1. Cambio Generacional: Realidad de la PYME Vasca

    01.10.2013

    Prácticamente todos nosotros conocemos casos cercanos de PYMES que atraviesan grandes dificultades en la etapa crítica del Relevo Generacional.

    La vida de la Empresa está repleta de situaciones complejas: crisis económica, duras condiciones de mercado, coyuntura desfavorable,……  pero podemos afirmar que una de las etapas más críticas de la vida de una Empresa es la correspondiente al Relevo Generacional. El 65% de las Empresas desaparece durante la primera generación, sólo un 25% alcanza la segunda,  un porcentaje que se reduce al 9% en la tercera y al 4% en la cuarta.

    Una de las razones de esta elevada mortandad se encuentra en la falta de Planificación y una solución inadecuada al Relevo Generacional.

    Las Empresas Familiares, tienen que entender que su futuro dependerá de lo acertada que resulte la elección del relevo o nuevo líder del grupo familiar. Desafortunadamente muchas familias suelen confundirse en este punto, debido a que las relaciones afectivas y familiares se imponen a las condiciones personales y profesionales que realmente se requieren para convertirse en el sucesor. La solución más utilizada para este tipo de Empresas es la elaboración de un documento denominado Protocolo Familiar, que es firmado por todos los accionistas y establece unas normas de buena convivencia, así como limita el acceso de los miembros de la familia a la Gestión de la Empresa.

    El problema que nos encontramos en las PYMES en general es el de la falta de Planificación. Aproximadamente el 50% de las Empresas del País Vasco, está formada por PYMES de bajo-medio nivel tecnológico de perfil subcontratista. Estas Empresas tienen un perfil de gestión bajo, en los que la Planificación de los Procesos habituales brilla por su ausencia. ¿Cómo se va a planificar algo que se ve tan lejos?

    Sólo una Planificación adecuada permitirá abordar con éxito las diferentes opciones que se plantean en la sucesión: relevo familiar, relevo profesional, participación de trabajadores, participación de capital riesgo, etc…

    Aunque parezca que falta mucho tiempo para el relevo generacional, no está de más sentar unas bases que aseguren la supervivencia del negocio que tanto está costando levantar.

    Juan Ramon Oyarzabal

  2. Madurez y competitividad. El recorrido pendiente de la pyme vasca

    24.06.2013

    Euskadi es una Comunidad que podemos calificar de industrial. La aportación de la industria vasca a la generación del PIB representa más del 25% y, a diferencia del resto del Estado o de Francia, se encuentra al nivel de países del centro y este de Europa, como Alemania, Italia, Polonia o Chequia.

    No obstante, este tejido industrial presenta unas características que, en general, le hacen poco competitivo en un escenario que ha cambiado a raíz de la crisis en la que estamos todavía inmersos. El perfil tipo de la pyme industrial vasca es el de una empresa con un nivel tecnológico medio-bajo, sin producto propio, que es proveedora de una tractora y que ha crecido a su abrigo, cuyo nivel organizativo y de gestión es muy precario, con perfiles directivos no adecuados, y que no dispone de una estructura ni experiencia comercial.

    Ante este panorama podríamos preguntarnos ¿y cómo han sobrevivido e, incluso, crecido estas empresas en cifra de negocio o resultados?. Por diversas razones, pero por dos principalmente. Por una parte estas empresas han jugado en una “liga menor”, es decir, en un mercado local donde los competidores eran de sus mismas características, y, por otra, en un escenario económico tan favorable que ha permitido la existencia, en muchos casos, de empresas que no podrían haber sobrevivido fuera de dicho contexto.

    A raíz de la aparición de la crisis en 2008, este tejido industrial empieza a sufrir porque no dispone de los mecanismos que le permiten competir en este nuevo escenario. Ya no vale la improvisación; las tractoras, en muchos casos su monocliente, reducen sus pedidos; no saben vender; y, cuando se atreven a salir al exterior, se dan cuenta que el nivel de sus competidores es mucho más alto, que están en una “liga” de mayor categoría.

    Durante años, las medidas de impulso que han utilizado las administraciones públicas para mejorar la competitividad de este tejido industrial, han pivotado en torno a dos grandes ejes: la innovación y la internacionalización. Si tuviéramos que hacer un diagnóstico general sobre los resultados de estas medidas, podríamos aventurar, sin miedo a equivocarnos, que no han cumplido las expectativas iniciales. Asimismo, en los últimos años se ha generado un nuevo mantra: para ser competitivos hay que cooperar y ganar dimensión. Sin embargo, si no realizamos un buen diagnóstico sobre las causas del no cumplimiento de las expectativas en anteriores programas de apoyo, podemos volver a equivocarnos.

    Desde Ope Consultores opinamos que, para generar un mayor grado de éxito en estas medidas, tenemos que introducir en la ecuación el concepto de madurez. La madurez de las empresas es el factor imprescindible a partir del cual se pueden abordar procesos de innovación, internacionalización o cooperación. Incluso podríamos señalar que estos procesos surgen, de manera natural, a medida que las empresas ganan y avanzan en su madurez.

    Por eso creemos que el recorrido que todavía tienen que efectuar la gran mayoría de las pymes industriales vascas para mejorar su competitividad es el camino de la madurez. Sólo, a partir de avanzar en este camino, es cuando las empresas podrán abordar proyectos de innovación, salida a mercados exteriores o de cooperación.

    Este camino de la madurez se tiene que hacer en cuatro grandes ámbitos:

    El ámbito económico financiero. Las empresas tienen que tener resueltas sus necesidades básicas en este ámbito e, incluso, disponer de un cierto músculo financiero para poder abordar proyectos más exigentes que requieren de recursos adicionales. Una empresa no puede estar pensando en nuevos proyectos si tiene sus prioridades puestas en pagar las nóminas, a sus proveedores, o ver de qué manera logran revertir los resultados negativos de su cuenta de resultados. Este ámbito nos marca el primer nivel de madurez, el nivel básico, sin el cual no podemos seguir avanzando.

    El ámbito de organización y gestión. En muchas empresas no se dispone ni siquiera de un gerente o esta función está ocupada por uno de los socios que, por lo general, suele ser un hombre de taller sin el perfil adecuado para la gestión. En este mismo sentido, no suele existir una estructura clara de responsabilidades y, en muchos casos, no se llega a planificar, no sólo el largo, sino ni siquiera el corto plazo ( tesorería, producción,…). En este caso estaríamos situados en el segundo nivel de madurez de la empresa.

    El ámbito comercial. Es impensable que muchas empresas se planteen salir al exterior si nunca han vendido, si no disponen de una mínima estructura comercial o no han desarrollado un plan comercial básico. Es a partir de la madurez organizativa cuando estas cuestiones se empiezan a plantear en la organización y cuando, a raíz de un cierto recorrido en este ámbito, surge, de forma natural la inquietud para salir a mercados exteriores.

    El ámbito de la innovación. La innovación, junto con la internacionalización, surgen cuando se han abordado los dos primeros niveles de maduración de la empresa. Es en esta fase, en la que ya se dispone de un cierto músculo financiero y de una organización más preparada, cuando se pueden abordar proyectos de innovación, como caminar hacia el desarrollo de producto propio.

    También, sólo en ese momento en que se alcanza ese nivel de madurez es cuando las empresas cumplen los requisitos para acometer proyectos de cooperación.

    Como conclusión podemos afirmar que a la pyme vasca todavía le espera un necesario recorrido para ganar en competitividad y ser sostenible en este nuevo escenario, recorrido que pasa por avanzar en su nivel de maduración.

    Miguel Etxezarreta