Estrategia +
  1. Una organización ‘al servicio’

    29.11.2016

    Siempre que escucho la palabra, o el término, servitización, me acuerdo de dos hechos puntuales que se quedaron grabados en mi mente. El primero fue hace aproximadamente 8 años,  realizando la reflexión estratégica con un grupo de empresas, donde se identificó como una oportunidad estratégica ‘hacer negocio’ con los servicios. Hasta ese momento, los servicios que se ofrecían, principalmente postventa, habían sido un ‘lastre’ para las empresas. Hacer realidad el incremento del negocio vendiendo servicio, parecía una locura.

    El segundo hito, fue cuando Antxon López Usoz, Director de Innovación del Grupo Danobat, en la mesa redonda organizada por Basque Industry 4.0 (2014, primera edición) insistió en la importancia y necesidad de construir una organización y personas preparadas para, más allá de fabricar productos, ofrecer servicios. En la reciente edición, del mismo evento, se ha constatado su criticidad, al ser todavía un tema no resuelto.

    Cuando hablamos de la servitización, lo primero que nos viene a la cabeza es la transformación a nivel de negocio. Una nueva forma de orientar y generar negocio. Sin embargo, como bien dice el Profesor Tim Baines (Aston Businees School), el verdadero reto está en transformar toda una organización, y su cultura, para dar respuesta a la nueva orientación del negocio.

    La transformación organizacional radica en comprender qué repercusión tiene la servitización en nuestra organización actual, creando una organización ‘al servicio’ de nuestra estrategia.

    Las soluciones adoptadas en nuestras diferentes experiencias han sido diversas. Ellas han dependido de las decisiones estratégicas determinadas por cada una de las empresas, en relación a los servicios a incorporar en su aportación de valor a sus clientes.

    Por ejemplo, una empresa dedicada a la compra – venta de equipos, decidió dar un salto en su propuesta de valor, incorporando servicios, tales como: formación / capacitación, asesoramiento, outsourcing de operaciones a realizar por los propios equipos, etc. Transformaron su actividad de venta exclusiva de equipos, a ventas paquetizadas, llegando a crear un equipo de personas con orientación más a proyectos y, en consecuencia, a cliente.

    Otra experiencia vivida por OPE Consultores, ha sido en una empresa del sector de máquina herramienta. Su decisión estratégica ha sido crecer, principalmente, a través de ofrecer servicios a sus clientes, más allá del servicio postventa, incorporando mantenimientos predictivos, capacitación a los responsables de mantenimientos de las plantas de sus clientes, asesoramiento en la mejora del rendimiento de la propia máquina, etc. Para ello, ha transformado el departamento de servicio en un negocio en sí mismo, con todo lo que ello conlleva; creación de su propio órgano de gestión, plan de gestión, presupuesto para invertir en desarrollo, etc.

    En ambos casos, tan importante como la transformación organizacional, ha sido la relativa al ámbito de personas, como a su cultura.

    Los perfiles y capacidades que se requieren son distintos a los exigidos anteriormente. Para potenciar la servitización, se solicitan competencias actitudinales (más humanistas) para mantener una relación con clientes, así como competencias de gestión para la toma decisiones en organizaciones con mayor autogestión.

    En relación a la cultura, tanto los estudios como la realidad nos demuestra la idoneidad de desarrollar una ‘cultura de clan’, donde el compromiso personal, la amplia socialización y la autogestión dan forma a las conductas de las personas. Estos comportamientos favorecen el desarrollo de los servicios.

    Remarcar, como resumen del artículo, la criticidad de analizar la idoneidad de nuestra organización para la consecución de la estrategia de servitización definida, desde la perspectiva de la propia estructura organizativa, como desde los comportamientos de las personas, generando una cultura.

    En ese caso, os habéis parado a pesar si vuestra organización está ‘a vuestro servicio’

     


  2. The Importance of Values in Building a High Performance Culture

    25.11.2016

    A continuación incorporamos un artículo de Richard Barrett, autor de referencia en materia de valores y transformación cultural en las organizaciones.

    Es un post muy interesante y completo sobre la importancia de la alineación entre los valores culturales de la organización y sus trabajadores. Nos dice que estos valores compartidos guían la toma de decisiones y tienen influencia directa, entre otras, para atraer y retener el talento de las personas. Habla de la conexión directa entre los resultados financieros y del nivel de alineación entre valores – trabajadores; y que por consiguiente, son una de las claves para el éxito de las organizaciones.

    Espero que os guste.

    The Importance of Values in Building a High Performance Culture (By Richard Barrett)

     

    Cristina Martínez

  3. ¿Cuál es el futuro de la servitización?

    Vídeo en el que Andy Neely, Director de Cambrigde Service Alliance, explica de manera sencilla qué es la servitización y qué oportunidades creará para los fabricantes en el futuro.

    Cristina Martínez

  4. Eraikune ha organizado la jornada BIM: Clave para la mejora de la Competitividad en la Industria de la Construcción

    17.11.2016

    OPE Consultores ha participado, junto con un nutrido grupo de especialistas en el sector de la construcción de Euskadi, en una de las jornadas de difusión de la metodología BIM (Building Information Modelling) organizada por ERAIKUNE, clúster de la construcción de Euskadi.

    Esta metodología está sirviendo como mecanismo de transformación sectorial en países tan referentes en el sector constructivo como los de UK o EEUU, y se está convirtiendo también en requerimiento obligatorio en proyectos tanto de edificación como de infraestructuras públicas a nivel global. A modo de ejemplo, y consecuencia de la Directiva de la Unión Europea de Contratación pública 2014/24/UE, todos los países miembros podrán fomentar, especificar o imponer el uso del BIM para proyectos de construcción financiados con fondos públicos en la UE para 2016. Además, a partir de Septiembre de 2018, se deberán utilizar sistemas electrónicos de construcción digital (BIM) en procesos de contrataciones de obras, servicios y suministros de la UE.

    Como se trata de lo que denominaríamos «proyecto país» (identificado como Territorio de Oportunidad en la Estrategia RIS3 de Especialización Inteligente del GV), y su proceso de implantación requiere de una perspectiva de largo plazo (lleva consigo una fuerte evolución tanto en los agentes del sector de perfil público, como privado), esta acción será una de las muchas contempladas en la Hoja de Ruta para su implantación, diseñada por el equipo multidisciplinar formado por: Clúster ERAIKUNE, Berrilan Ingeniería BIM, Tecnalia – División de Construcción, y OPE Consultores.

    Os dejamos el link que amplía dicha información (en el que se puede encontrar la presentación realizada por todos los ponentes), para los que queráis profundizar en este apasionante reto de la Industria de la Construcción de Euskadi.

    Nuestras felicitaciones al estupendo trabajo que están desarrollando en el seno de ERAIKUNE, y por supuesto, a todos los colaboradores y asistentes a la jornada, sin los cuales nada de esto sería posible.

     

    Aritz Otsoa de Eribe

  5. 2015-2025 Biharko Zumaiara Boga

    30.09.2016

    Alai eta pozik gaude urtebeteko lanaren ondorioz sortu den Zumaiako plan estrategikoaren aurkezpenagatik. Planaren garapenerako ezinbestekoa izan da lan talde zabal baten elkarlan estua: herritarrek, teknikariek, alderdi politiko ezberdinek, Elhuyar-eko taldeak (proiektuko zuzendaria) eta OPE Consultores-eko aholkulariek elkarrekin lan egin dugu prozesu zabal eta ireki baten bidez. Plan estrategiko honek, 79 proiekturen bitartez Gipuzkoako kostaldeko herri erreferentearen garapena sustatuko du.

    Azkenik, itxaropenak bete daitezen opa diegu gobernu taldeari eta herritarrei, Zumaiako hobekuntzaren seinale izango baita.

    Milaesker parte hartu duten guztiei OPE Consultores-eko taldearen izenean!

    Noticias de Gipuzkoa: http://www.noticiasdegipuzkoa.com/2016/09/30/vecinos/urola-kosta/de-camino-al-futuro

    Baleike – Zumaia: http://baleike.eus/zumaia/1475134536943

    https://www.youtube.com/watch?v=qdWilJQLnhQ

     

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  6. Las 5Cs del proceso de sucesión

    23.06.2016

    Os adjunto un ameno artículo en el que en un estilo desenfadado, pero muy acertado en su fondo, la autora, Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez, comparte su visión de las claves para el éxito de los procesos de sucesión. Las denomina las 5 Cs y las equipara a las ya reconocidas  5 S del “lean manufacturing”.

    Rafael Etxezarreta
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  7. Claves para alcanzar la longevidad de la empresa familiar

    Píldora en video de la cátedra de empresa familiar del IESE en el que se abunda en algunas claves para asegurar la continuidad de las empresas familiares. Conciso y certero.

    Rafael Etxezarreta
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  8. El sector del transporte: cómo aportar valor a través de procesos colaborativos

    El transporte por carretera, en especial las empresas dedicadas a cargas completas, fraccionadas y grupajes, están pasando por momentos difíciles.

    La incipiente recuperación en términos macro-económicos no se ha trasladado a los precios, y, por consiguiente, a los márgenes, poniendo en situación muy delicada y, en ocasiones, al borde del cierre, a aquellas empresas poco capitalizadas y con escaso músculo financiero. Son recientes las declaraciones de las patronales del sector donde denuncian el cierre de numerosas compañías pequeñas.

    Esta situación de precios y márgenes a la baja es consecuencia, principalmente, de los siguientes hechos:

    • Los grandes cargadores están primando el precio en sus concursos de transporte, olvidando otros parámetros como la fiabilidad del servicio, la puntualidad o la seguridad en el transporte de la carga. De facto, en estos casos, el transporte se está convirtiendo en una commodity.

    • Muchas de las grandes empresas del sector, ante las expectativas de recuperación económica, han invertido en ampliar flota. El hecho de que la actividad en el sector está siendo muy volátil y no está cumpliendo las expectativas, ha originado una sobreoferta de camiones y, por lo tanto, una tendencia a la bajada de precios.

    • Esta situación de precios a la baja está originando un cambio en el modelo de negocio de las empresas proveedoras de transporte. El modelo tradicional está virando hacia un sistema low cost, basado principalmente en un ahorro de costes de personal, contratando, mediante fórmulas que rozan la alegalidad, chóferes de países del Este, y también poniendo en marcha una política de reducción de costes, que se traduce en vehículos con menores prestaciones, ahorros en el mantenimiento de los mismos, etc

    Durante tres años me ha tocado ser un espectador activo de esta situación al ocupar la Dirección General de una de las principales empresas del mercado nacional. Fruto de esta experiencia he vivido y conocido proyectos que creo pueden ser interesantes de conocer de cara a obtener ideas que, con su debida adecuación, puedan trasladarse a otros sectores.

    El reto de las empresas de transporte en este momento es apostar por uno de dos caminos:

    • O cambian de modelo de negocio, basándolo en un sistema low cost

    • O son capaces de aportar mayor valor al cliente, defendiendo un precio superior a sus competidores

    Este artículo tiene por objetivo mostrar algunas experiencias que he conocido dirigidas a aumentar el valor del servicio a través de procesos colaborativos:

    • En muchas empresas productivas, la logística supone un coste estructural importante. Es necesario mover la mercancía en los almacenes, controlar su nivel de existencias, gestionar y optimizar los envíos de materiales, etc, etc. A través de un proceso colaborativo que supera la relación tradicional entre la empresa proveedora de transporte y la compañía manufacturera, este coste estructural se puede variabilizar, externalizando estas funciones mediante un proyecto de logística in house. Con un acuerdo de estas características, la responsabilidad de la logística descansa en la empresa de transporte y su coste se incluye en el precio del mismo.

    • Recientemente he vivido un caso de colaboración para ofrecer, a un cargador importante, una mejora clara en la gestión de su transporte. En este caso, la empresa cargadora, una compañía productiva, iba a poner en marcha una nueva planta con un producto muy especial y que conllevaba serias incertidumbres de viabilidad en el marcado.

    Ante estas incertidumbres a futuro, la empresa no quería incurrir en costes estructurales que hipotecaran una posible salida del mercado en unos años. Conocedoras de esta situación, tres empresas competidoras del sector llegaron a un acuerdo para ofrecer a este cliente un proyecto integral de transporte, con las siguientes características:

    o La empresa cliente tiene un interlocutor único

    o Los precios son muy competitivos porque, como consecuencia del reparto interno de las zonas de entrega entre los tres socios transportistas, se optimizan los costes

    o La empresa cliente no requiere poner ninguna estructura de personal para logística, ya que esta labor la asume el consorcio de proveedores. El cliente sólo se ocupa de producir, que es de lo que sabe; a partir de ahí es el consorcio quien se ocupa de todo lo necesario para que la mercancía llegue al cliente optimizando los costes necesarios.

    • Otro ejemplo colaborativo ha sido la puesta en marcha de un proyecto entre una empresa de transporte española y otra alemana para incrementar su actividad internacional. En virtud de dicho acuerdo de colaboración, la empresa de transporte española se encarga de efectuar la recogida en España de materiales de diferentes clientes que exportan a Alemania, de consolidarlos, y de trasladarlos hasta la frontera alemana; una vez allí, es la empresa de transporte alemana quien realiza el reparto a los clientes. En sentido contrario, en Alemania es la empresa alemana quien capta mercancía para clientes españoles, la consolida y la lleva hasta la frontera española, donde es la empresa de transporte española quien hace las entregas.

    Hemos visto tres ejemplos de colaboraciones en el sector de transporte por carretera. Espero que os hayan dado pistas de proyectos que se pueden poner en marcha aprovechando las sinergias entre diferentes empresas, aun siendo competidoras en un mismo mercado, con el objetivo de aportar un mayor valor.

     

    Miguel Etxezarreta
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  9. Eyher PYME Industrial de Gipuzkoa 2016

    En esta ocasión, nos gustaría compartir con vosotros un caso de éxito en materia de diversificación, cercano, real y de gran interés,  galardonado en el presente año con el premio “PYME Industrial de Gipuzkoa 2016” que otorga la Cámara de Comercio.

    EYHER es una PYME industrial que desde 1953 diseña y fabrica soluciones a medida para el movimiento de cargas pesadas y trabajos en altura en el diferentes sectores de ámbito industrial. Ubicada en Andoain, cuenta con una plantilla de 28 trabajadores y una parcela de 4.046 m2.

    El reto de la diversificación se presenta fundamentalmente cuando entra una nueva propiedad que, aprovechando las competencias esenciales de la compañía, da un vuelco a las formas de gestión, y sobre todo marca nuevas metas tanto en términos de producto como de mercados.

    No os queremos desvelar nada más, así que esperemos que el vídeo os resulte interesante.

    PD: ¡Zorionak de parte del equipo de OPE!

     

    Aritz Otsoa de Eribe
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  10. Algunas claves para la continuidad de la PYME familiar

    Según datos del Manual de la Empresa Familiar, el 70% de las empresas de nuestra comunidad son empresas familiares, aproximadamente 60 mil. Su tamaño medio es reducido, facturando el 80% menos de 5 millones de euros anuales y con un 78% con una antigüedad media entre 10 y 50 años.

    Según la misma fuente, el 45% de las empresas familiares, con un empleo acumulado próximo a 200 mil trabajadores, habrá de sufrir un proceso de sucesión en los próximos 10 años. Parece evidente pues, que la ejecución correcta de estos procesos va a tener gran incidencia en el futuro de indicadores económicos y sociales tan importantes como el empleo y con la cada vez mayor preocupación institucional por mantener los centros de decisión de las empresas en el territorio como garantía de su continuidad.

    ¿Y qué alternativas se le presentan al empresario cuando llegue el, muchas veces, tan deseado momento de engrosar la lista de personas felizmente jubiladas y pretenda, además de ceder la gestión, traspasar parte o la totalidad del capital de la empresa?

    Las identificamos en el gráfico adjunto, y todas ellas son igualmente validas. Llegado el momento, cada empresario deberá optar en función de factores como su situación personal, sus compromisos, sus valores y la probabilidad de éxito que estime.

    En este breve artículo, que solamente pretende abrir vías para ayudar a los interesados en su proceso de reflexión, nos vamos a centrar en los aspectos comunes que para llegar a buen fin tienen todas las alternativas, y en las claves especificas de la empresa que busca la continuidad dentro de la propia familia, que es, sin duda, la opción más habitual dada la tipología de empresas de nuestro entorno próximo.

    Así, ¿Cuál es el elemento clave que debe contemplar el empresario para que cualquiera de las alternativas maximice sus posibilidades de éxito?: La anticipación. El momento de la jubilación y la necesidad de realizar una sucesión es un hecho previsible y, por tanto, susceptible de planificación. El de la sucesión es un proceso que requiere tiempo para la reflexión, para la comunicación y mentalización de las diferentes personas concernidas, para generar confianza, para negociar, para conformar los nuevos liderazgos, para preparar a la organización y a la empresa para el relevo familiar o… para cualquiera de las otras alternativas. El proceso debe contemplarse como una sucesión de fases de carácter progresivo y ligadas entre sí, y debe gestionarse con tiempo, cuanto más, mejor (5 – 8 años). Y, aun a pesar de eso, existen riesgos incontrolables que pueden, incluso de forma súbita, malograr un proceso de sucesión bien planificado.

    Parece obvio, ¿verdad? Pues no lo debe ser tanto cuando, aunque parezca mentira, todavía hay un elevado porcentaje de empresarios que no planifica su sucesión con la suficiente anticipación y eso, llegado el momento, puede acarrear consecuencias directas y negativas en el éxito del proceso, poner en riesgo la continuidad del negocio y entorpecer el cumplimiento de los planes personales del empresario y su tan deseada mejora del hándicap.

    ¿Y, qué otras claves habrían de considerarse en el caso concreto de la sucesión entre familiares? Sin ánimo de agotar el tema, nos aventuramos a lanzar algunas que extraemos de nuestra experiencia profesional:

    • “Jugar limpio”, es decir, iniciar el proceso de sucesión con la firme voluntad de realizarlo.
    • Disponer y poner un sucesor válido, en su doble faceta de empresario y gestor. Si no lo hay, la opción de atraer talento externo a la gestión es útil y enriquecedor para las empresas familiares. “La propiedad se hereda, el talento no”. El empresario ha de actuar con realismo y pragmatismo. Es mucho lo que hay en juego, y no solo para el empresario y su familia.
    • Alinear voluntades entre sucesor y predecesor. El primero debe estar dispuesto a ceder el control y estar convencido de que el sucesor está preparado para asumir el reto; y el sucesor debe estar capacitado para tomar el revelo y querer hacerlo. Ambos deben convencerse mutuamente de que es así y, llegado el momento, obrar en consecuencia.
    • La progresividad: la sucesión en la propiedad y en la gestión no tienen porque, necesariamente, producirse al mismo tiempo. Se necesita tiempo para que ambas partes evalúen el grado de cumplimiento de sus expectativas y se ratifiquen en su decisión.
    • Contar con un  diagnóstico correcto y consensuado de la situación de la familia, la empresa y la propiedad. Es importante, también, que la empresa cuente con un plan estratégico, asumido por el predecesor y el sucesor, que de continuidad a la gestión y minimice las distorsiones que genera todo cambio.
    • Establecer las Estructuras de Gobierno, que son las que van a permitir garantizar un funcionamiento adecuado del negocio familiar.

    Como se puede comprobar es un proceso que en algunos casos puede resultar complejo, en el que hay que atender a aspectos que podríamos calificar de “técnicos”, bien sean jurídicos, organizativos o de gestión, y a otros más “personales”, que tienen que ver, principalmente, con la toma de decisiones y la gestión de sus consecuencias dentro de la familia o la propia organización. Esta complejidad y la necesidad de contar, en muchas ocasiones, con una opinión realista e imparcial, hace que sea deseable contar con el apoyo de un experto. 

    Para finalizar, dos alertas sobre dos cuestiones íntimamente relacionadas con el tema que nos ocupa:

    Primera: la ley 5/2015, que entró en vigor el 3 de octubre de 2015, modificó el Derecho Civil Vasco, derogando totalmente la normativa civil anterior y afectando, principalmente, a las sucesiones y al régimen económico matrimonial. La nueva norma, en línea con las reformas normativas de otros derechos civiles forales y europeos, tiende a eliminar las trabas existentes a la libertad de testar y abre nuevas vías a las alternativas de gestión de los procesos sucesorios en las empresas familiares.

    https://www.boe.es/boe/dias/2015/07/24/pdfs/BOE-A-2015-8273.pdf

    Segunda: El Gobierno Vasco, a través de SPRI, mantiene tradicionalmente una línea de ayuda para facilitar a las PYMES los procesos sucesorios.

    http://app3.spri.net/ayudaspri/paginas/ficha.aspx?idprograma=494

    Rafael Etxezarreta
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