Adaptación
  1. Decide el alcance y la sostenibilidad de tu modelo industrial

    06.02.2018

    Hablemos de las implicaciones que tiene el objetivo de querer optimizar la industrialización de una organización. Todo depende del alcance y la sostenibilidad a futuro que se le quiera dar.

    El menor alcance de un modelo industrial es centrarse en la optimización de la fabricación. En función de las características de la fabricación, se elegirá el modelo industrial de referencia a aplicar (Lean Manufacturing o TPM), pudiendo combinar ambos.

    Sin embargo, cada vez son más las organizaciones pretendiendo que su modelo industrial abarque todo el macroproceso de pedido – entrega. Incluso, en ocasiones, amplían el macroproceso desde la propuesta hasta su cobro. En esta ocasión, los resultados tienen mayor impacto, pero a más largo plazo.

    En cualquier caso, la implantación de los modelos industriales estándares tienen una dificultad importante en su sostenibilidad, en la medida que no contempla una de las claves fundamentales; las personas. Es por ello, que en OPE Consultores hemos generado modelos industriales basados en las personas, dando mayor participación.

    Así mismo, existen empresas que el modelo industrial lo entienden como un modelo integral a través del cual despliegan su estrategia. En ese caso, el contenido tiene un alcance más amplio, incorporando ámbitos más generales y no relacionados directamente con el macroproceso pedido – entrega, como por ejemplo producto.

    Por lo tanto, como primer paso, cada organización debe consensuar el para qué del modelo industrial, y, en consecuencia, determinar su alcance. Cuanto mayor es el alcance, más difícil es la visualización de los resultados a corto y, por tanto, mayor necesidad de recursos y de involucrar a más personas.

    La decisión del alcance no te garantiza la sostenibilidad del modelo a futuro. Existen otros aspectos a valorar antes de dar inicio al diseño e implantación de un modelo industrial.

    1. El nivel de adaptación de los modelos estándares a aplicar

    Un mismo modelo no sirve para cualquier realidad/organización. El nivel de adaptación puede ser distinto, y se decide en función del punto de partida real.

    En cualquier caso, es conveniente realizar implantaciones a través de proyectos piloto en determinadas áreas o con determinados equipos, para poder ir ajustando en función de los resultados obtenidos.

    2. La velocidad de desarrollo del modelo industrial

    No todas las organizaciones tienen un mismo nivel de madurez. Por lo tanto, es crítico que la velocidad del desarrollo del nuevo modelo industrial no asfixie. Hay que dar pasos firmes pero seguros.

    Es por ello que, durante el desarrollo del modelo, es importante ir diseñando planes de actuación, en función del nivel de madurez de la organización y la dotación de recursos capaces de asignar.

    3. La implicación de las personas para la sostenibilidad y eficiencia del modelo industrial.

    Es tan importante el propio contenido, como el nivel de implicación de las personas en el mismo. No es conveniente centrarse en unas pocas personas, para evitar la vulnerabilidad de la continuidad del sistema. Cuando hablamos de implicación, nos referimos a:

    • Dar a conocer a las personas el para qué del modelo industrial y los objetivos que se persiguen para que puedan entender mejor los esfuerzos o nuevas tareas que hay que realizar y genere mayor vinculación.
    • Tener en cuenta a las personas para conocer el punto de partida para diseñar y/o adaptar el modelo
    • Contar con la participación de las personas en el desarrollo del modelo para:
      • analizar y decidir aquellos aspectos necesarios a mejorar o cambiar dentro del modelo (desde la vivencia real).
      • gestionar las posibles tensiones que se puedan generar.
      • identificar adecuadamente los perfiles personales necesarios
    • Capacitar a todas las personas que van a verse implicadas en la implantación del modelo para el buen desarrollo del mismo.

    4. La comunicación de los resultados obtenidos tras el desarrollo del modelo industrial.

    Es clave comunicar los resultados como el plan de actuación que incluye los siguientes pasos, tanto a las personas involucradas como a aquellas que están visualizando ‘desde la barrera’. Hay que ir ganando credibilidad y adeptos.

    La comunicación siempre debe resaltar aspectos / resultados positivos, reconociendo la labor de las personas implicadas.

    En resumen, tenéis que ser conscientes de la importancia de definir el alcance y la fórmula de involucración de las personas en el éxito de la sostenibilidad del modelo industrial a implantar.  


  2. Serviti… ¿qué?

    01.12.2016

    Hace ya bastantes años, antes de que hubiera oído hablar de servitización, en uno de los primeros proyectos que hice en OPE, me encontré con una empresa que se definía como “fabricante de maquinaria”. También prestaban servicios de mantenimiento, pero me dijeron que no querían hacerlo, que a ellos lo que realmente les gustaba era fabricar máquinas, que estaban más cómodos en planta, que el mantenimiento implicaba viajar, adaptarse a los calendarios y horarios de los clientes… Al analizar la cuenta de resultados, observé que más de la mitad de sus ingresos se originaban por servicios de mantenimiento.

    Por estos lares es habitual no querer ser una empresa de servicios. Queremos ser industria, queremos máquinas, viruta y taladrina. Los servicios son para muchas empresas el peaje a pagar por fabricar productos. A regañadientes, por exigencia de los clientes, nos vemos obligados a prestar servicios de asistencia técnica. Como centro de gastos. Sin visión de negocio. Sin estructura ni capacidad para dar una buena respuesta en plazo o calidad. Sin pensar en escalabilidad. Cerrando los ojos a oportunidades, como la empresa “fabricante de maquinaria” (¿o era “prestadora de servicios”?) de la que hablaba al inicio.

    La transformación se ha iniciado y no tiene marcha atrás: Barclays’ 2016 Annual Manufacturing Report (aunque los datos se refieran al Reino Unido, el fenómeno es global). Las empresas industriales tienden cada vez más a la servitización.

    Un ejemplo clásico es Xerox. Fabrica impresoras, sistemas multifunción y fotocopiadoras pero, en vez de venderlas como productos, oferta la impresión como servicio y factura y cobra por cantidad de páginas impresas al mes.

    Otro de los ejemplos más conocidos es Rolls Royce, que, además de coches de lujo, también fabrica motores para aviones, barcos o submarinos. Pasó de un modelo de vender motores y prestar servicios de mantenimiento (con la paradoja de que, cuanto menos fiables eran sus motores, más ingresos generaba por mantenimiento) a ofrecer y cobrar por horas de vuelo (alineando sus intereses como proveedor y los de sus clientes por motores fiables y bien mantenidos).

    Un referente más cercano es CAF, que fabrica trenes, por supuesto que sí, pero que si no prestara servicios de mantenimiento, se hiciera cargo de la financiación de los proyectos, desarrollara proyectos llave en mano o gestionara concesiones ferroviarias, habría desaparecido hace tiempo.

    La servitización no es coto exclusivo de la industria. Los concesionarios de coches obtienen mayores márgenes por recambios, mantenimiento, financiación o seguros que por la propia venta de coches. La mayoría de empresas TIC del entorno han migrado de vender producto a modelos SaaS (Software as a Service). Y esta tendencia es imparable.

    Como último ejemplo me decanto por el i-Bolt de Matz Erreka. Para mí es un caso paradigmático de servitización. Conocemos bien el sector tornillero y la dificultad para diferenciar un producto tan “commoditizado” que dio pie a la “fábula del tornillero de Plentxi”. Tuve la ocasión de conocer a Imanol Olaskoaga, director general de Erreka Fastening Solutions, en la Jornada sobre oportunidades de negocio en el sector energético que organizó la agencia de desarrollo de Debagoiena/ Alto Deba. Imanol nos contó de primera mano la historia detrás del i-Bolt y, gracias a SPRI, ahora podemos difundirlo:

    Un último mensaje a modo de conclusión (si quieres profundizar más, haz click aquí). Hay dos aspectos fundamentales a contemplar y gestionar a la hora de encarar procesos de servitización:

    – La evolución de la preferencia por la propiedad de bienes a su uso y disposición sin necesidad de adquirirlos.

    – El cambio en las relaciones entre proveedores y usuarios hacia interacciones más cercanas/ regulares/ continuas y de mayor valor (asistencia técnica, mejor uso y aprovechamiento del bien, etc.).

    Iñaki Garagorri