1. Nuestra Experiencia: Aprender a Crecer – Hazten Ikasi

    01.10.2013

    En estos momentos de incertidumbre y de cambio general de las reglas de juego en el mercado, las PYMES necesitan más que nunca poder adaptarse y sobrevivir, y ello pasa necesariamente por el desarrollo de capacidades dinámicas internas, que les permitan seguir compitiendo en el medio y largo plazo.

    Con este objetivo en mente se desarrolla el Proyecto Aprender a Crecer – Hazten Ikasi, impulsado desde la Agencia de Desarrollo del Urola Garaia (UGGASA), y en el que hemos colaborado el Profesor Klaus North (Wiesbaden Business School), BIB S.Coop, y OPE Consultores, con el apoyo y financiación además del Dpto.de Innovación de la Diputación Foral de Gipuzkoa.

    El proyecto ha consistido en la transferencia práctica de la metodología Aprender a Crecer (“Wachstum Lernen”, desarrollada y testada previamente en PYMEs alemanas por el Profesor Klaus North), a 9 pymes de la zona del Urola Garaia, a las que se ha acompañado en la definición y desarrollo de un proyecto propio, a través del cual se han perseguido objetivos de la propia actividad de la empresa, pero también, objetivos concretos de aprendizaje y generación de capacidades dinámicas por las personas de cada empresa. Este acompañamiento individualizado se ha completado además, con talleres colectivos con todas las organizaciones participantes, y jornadas específicas de formación en áreas de interés por ellos identificadas.

     


  2. Cambio Generacional: Realidad de la PYME Vasca

    Prácticamente todos nosotros conocemos casos cercanos de PYMES que atraviesan grandes dificultades en la etapa crítica del Relevo Generacional.

    La vida de la Empresa está repleta de situaciones complejas: crisis económica, duras condiciones de mercado, coyuntura desfavorable,……  pero podemos afirmar que una de las etapas más críticas de la vida de una Empresa es la correspondiente al Relevo Generacional. El 65% de las Empresas desaparece durante la primera generación, sólo un 25% alcanza la segunda,  un porcentaje que se reduce al 9% en la tercera y al 4% en la cuarta.

    Una de las razones de esta elevada mortandad se encuentra en la falta de Planificación y una solución inadecuada al Relevo Generacional.

    Las Empresas Familiares, tienen que entender que su futuro dependerá de lo acertada que resulte la elección del relevo o nuevo líder del grupo familiar. Desafortunadamente muchas familias suelen confundirse en este punto, debido a que las relaciones afectivas y familiares se imponen a las condiciones personales y profesionales que realmente se requieren para convertirse en el sucesor. La solución más utilizada para este tipo de Empresas es la elaboración de un documento denominado Protocolo Familiar, que es firmado por todos los accionistas y establece unas normas de buena convivencia, así como limita el acceso de los miembros de la familia a la Gestión de la Empresa.

    El problema que nos encontramos en las PYMES en general es el de la falta de Planificación. Aproximadamente el 50% de las Empresas del País Vasco, está formada por PYMES de bajo-medio nivel tecnológico de perfil subcontratista. Estas Empresas tienen un perfil de gestión bajo, en los que la Planificación de los Procesos habituales brilla por su ausencia. ¿Cómo se va a planificar algo que se ve tan lejos?

    Sólo una Planificación adecuada permitirá abordar con éxito las diferentes opciones que se plantean en la sucesión: relevo familiar, relevo profesional, participación de trabajadores, participación de capital riesgo, etc…

    Aunque parezca que falta mucho tiempo para el relevo generacional, no está de más sentar unas bases que aseguren la supervivencia del negocio que tanto está costando levantar.

    Juan Ramon Oyarzabal

  3. ¿La clave del crecimiento? Correr junto a las máquinas

    En esta era tecnológica, muchos expertos temen que el crecimiento haya llegado a su fin. Parece que las máquinas, su cada vez mayor capacidad de aprender y su bajo coste en comparación con un trabajador medio, dejan muchas y cualificadas personas en desventaja.

    Brynjolfsson apunta que la solución al problema no pasa por reducir la velocidad de avance de la tecnología y las máquinas, sino correr junto a ellas; trabajando en equipo, utilizando las tecnologías que más nos ayuden, y adaptando nuestras organizaciones e incluso nuestro sistema económico para sacar el mayor provecho de ellas.

    ¿Están las personas y nuestras organizaciones preparadas para los tiempos que corren?


  4. Nuestra Experiencia: Creando Colaboración

    30.09.2013

    En nuestros años de experiencia en el ámbito de la Colaboración, tanto desarrollando proyectos de colaboración entre empresas, como en procesos propios de trabajo con colaboradores, hemos vivido realidades diversas. Uno de los aprendizajes que hemos extraído de todas ellas, es que la verdadera colaboración, aquella que se mantiene en el tiempo, solo tiene éxito cuando entra en juego un elemento: la confianza.

    En OPE Consultores hemos llevado a cabo un proyecto con varias empresas del Cluster de Alimentación (Angulas Aguinaga, Casa Eceiza, Bodegas Elosegi, Agua de Insalus, Grupo Gourmet Okin),  utilizando una metodología que prioriza la generación de confianza y ambiente propicio para la colaboración entre las personas, y que fomenta el ejemplo de los gerentes y responsables de las empresas en la creación de una Cultura Colaborativa en sus organizaciones.


  5. COMUNIDAD DE PERSONAS: ¿NUEVA FÓRMULA DE ORGANIZACIÓN?

    Es cierto que el mercado está situándonos en un escenario muy distinto y que ha ‘obligado’ a nuestras organizaciones a reflexionar hacia dónde tenemos que dirigirnos, sobre posibles negocios interesantes para diversificar, qué tipos de productos y/o servicios deberíamos de ofrecer, etc. Sin embargo, estos objetivos no los alcanzaremos si no tenemos una organización adecuada. Con la finalidad de afrontar los nuevos retos de forma adecuada, las empresas y entidades están identificando la necesidad de realizar una reorganización interna.

    Para conseguir organizaciones más competitivas y sostenibles, los diferentes estamentos, como empresarios, trabajadores e instituciones, a través de sus representantes, están visualizando la necesidad de cambiar las fórmulas actuales de organización. A pesar de la existencia de distintos enfoques, se comparte la visión de dar un mayor protagonismo a las personas, situándolas en el centro de nuestras organizaciones, y consiguiendo así un mayor compromiso de las mismas.

    Asumiendo esta tendencia como positiva, los responsables están recorriendo un camino a través de dar pequeños pasos: comunicando cuentas de pérdidas y ganancias a las personas, creando equipos de trabajo que participen en la reflexión sobre la estrategia de la organización, facilitando la colaboración con otras empresas, etc. No obstante, todavía queda recorrido hasta conseguir que una organización opere como una comunidad de personas, entendiendo ésta como una fórmula de éxito futuro.

    Una organización no pasa a ser una comunidad de personas de la noche a la mañana. Para ello, hay que avanzar en una senda y actuar con un horizonte claro. Uno de los mecanismos que se puede poner en marcha, sin un riesgo importante y que tiene buenos resultados, es la comunidad de prácticas, creando un equipo de personas autogestionado, capaz de tomar decisiones en un marco objetivo y, principalmente, orientado a la acción.

    La puesta en marcha de las comunidades de prácticas, en paralelo a la operativa diaria de una organización, puede tener incidencia directa en algunos hábitos y formas de actuar, creando entre las personas cierta incomodidad.

    Los aspectos organizativos principales, tanto estructurales (relacionados con sistemas formales y explícitos) como de acción (relacionados con los comportamientos de las personas), derivados de la puesta en marcha de las comunidades de prácticas nos permiten evolucionar en una orientación que nos facilitaría la generación de una comunidad de personas, son:

    A) Estructuras flexibles. La generación de comunidades de prácticas permite desarrollar estructuras más ágiles y dinámicas que se adaptan de forma rápida a las necesidades del mercado y de las propias personas que trabajan en la organización.

    Para el correcto funcionamiento de una estructura flexible, las personas de la organización deben compartir plenamente la estrategia y los valores.

    B) Gestión por proyectos. La puesta en marcha de una comunidad de prácticas trae consigo la gestión de un proyecto. En muchas empresas no se conoce cómo se gestiona un proyecto y que implicaciones tiene en la operativa diaria, principalmente en los factores de acción (toma de decisiones, delegaciones, …)

    C) Estilo de dirección. La dirección deberá aprender a delegar o transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos trabajos y tomar decisiones en el ámbito correspondiente.

    La delegación satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y capacidad para conseguirlo.

    D) Toma de decisión ágil. La creación de equipos autónomos con capacidad de tomar decisiones permite agilizar el proceso centralizado para la toma de decisiones. Con la finalidad de dar coherencia a la toma de decisiones es necesario generar un marco de actuación, el cual engloba la estrategia y los valores de la organización.

    E) Sentimiento de pertenencia. En la medida que seamos capaces de convencer e involucrar a las personas se identificarán más con el proyecto y sentirán un vínculo emocional mayor hacia la organización.

    El objetivo último de una organización que se transforma en una comunidad de personas es garantizar una sostenibilidad a largo plazo con personas comprometidas en el proyecto empresarial.


  6. Proyectos Alboan: Equipos en Acción para PYMEs

    27.09.2013

    Os presentamos una descripción de un proyecto tipo de nuestro servicio Alboan.

    Los proyectos Alboan se caracterizan por su enfoque práctico y orientación a los aspectos clave de la empresa. Tienen una duración media de 6 meses, y su objetivo principal es incrementar la competitividad de las PYMEs, pasando por la resolución de conflictos que exijan acción inmediata.

    El equipo consultor trabaja directamente junto con los responsables de las empresas en el diseño del plan de acción, y en especial, en el acompañamiento durante la implantación.

    Navegad por la pantalla del Prezi, o utilizad las flechas para que os lleve a conocer cada una de las fases del proyecto.

    Pincha en el icono de la derecha para ver la presentación en pantalla completa.


  7. Madurez y competitividad. El recorrido pendiente de la pyme vasca

    24.06.2013

    Euskadi es una Comunidad que podemos calificar de industrial. La aportación de la industria vasca a la generación del PIB representa más del 25% y, a diferencia del resto del Estado o de Francia, se encuentra al nivel de países del centro y este de Europa, como Alemania, Italia, Polonia o Chequia.

    No obstante, este tejido industrial presenta unas características que, en general, le hacen poco competitivo en un escenario que ha cambiado a raíz de la crisis en la que estamos todavía inmersos. El perfil tipo de la pyme industrial vasca es el de una empresa con un nivel tecnológico medio-bajo, sin producto propio, que es proveedora de una tractora y que ha crecido a su abrigo, cuyo nivel organizativo y de gestión es muy precario, con perfiles directivos no adecuados, y que no dispone de una estructura ni experiencia comercial.

    Ante este panorama podríamos preguntarnos ¿y cómo han sobrevivido e, incluso, crecido estas empresas en cifra de negocio o resultados?. Por diversas razones, pero por dos principalmente. Por una parte estas empresas han jugado en una “liga menor”, es decir, en un mercado local donde los competidores eran de sus mismas características, y, por otra, en un escenario económico tan favorable que ha permitido la existencia, en muchos casos, de empresas que no podrían haber sobrevivido fuera de dicho contexto.

    A raíz de la aparición de la crisis en 2008, este tejido industrial empieza a sufrir porque no dispone de los mecanismos que le permiten competir en este nuevo escenario. Ya no vale la improvisación; las tractoras, en muchos casos su monocliente, reducen sus pedidos; no saben vender; y, cuando se atreven a salir al exterior, se dan cuenta que el nivel de sus competidores es mucho más alto, que están en una “liga” de mayor categoría.

    Durante años, las medidas de impulso que han utilizado las administraciones públicas para mejorar la competitividad de este tejido industrial, han pivotado en torno a dos grandes ejes: la innovación y la internacionalización. Si tuviéramos que hacer un diagnóstico general sobre los resultados de estas medidas, podríamos aventurar, sin miedo a equivocarnos, que no han cumplido las expectativas iniciales. Asimismo, en los últimos años se ha generado un nuevo mantra: para ser competitivos hay que cooperar y ganar dimensión. Sin embargo, si no realizamos un buen diagnóstico sobre las causas del no cumplimiento de las expectativas en anteriores programas de apoyo, podemos volver a equivocarnos.

    Desde Ope Consultores opinamos que, para generar un mayor grado de éxito en estas medidas, tenemos que introducir en la ecuación el concepto de madurez. La madurez de las empresas es el factor imprescindible a partir del cual se pueden abordar procesos de innovación, internacionalización o cooperación. Incluso podríamos señalar que estos procesos surgen, de manera natural, a medida que las empresas ganan y avanzan en su madurez.

    Por eso creemos que el recorrido que todavía tienen que efectuar la gran mayoría de las pymes industriales vascas para mejorar su competitividad es el camino de la madurez. Sólo, a partir de avanzar en este camino, es cuando las empresas podrán abordar proyectos de innovación, salida a mercados exteriores o de cooperación.

    Este camino de la madurez se tiene que hacer en cuatro grandes ámbitos:

    El ámbito económico financiero. Las empresas tienen que tener resueltas sus necesidades básicas en este ámbito e, incluso, disponer de un cierto músculo financiero para poder abordar proyectos más exigentes que requieren de recursos adicionales. Una empresa no puede estar pensando en nuevos proyectos si tiene sus prioridades puestas en pagar las nóminas, a sus proveedores, o ver de qué manera logran revertir los resultados negativos de su cuenta de resultados. Este ámbito nos marca el primer nivel de madurez, el nivel básico, sin el cual no podemos seguir avanzando.

    El ámbito de organización y gestión. En muchas empresas no se dispone ni siquiera de un gerente o esta función está ocupada por uno de los socios que, por lo general, suele ser un hombre de taller sin el perfil adecuado para la gestión. En este mismo sentido, no suele existir una estructura clara de responsabilidades y, en muchos casos, no se llega a planificar, no sólo el largo, sino ni siquiera el corto plazo ( tesorería, producción,…). En este caso estaríamos situados en el segundo nivel de madurez de la empresa.

    El ámbito comercial. Es impensable que muchas empresas se planteen salir al exterior si nunca han vendido, si no disponen de una mínima estructura comercial o no han desarrollado un plan comercial básico. Es a partir de la madurez organizativa cuando estas cuestiones se empiezan a plantear en la organización y cuando, a raíz de un cierto recorrido en este ámbito, surge, de forma natural la inquietud para salir a mercados exteriores.

    El ámbito de la innovación. La innovación, junto con la internacionalización, surgen cuando se han abordado los dos primeros niveles de maduración de la empresa. Es en esta fase, en la que ya se dispone de un cierto músculo financiero y de una organización más preparada, cuando se pueden abordar proyectos de innovación, como caminar hacia el desarrollo de producto propio.

    También, sólo en ese momento en que se alcanza ese nivel de madurez es cuando las empresas cumplen los requisitos para acometer proyectos de cooperación.

    Como conclusión podemos afirmar que a la pyme vasca todavía le espera un necesario recorrido para ganar en competitividad y ser sostenible en este nuevo escenario, recorrido que pasa por avanzar en su nivel de maduración.

    Miguel Etxezarreta