el ejemplo), “evangelizamos” y ayudamos activamente a extender en el mayor número de empresas y organizaciones posible. Para saber más al respecto os recomiendo leer el post escrito por mi compañera Ainhoa: A vueltas con el compromiso de las personas.

    Iñaki Garagorri
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  3. Jornada oportunidades de negocio en el sector energético / Negozio aukerak energia sektorean jardunaldia

    13.05.2016

    Para inscribirse, hacer clic sobre la convocatoria.

    Izena emateko, egin klik deialdi gainean.

     

    Iñaki Garagorri
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  4. Zorionak Casa Aramendia!

    07.01.2016

    Casa Aramendia ha ganado el Premio a la Mejor Empresa Comercial de Gipuzkoa 2015. Como dijeron en la ceremonia de entrega de premios, por una vez, los pasteles, en vez de postre, los tenemos como plato principal. 

    A inicios del año pasado destacábamos su ejemplo de perseverancia, superación y reinvención: ¡Todo es posible, no os rindáis! PROYECTO CASA ARAMENDIAY este reconocimiento supone la guinda del pastel ;-) .

    Javi Aramendia es un fenómeno de la naturaleza y ha encontrado en Iagoba Ezama -procedente de Rich, menos mediático pero más metódico- su complemento perfecto. Juntos hacen un magnífico equipo que, junto con el resto de personas, son capaces, como dicen ellos, de generar sinergias exponenciales.

    Aquí tenéis un resumen de la historia: Casa Aramendia, de la crisis al éxito. O podéis leer más sobre el concepto de Basque Essence aquí: Pastelería con label vasco

    Pero lo mejor es que dediquéis 5 minutos a ver y escuchar a Javier y a Iagoba contarlo de primera mano:

    Por cierto, ahora que estamos escribiendo sobre Agile Startups, una pastelería cuyo origen se remonta a 1898 no encaja con el estereotipo de startup tecnológica de Silicon Valley que podemos tener en mente. Pero si cogemos la definición de Eric Ries (una startup es cualquier iniciativa orientada a crear y explotar nuevos productos y servicios en condiciones de incertidumbre) y si  repasamos los principios con los que lanzar y gestionar Agile Startups, llegamos a la conclusión de que, desde 2011, Casa Aramendia se está gestionando como el prototipo de Agile Startup.

    Zorionak Casa Aramendia!

    Iñaki Garagorri
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  5. ¿Agilidad rima con estabilidad?

    29.12.2015

    Es curioso que hayamos coincidido en el tiempo con McKinsey & Company en orientar nuestros contenidos de thought leadership hacia la agilidad. Al final va a resultar que no somos tan diferentes como pueda parecer, que ambas organizaciones centramos nuestros esfuerzos en hacer realidad los retos de nuestros clientes (ésta es nuestra misión, por cierto ;-) ). Y que las empresas, sean del Fortune 500 o PYMEs de Euskadi y alrededores, tienen problemas, necesidades e intereses parecidos.

    ¿Hay que elegir entre agilidad o estabilidad? ¿O se pueden combinar agilidad y estabilidad? En este interesante artículo (Agility: It rhymes with stability) se define agilidad como la mezcla entre dinamismo (rapidez, ligereza, capacidad de adaptación) y estabilidad (resiliencia, fiabilidad y eficiencia).

    La agilidad es el siguiente estadio evolutivo de las startups que consiguen combinar con éxito su innato dinamismo con las adecuadas dosis de estabilidad que les permita ganar escala sin que los cimientos crujan. O el siguiente estadio evolutivo de las grandes y burocráticas organizaciones establecidas que consiguen incrementar su velocidad y flexibilidad para adaptarse y/o liderar el cambio en sus mercados.

    El planteamiento de McKinsey, aunque pueda parecer paradójico, es una reinterpretación del concepto de organización ambidiestra que introdujo Duncan y popularizó March, capaz de explotar su negocio actual (estabilidad) y de explorar nuevas oportunidades (dinamismo) (leer más…)

    Iñaki Garagorri
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  6. ¿Seguro que Agile es para startups?

    23.12.2015

    Como en cualquier otro planteamiento de gestión, la metodología es un medio al servicio de los resultados, nunca un fin.

    Lanzar una Agile Startup no significa creer a ciegas en que adoptar un enfoque Agile es la garantía absoluta para superar las dificultades a las que se enfrenta todo proceso de emprendizaje e innovación.

    Si no, pasan cosas como éstas (in English): ;-)

    Iñaki Garagorri
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  7. Agile Startups

    21.12.2015

    Hoy toca hablar sobre startups ágiles. Sobre las similitudes y diferencias entre empresas y startups ha escrito recientemente Pedro Muñoz-Baroja de BerriUp en Startups vs Empresas. Luego resulta que las grandes empresas quieren parecerse a las startups.

    Eric Ries introdujo el concepto de Lean Startup (si no queréis leer el libro, podéis acceder a la web o a alguno de los vídeos). En este vídeo, el propio Eric hace una intro de menos de 5 minutos (in English):

    Resumiendo (yo sí me leí su libro :-) ), se trata de aportar claves de gestión al proceso de emprendimiento (sí, gestión y startups pueden ir de la mano ;-) ). Una mezcla entre lean manufacturing, design thinking, customer development y agile. El libro se divide en 3 partes (leer más…)

    Iñaki Garagorri
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  8. ¿Cómo acelerar la innovación?

    06.05.2015

    Más allá de definiciones académicas, solemos catalogar como innovación las nuevas formas de generar valor. Esto es, si no aporta valor a los grupos de interés (creatividad no aplicada, invención) y si no es diferente o novedoso (copia, réplica), no lo consideramos innovación.

    Introduzco este matiz porque, al hablar de acelerar la innovación, me he encontrado con posturas contrarias por asimilar la rapidez con la idea de “hacer peor, sin la rigurosidad requerida” y por “poner en riesgo el éxito” de la innovación. Quiero dejar de lado este debate y para ello propongo contemplar el valor como requisito para la innovación: una innovación es, por definición, un éxito porque genera valor. Centrémonos, por tanto, en las palancas que nos permitan acelerar la innovación (la creación de nuevo valor).

    Innovar sigue siendo un proceso de prueba-error. Según varios estudios, entre el 50-70% de los nuevos productos y el 70% de las nuevas iniciativas de cambio en las organizaciones fracasan. La mayoría de nuevas empresas cierra antes de los 5 años. Para incrementar la eficiencia y acelerar proyectos de innovación, en OPE Consultores centramos los esfuerzos, principalmente, en 4 líneas:  (leer más…)

    Iñaki Garagorri
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  9. El compromiso con el cliente: clave para la generación de negocio en la empresa

    08.04.2015

    Hoy en día, y más en el futuro, el éxito de cualquier empresa dependerá de su capacidad de situar al cliente en el centro de su organización, promoviendo una cultura centrada en el compromiso con el cliente y orientada a descubrir, crear y entregar valor.

    El escenario actual se caracteriza por una sobreoferta de productos y servicios, y lo que realmente escasean son los clientes, son el recurso más escaso. Cada día resulta más duro encontrarlos y difícil conservarlos. En este mercado sobre ofertado y con exceso de producción el cliente ya no vive de forma pasiva esperando recibir las ofertas y dejándose convencer; ha sabido adaptarse al medio. Hoy en día, Internet, las nuevas tecnologías de la información, la web 2.0, las redes sociales, etc. permiten a los clientes el acceso a grandes cantidades de información, a la comunicación con otros clientes y a una competencia repartida por todo el mundo. Esto ha provocado clientes más informados, más cualificados para evaluar la oferta, más exigentes, con mayor poder de compra y menos fieles en las relaciones con sus proveedores. (leer más…)

    Cristina Martínez
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  10. What is social innovation?

    17.03.2015

    Breve vídeo introductorio al concepto de innovación social:

    Iñaki Garagorri
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