Organización
  1. SARIKI. LA FUERZA de un PROYECTO COMPARTIDO

    17.07.2018

    Sariki es una empresa familiar, perteneciente al GRUPO UNCETA, que cuenta con un equipo de más de 60 personas. Una empresa a la vanguardia de soluciones de metrología dimensional, especializada en consultoría de medición, suministro de sistemas de metrología, formación de usuarios, asistencia técnica post-venta, servicios de ingeniería de medición y proyectos llave en mano.

    Sariki es una empresa con un modelo de gestión avanzado y largo recorrido en el desarrollo de reflexiones estratégicas realizadas en el seno de su Comité de Dirección. En 2017, a punto de finalizar su plan estratégico anterior, la Propiedad junto con la Dirección deciden que es el momento de iniciar el desarrollo de un nuevo plan estratégico. Un plan que nace con un objetivo claro “Generar un proyecto compartido e ilusionante entre todas las personas de Sariki que oriente el futuro de la empresa y establezca la organización necesaria para su logro”.

    Pasado ya más de un año de este proceso, en el que la empresa establece su estrategia y la organización que le da soporte, hablamos con Josean Larrea, actual Director General de Sariki y Borja Garate, adjunto a Dirección General y sucesor de la actual Dirección General, con el objetivo de que nos trasladen su experiencia y conocimiento en la generación de un proyecto compartido.

    Reflexiones que os dejamos de forma resumida en esta infografía. (leer más…)

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    Cristina Martínez

  2. ¿Diseñar una estrategia compartida?, piénsalo… igual es el momento

    Entramos en el periodo estival; dentro de nada vacaciones, al menos para mí, supongo que también para muchos de vosotros. Momento de desconectar, de disfrutar de la familia, de los amigos, de los hobbies y, de todo aquello que nos apasiona y para lo que no disponemos durante el año del tiempo que nos gustaría. En definitiva, un tiempo para cargar “pilas” y volver de nuevo al trabajo con energía.

    Pero antes de irme de vacaciones, y siendo consciente de que algunos de vosotros iniciaréis a la vuelta o próximamente un proceso de reflexión estratégica, me gustaría dejaros algunas ideas relativas al para qué y los requerimientos necesarios en el proceso de diseño de una estrategia compartida con las personas de la organización. Ideas, reflexiones que os ayuden a decidir el enfoque del proceso y, por tanto, si puede ser el momento de iniciar el diseño de una estrategia compartida.

    Antes de nada, resaltar una frase que leí el otro día y qué decía: “Si una idea ha inspirado a las organizaciones durante miles de años es la capacidad para compartir la imagen del futuro que se procura crear. Es difícil concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin visión, valores y metas compartidas”.

    Pero, ¿para qué una estrategia compartida?, ¿qué aporta?  El otro día, en una empresa de gran tamaño, pregunté en el Comité de Dirección a ver cuántas personas de la empresa serían capaces de contar la estrategia, visión y grandes retos, en treinta y cinco palabras, de tal forma que cualquier persona la entendiera. Se miraron los unos a los otros y contestaron “probablemente solo el Comité de Dirección”. En este sentido, lo más básico a lo que nos ayuda una estrategia compartida es a que intereses grupales e individuales compartan, al menos, en esencia una misma orientación. Pero, el para qué de una estrategia compartida tiene un alcance superior ya que, entre otros aspectos, nos proporciona a las empresas la oportunidad de: (leer más…)

    Cristina Martínez

  3. Una organización ‘al servicio’

    29.11.2016

    Siempre que escucho la palabra, o el término, servitización, me acuerdo de dos hechos puntuales que se quedaron grabados en mi mente. El primero fue hace aproximadamente 8 años,  realizando la reflexión estratégica con un grupo de empresas, donde se identificó como una oportunidad estratégica ‘hacer negocio’ con los servicios. Hasta ese momento, los servicios que se ofrecían, principalmente postventa, habían sido un ‘lastre’ para las empresas. Hacer realidad el incremento del negocio vendiendo servicio, parecía una locura.

    El segundo hito, fue cuando Antxon López Usoz, Director de Innovación del Grupo Danobat, en la mesa redonda organizada por Basque Industry 4.0 (2014, primera edición) insistió en la importancia y necesidad de construir una organización y personas preparadas para, más allá de fabricar productos, ofrecer servicios. En la reciente edición, del mismo evento, se ha constatado su criticidad, al ser todavía un tema no resuelto.

    Cuando hablamos de la servitización, lo primero que nos viene a la cabeza es la transformación a nivel de negocio. Una nueva forma de orientar y generar negocio. Sin embargo, como bien dice el Profesor Tim Baines (Aston Businees School), el verdadero reto está en transformar toda una organización, y su cultura, para dar respuesta a la nueva orientación del negocio.

    La transformación organizacional radica en comprender qué repercusión tiene la servitización en nuestra organización actual, creando una organización ‘al servicio’ de nuestra estrategia.

    Las soluciones adoptadas en nuestras diferentes experiencias han sido diversas. Ellas han dependido de las decisiones estratégicas determinadas por cada una de las empresas, en relación a los servicios a incorporar en su aportación de valor a sus clientes.

    Por ejemplo, una empresa dedicada a la compra – venta de equipos, decidió dar un salto en su propuesta de valor, incorporando servicios, tales como: formación / capacitación, asesoramiento, outsourcing de operaciones a realizar por los propios equipos, etc. Transformaron su actividad de venta exclusiva de equipos, a ventas paquetizadas, llegando a crear un equipo de personas con orientación más a proyectos y, en consecuencia, a cliente.

    Otra experiencia vivida por OPE Consultores, ha sido en una empresa del sector de máquina herramienta. Su decisión estratégica ha sido crecer, principalmente, a través de ofrecer servicios a sus clientes, más allá del servicio postventa, incorporando mantenimientos predictivos, capacitación a los responsables de mantenimientos de las plantas de sus clientes, asesoramiento en la mejora del rendimiento de la propia máquina, etc. Para ello, ha transformado el departamento de servicio en un negocio en sí mismo, con todo lo que ello conlleva; creación de su propio órgano de gestión, plan de gestión, presupuesto para invertir en desarrollo, etc.

    En ambos casos, tan importante como la transformación organizacional, ha sido la relativa al ámbito de personas, como a su cultura.

    Los perfiles y capacidades que se requieren son distintos a los exigidos anteriormente. Para potenciar la servitización, se solicitan competencias actitudinales (más humanistas) para mantener una relación con clientes, así como competencias de gestión para la toma decisiones en organizaciones con mayor autogestión.

    En relación a la cultura, tanto los estudios como la realidad nos demuestra la idoneidad de desarrollar una ‘cultura de clan’, donde el compromiso personal, la amplia socialización y la autogestión dan forma a las conductas de las personas. Estos comportamientos favorecen el desarrollo de los servicios.

    Remarcar, como resumen del artículo, la criticidad de analizar la idoneidad de nuestra organización para la consecución de la estrategia de servitización definida, desde la perspectiva de la propia estructura organizativa, como desde los comportamientos de las personas, generando una cultura.

    En ese caso, os habéis parado a pesar si vuestra organización está ‘a vuestro servicio’

     


  4. COMUNIDAD DE PERSONAS: ¿NUEVA FÓRMULA DE ORGANIZACIÓN?

    30.09.2013

    Es cierto que el mercado está situándonos en un escenario muy distinto y que ha ‘obligado’ a nuestras organizaciones a reflexionar hacia dónde tenemos que dirigirnos, sobre posibles negocios interesantes para diversificar, qué tipos de productos y/o servicios deberíamos de ofrecer, etc. Sin embargo, estos objetivos no los alcanzaremos si no tenemos una organización adecuada. Con la finalidad de afrontar los nuevos retos de forma adecuada, las empresas y entidades están identificando la necesidad de realizar una reorganización interna.

    Para conseguir organizaciones más competitivas y sostenibles, los diferentes estamentos, como empresarios, trabajadores e instituciones, a través de sus representantes, están visualizando la necesidad de cambiar las fórmulas actuales de organización. A pesar de la existencia de distintos enfoques, se comparte la visión de dar un mayor protagonismo a las personas, situándolas en el centro de nuestras organizaciones, y consiguiendo así un mayor compromiso de las mismas.

    Asumiendo esta tendencia como positiva, los responsables están recorriendo un camino a través de dar pequeños pasos: comunicando cuentas de pérdidas y ganancias a las personas, creando equipos de trabajo que participen en la reflexión sobre la estrategia de la organización, facilitando la colaboración con otras empresas, etc. No obstante, todavía queda recorrido hasta conseguir que una organización opere como una comunidad de personas, entendiendo ésta como una fórmula de éxito futuro.

    Una organización no pasa a ser una comunidad de personas de la noche a la mañana. Para ello, hay que avanzar en una senda y actuar con un horizonte claro. Uno de los mecanismos que se puede poner en marcha, sin un riesgo importante y que tiene buenos resultados, es la comunidad de prácticas, creando un equipo de personas autogestionado, capaz de tomar decisiones en un marco objetivo y, principalmente, orientado a la acción.

    La puesta en marcha de las comunidades de prácticas, en paralelo a la operativa diaria de una organización, puede tener incidencia directa en algunos hábitos y formas de actuar, creando entre las personas cierta incomodidad.

    Los aspectos organizativos principales, tanto estructurales (relacionados con sistemas formales y explícitos) como de acción (relacionados con los comportamientos de las personas), derivados de la puesta en marcha de las comunidades de prácticas nos permiten evolucionar en una orientación que nos facilitaría la generación de una comunidad de personas, son:

    A) Estructuras flexibles. La generación de comunidades de prácticas permite desarrollar estructuras más ágiles y dinámicas que se adaptan de forma rápida a las necesidades del mercado y de las propias personas que trabajan en la organización.

    Para el correcto funcionamiento de una estructura flexible, las personas de la organización deben compartir plenamente la estrategia y los valores.

    B) Gestión por proyectos. La puesta en marcha de una comunidad de prácticas trae consigo la gestión de un proyecto. En muchas empresas no se conoce cómo se gestiona un proyecto y que implicaciones tiene en la operativa diaria, principalmente en los factores de acción (toma de decisiones, delegaciones, …)

    C) Estilo de dirección. La dirección deberá aprender a delegar o transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos trabajos y tomar decisiones en el ámbito correspondiente.

    La delegación satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y capacidad para conseguirlo.

    D) Toma de decisión ágil. La creación de equipos autónomos con capacidad de tomar decisiones permite agilizar el proceso centralizado para la toma de decisiones. Con la finalidad de dar coherencia a la toma de decisiones es necesario generar un marco de actuación, el cual engloba la estrategia y los valores de la organización.

    E) Sentimiento de pertenencia. En la medida que seamos capaces de convencer e involucrar a las personas se identificarán más con el proyecto y sentirán un vínculo emocional mayor hacia la organización.

    El objetivo último de una organización que se transforma en una comunidad de personas es garantizar una sostenibilidad a largo plazo con personas comprometidas en el proyecto empresarial.