Metodología de análisis y diagnóstico en empresas en situación de vulnerabilidad

11.12.2014

Año 2014. Seguimos en pleno proceso de recuperación de la (manida y cansina) crisis, y desde las instituciones, se nos brinda la oportunidad de hacer algo para mejorar esta situación. ¡Qué honor… y menuda papeleta! Pasados los nervios iniciales, comenzamos a mover la neurona para diseñar un proceso que, siendo algo novedoso, ha de empezar por los mismos cauces que muchos otros: el (denostado) diagnóstico de situación.

Es importante matizar que el proyecto está dirigido a empresas, de tamaño pequeño o mediano, de un perfil de actividad determinado (servicios auxiliares a la industria), y sobre todo en situación de vulnerabilidad a corto (- medio) plazo. Es importante, porque un buen diagnóstico ha de estar perfectamente adaptado a su público objetivo, y éste, que nace para rescatar, salvar, ayudar urgentemente a negocios y personas a salir adelante, más si cabe. De estos procesos de diagnóstico (y posterior acción), salen decisiones como: reducir la plantilla en x personas, vender activos muy ligados a la actividad para obtener liquidez, pedir un nuevo préstamo con garantías personales, etc. que son cuestiones tan sensibles que no hace falta extenderse en demasía.

Matizado el aspecto de la criticidad, toca proceder a la descripción pura de la metodología diseñada e implantada. Primeramente, y como en cualquier ejercicio de diagnóstico, es preciso tener claro cuál es el objetivo de partida: identificar los aspectos que están afectando con mayor relevancia a la viabilidad a corto plazo del negocio. En las empresas, sean del perfil descrito o no, siempre hay aspectos de mejora con mayor o menor importancia, pero no siempre representan una amenaza seria para su actividad. Por esta razón, decidimos iniciar el diseño del análisis dividiendo las posibles causas en tres grandes grupos conceptuales: factores de vulnerabilidad estructural, factores de vulnerabilidad operativa y vulnerabilidad económico financiera.

Antes de comenzar a describirlos individualmente, explicar que se trata de un enfoque causa-efecto, en el que el primero de ellos (estructura) tiene efecto directo sobre la propia actividad (operativos), y en el que ambos generan consecuencias en el tercero, es decir, en los resultados. Y de la misma forma que unas provocan efecto en otras, también existe una relación inversa (a la de causa efecto) entre los factores que exigen mayor urgencia de actuación. Es decir, que el bloque de mayor urgencia sería el económico financiero, siguiendo por el operativo y terminando por el estructural. Esto se ve bien en el gráfico que tenéis al final de este post, y se deducirá mejor de las líneas que veremos a continuación.

Los factores de vulnerabilidad estructural son aquellos que definen las bases de un negocio, los que coexisten con las actividades más operativas, y que influyen de manera crítica en la sostenibilidad de las empresas. En este sentido, se han identificado cuatro subgrupos (Estrategia, Dimensión, Estructura societaria y Organización&Gestión), descompuestos así mismo en seis factores (Enfoque estratégico, Dimensión adecuada, Continuidad del negocio, Modelo de gestión, Equipo directivo y Estructura organizativa). Todos los factores definidos, tanto los de este bloque como lo de los siguientes, han sido parametrizados a través de ratios concretos (cualitativos y cuantitativos), y de intervalos de aceptación, para poder realizar un diagnóstico objetivo y homogéneo. Recordar en este punto, que se ha realizado el análisis de más de 100 empresas, y que por tanto, también era importante garantizar la uniformidad del proceso.

Volviendo a los factores, entenderemos porqué se hablaba del concepto “estructural”. Si una empresa no cuenta con una estrategia formalizada (o  implícita al menos), podrá tener suerte (o intuición personal-profesional) y mantenerse en el mercado, pero siempre será más idóneo sentarse a pensar en qué se quiere conseguir en el medio plazo. Lo mismo ocurre con la dimensión; si tenemos recursos (personas en este caso) con baja carga, y los resultados acompañan, no pasa nada, pero a la larga, terminará afectando a muchos aspectos. Mucho más obvio si los resultados son negativos. La continuidad del negocio es otro apartado crítico, a veces olvidado; salto generacional, jubilación del alma máter, conversión de SLL a S Coop, etc. pueden ser detonantes del cierre de una empresa con buenos resultados. Dentro del subgrupo de Organización&Gestión, quedan modelo de gestión, equipo directivo y estructura organizativa. No exigen demasiada aclaración y sí que siguen la misma línea de base: a la larga, será difícil mantener un negocio si no se cuenta con un modelo básico de gestión, un equipo directivo mínimamente capacitado (no hablamos de títulos académicos y sí de competencias) o una estructura adaptada al perfil de la actividad (parece una obviedad, pero nos encontramos muchos casos en los que Comercial o Compras prácticamente no existen – se diluyen entre muchas otras funciones).

El segundo gran apartado, el de los factores de vulnerabilidad operativa, es quizás el más fácil de argumentar y diagnosticar. Ligados todos ellos a la actividad diaria, descansan sobre los factores previamente explicados y son en la mayoría de las ocasiones, las áreas de mayor dominio de sus gestores. Se han englobado en tres subgrupos (Comercial, I+D+i y Producción) y 7 factores para su análisis (Concentración comercial, Grado internacionalización, Recursos comerciales, Desarrollo de producto-servicio-proceso, Estructura productiva, Compras-aprovisionamientos y Calidad de producto). El primer grupo, que diagnostica el área de ventas, trata de evaluar si la empresa tiene bien estructuradas sus ventas (en ocasiones con altos niveles de concentración por cliente o sector), si tiene experiencia en mercados exteriores (siempre que la actividad lo permita) y si cuenta con los recursos necesarios para hacer frente a los objetivos comerciales (que en este caso pueden ser los que hay que alcanzar para llegar al umbral de rentabilidad). Hemos observados en muchos casos, que existe una contradicción clara entre lo que queremos vender y lo que estamos dispuestos a invertir para su consecución. El segundo grupo, dirigido a nuevos desarrollos, mide el dinamismo y la capacitación (interna o externa, si se colabora con agentes de mercado) en el lanzamiento de nuevos productos-servicios-procesos. Una empresa que no avanza, es una empresa que retrocede, y una empresa que retrocede ya sabemos cómo acaba. El último grupo, referido a lo productivo, trata de conocer si los medios y las personas utilizadas en esta materia son adecuados, si se nutre de un proceso de compras optimizado (otro gran olvidado, que tiene un impacto altísimo en la cuenta de resultados, y que es mucho menos controvertido que “tocar” la organización) y si como consecuencia, produce con la calidad exigida por el mercado (parece mentira que con lo que cuesta conseguir nuevos clientes aún se falle en esto, pero si no se establecen protocolos y responsables, que no suceda dependerá del azar).

El tercer y último apartado es el de los resultados económico-financieros. Decíamos que era producto de los anteriores y que recogía los frutos de una buena o mala práctica, y que también representaba el primer aspecto a trabajar, en la fase de actuación. En este ámbito se han identificado seis factores principales, que se han nutrido a su vez de múltiples ratios de carácter técnico (Valor añadido, Estructura financiera, Posición financiera a corto plazo, Estructura de costes, Coste salarial y Situación legal-patrimonial). El valor añadido es un concepto crítico, muy sencillo de entender, que sirve para determinar lo que la empresa es capaz de sumar con su know-how (siempre que el cliente nos lo pague claro), o dicho de otro modo, lo que es  capaz de cubrir (gastos) con las ventas o el margen que estas generan. La estructura financiera diagnostica cómo la empresa se dota de recursos financieros, en sus diferentes vertientes; cabe resaltar en este punto el papel tan importante que cumplen las buenas asesorías en las pequeñas empresas, que son las únicas con las que los responsables revisan estos ratios durante el ejercicio. La posición financiera a corto, baja un escalón temporal y fija su objetivo en el ejercicio presente, para saber si con los recursos actuales la empresa será capaz de hacer frente a los compromisos adquiridos para el mismo periodo. La estructura de costes y el coste salarial redundan sobre el mismo concepto: optimización de costes generales. En ambos suele haber muchas posibilidades de actuación y como estas acciones suelen ser más sencillas de realizar, se ha de diagnosticar con mucho detalle. Por último, quedaría el factor de situación legal-patrimonial, fundamental desde el punto de vista de la propiedad – gestión (lo uno, porque suele residir en la misma persona en estas empresas), y que tiene por objeto clarificar si se está en una situación o no. Esto tiene tal transcendencia que podría provocar, de no estar correctamente desde el punto de vista legal, consecuencias directas contra el patrimonio personal de su administrador.

Para finalizar, me gustaría decir que creo que hemos roto el binomio diagnóstico-pérdida de tiempo, ya que la gran mayoría de las empresas que han participado en el proyecto han valorado muy positivamente el análisis (metodología testada en más de 100 empresas, con ayuda de herramientas informáticas creadas específicamente para este proyecto, además de un equipo de consultores con dilatada experiencia en actuaciones de intervención en empresas) y lo han visto traducido en líneas concretas de actuación, priorizadas y con un planning claro para su trabajo. Si por el camino hemos rescatado alguna buena práctica de gestión para que la incorporen en sus negocios, y eso hace que se vuelvan más sostenibles, habrá merecido la pena el esfuerzo.

 

Aritz Otsoa de Eribe
Etiquetas

No hay comentarios>

ìSé el primero en comentar!

Deja tu comentario