1. Aprendizajes de la implantación de sistemas variables

    25.09.2017

    Llevamos tiempo hablando de la retribución variable, de cómo su uso se está extendiendo en las organizaciones de nuestro entorno, independientemente del sector, el tamaño o la forma jurídica que tengan. La retribución variable es una fórmula para ligar la compensación salarial de los trabajadores con los retos y resultados de la empresa, y por concepto parece una buena práctica.

    Sin embargo, no todos los sistemas de variable obtienen los resultados deseados. Desde nuestra experiencia, cada organización debe diseñar las características de su propio sistema hasta conseguir la combinación perfecta que alinee los intereses de la empresa y los de las personas. Tanto la cultura de la organización como su nivel de gestión (como soporte que garantiza la credibilidad del sistema) determinan esta combinación, pero lo que realmente marca la diferencia es el propósito con el que se construye el sistema.

    En adelante os queremos presentar una serie de aprendizajes de nuestro camino acompañando a diferentes empresas en la construcción de sistemas de retribución coherentes con su propósito. Cada empresa y cada proyecto han sido únicos, y cada uno nos ha hecho aprender.

    En esta ocasión comenzamos con dos casos de los que extraemos aprendizajes interesantes. En próximas ediciones iremos añadiendo más casos con tipologías de empresas y retos diferentes. Esperamos que os resulten útiles.

    Si tenéis cualquier duda sobre estos y otros casos, siempre podéis contactar con nosotros y os atenderemos encantados.

     

     

    APRENDIZAJE 1: ATIENDE AL PROPÓSITO, NO A LO QUE HACEN LOS DEMÁS.

    Tipologías de empresas: Grupos empresariales, con varios negocios industriales o de servicios conexos, con más de 80 trabajadores y con varios lugares de trabajo, geográficamente dispersos.

    Propósito o reto: Fomentar el trabajo en equipo y el sentimiento de pertenencia al grupo.

    En estos años hemos podido trabajar con varias empresas con características similares: empresas grandes, estructuradas como grupos, con varios negocios organizativamente diferenciados y en diferentes fases de madurez, algunos más consolidados y otros en proceso de exploración o crecimiento.

    Lo curioso es que todas ellas tenían un mismo propósito para el sistema variable: querían que les ayudara a potenciar el equipo y el sentido de pertenencia al grupo.

    En sus primeras reflexiones al construir el variable, su tendencia fue hacia el diseño de sistemas complejos, basados en indicadores clave que reflejaran la rentabilidad de cada negocio, y combinados con objetivos personales para medir la eficiencia de cada una de las personas. Sin duda que un sistema de estas características podría resultar muy beneficioso, pero en este escenario, ¿quién se prestaría voluntario a ceder recursos propios para apoyar la exploración de un nuevo negocio? ¿quién dedicaría parte de su tiempo a ayudar a los compañeros sabiendo que podría influir en su nivel de eficiencia y por tanto afecta a su variable?

    Al finalizar la construcción del sistema, de forma muy acertada, estas empresas optaron por sistemas más sencillos que premiaran la consecución de objetivos de grupo, haciendo un reparto de beneficios basado en indicadores del grupo. Atendieron a su propósito de aquel momento.

    Os puede parecer una visión un tanto simplista, y en cierta manera lo es. Nuestra recomendación es que los sistemas deben ir evolucionando con el tiempo y responder los restos de cada momento. Estas empresas comenzaron así su camino con el variable. Consiguieron introducir una nueva filosofía, unida a la idea de que si el grupo ganaba, ganaban todos. Y en la medida en que ese mensaje fue calando, evolucionaron sus sistemas para responder a nuevos retos.

    Cada uno puede extraer su propia moraleja. Para mí el aprendizaje es el siguiente: mirar alrededor es bueno para coger ideas, pero ten claro tu propósito y sé fiel a él, crea algo que realmente responda a lo que necesitas en cada momento y trata de hacerlo de forma sencilla.

     

     

    APRENDIZAJE 2: VARIABILIZAR PARTE DEL SALARIO, A VECES SE PUEDE.

    Tipologías de empresas: Pequeñas y grandes (de más de 80 trabajadores) cooperativas, tanto del sector de la fabricación industrial como del sector de servicios.

    Propósito o reto: Recompensara los trabajadores que más aportan, manteniendo la filosofía cooperativista y sin incurrir en grandes subidas salariales, inviables para la empresa.

    Hemos trabajado con varias cooperativas que basan sus sistemas retributivos en índices salariales, puntuaciones que equivalen a euros. Generalmente, estas organizaciones suelen contar con relaciones salariales muy pequeñas, entorno al 1-3, lo que significa que el mayor salario de la empresa nunca puede ser más que tres veces el menor.

    En estos contextos suele ser común que las personas con responsabilidad, las que mayor compromiso muestran o más aportan se sientan poco recompensadas, ya que las diferencias salariales entre unos y otros son muy poco significativas.  Resulta, por tanto, todo un reto mantener a estas personas entusiasmadas en su trabajo.

    Si bien es cierto que existen muchos factores a trabajar para fomentar el compromiso e implicación de las personas, muchas cooperativas han decidido variabilizar parte de su salario, ligándolo a la aportación personal. De esta manera, parte de su índice depende de su desempeño, que deberá mantener una tendencia durante un tiempo razonable para poder ser aplicado.

    En otros contextos variabilizar parte del salario en función del desempeño personal puede tener una difícil aceptación, ya que puede suponer una pérdida de derechos. Incluso, establecer una retribución variable en función del desempeño de cada persona puede resultar difícil de gestionar, sobre todo cuando se entrelazan sistemas para fomentar el desarrollo de las personas y deben también marcar la cuantía de la retribución variable.

    En el caso de las cooperativas, su filosofía contempla que el salario de los cooperativistas es un adelanto de los beneficios que la empresa pueda obtener, y por tanto, no resulta descabellado pensar que el salario pueda depender de los resultados. Yendo un paso más allá, parece comprensible recompensar la aportación de cada persona a los objetivos y por tanto a los resultados.

    Una vez aceptado que el desempeño de cada persona debe estar contemplado en el salario, trabajamos en crear un sistema que recogiera la esencia de lo que se espera de un BUEN trabajador y cómo queremos que aporte. Por supuesto que cada empresa debe hacer su definición, y suele ser una muy buena práctica construirlo, o al menos contrastarlo, con una amplia participación del equipo, sobre todo teniendo en cuenta que deberá ser aprobado después por la Asamblea.

    Para los más interesados, una fórmula que ha funcionado muy bien es aplicar las subidas o bajadas del índice personal cuando la tendencia se haya sostenido durante al menos dos años. Es decir, una valoración positiva consecutiva durante dos años implica una subida del índice personal. Una valoración menor durante dos años consecutivos supone una bajada del índice. De esta manera, se convierte en variable una parte del salario de todos los socios, permitiendo reconocer el trabajo de aquellos que mejor cumplen con lo que la empresa espera de ellos.

    De nuevo, estos casos dan para aprender muchas cosas. Mi conclusión: aunque contemos con poco margen, cuando los mensajes con contundentes y coherentes calan en las personas. El reconocimiento al trabajo bien hecho, incluso aunque en algunos casos resulte simbólico, es gratamente recibido por las personas. Además, si es el momento oportuno y encaja con la filosofía de las personas, incluso variabilizar parte de los salarios resulta razonable; siempre y cuando se trabaje y comunique correctamente.