HADIMEK, un modelo organizativo orientado a la mejora continua y a la gestión con datos

22.02.2018

HADIMEK es una organización especializada en el suministro de accesorios forjados especiales, principalmente destinados al sector energético. Integra todo el proceso desde la compra de materia prima, el mecanizado y la inspección y ensayos.

A comienzos de 2017 HADIMEK realiza un proceso de reflexión, acompañado por OPE Consultores, orientado a definir el Modelo Organizativo que le permita mejorar la gestión y operativa interna y a identificar la hoja de ruta necesaria para implantarlo.

Paralelamente se realiza un diagnóstico de la Gestión Industrial y la Eficiencia Productiva (OEE) que permita identificar y priorizar acciones de mejora en el proceso Pedido – Entrega.

Entrevistamos a su gerente, Iker Aldabaldetreku, para que nos cuente sus conclusiones de este proceso de cambio.

P.- Iker, ¿qué os motivó a iniciar este proceso de reflexión y cambio? ¿qué problemas necesitabais solucionar?

R.- Cuando nuestro mercado mostraba un potencial de crecimiento importante detectamos que la organización no estaba preparada para abordar la fase de crecimiento necesaria para atender el incremento de la demanda. Con una menor carga de trabajo las personas de la organización ya mostraban señales de saturación que no respondían al volumen de negocio que estábamos atendiendo, por lo tanto consideramos necesario realizar una reorganización de las tareas y los recursos internos. En consecuencia, necesitábamos identificar las acciones que permitiesen a HADIMEK iniciar una fase de crecimiento con garantías.

P.- ¿Qué cambios ha supuesto el nuevo modelo organizativo para las personas de HADIMEK?

R.- HADIMEK había crecido organizándose en función del perfil de sus personas, teniendo como premisa coordinar la actividad del día a día. El modelo organizativo implantado ha permitido establecer una operativa óptima, acorde con un modelo de gestión avanzada, en el que las personas tienen responsabilidades claras y más repartidas. Se ha dotado de mayor responsabilidad a las personas en la operativa diaria de la organización y se ha implantado la figura de Jefe de Equipo que, aun desempeñado tareas directas de producción, adquiere responsabilidades en la coordinación y toma de decisiones en el taller. Esto ha permitido aumentar la dedicación del Responsable Industrial a tareas de gestión y mejora continua.

P.- El diagnóstico que se realizó en el ámbito de la gestión industrial, reveló el poco uso que se hacía de los datos registrados para la identificación de acciones de mejora. ¿Cómo ha cambiado este aspecto en el último año?

R.- El cambio ha sido radical. Se ha logrado una gran seguridad y confianza en los datos, lo que ha permitido que se usen para evaluar la evolución de la actividad. Semanalmente analizamos, en el ámbito industrial, los indicadores relativos al cumplimiento de plazos, la eficiencia productiva y los costes de no calidad entre otros, lo que nos permite identificar las oportunidades de mejora y establecer planes de acción.

P.- El aumento de la fiabilidad de los datos también ha permitido diseñar un sistema de planificación basado en el equilibrado carga-capacidad. ¿cuáles son las características de este sistema y qué beneficios ha aportado?

R.- La principal característica del sistema implantado es su sencillez. Se basa en realizar un equilibrado carga capacidad con la suficiente antelación que permita que los vaivenes del mercado afecten en la menor medida posible al taller. Al inicio del proyecto el mercado parecía ingestionable y esa circunstancia se trasladaba directamente al taller. Hoy en día el mercado es igualmente incontrolable pero el sistema de planificación nos permite distribuir las cargas de trabajo y aumentar el aprovechamiento de los recursos del taller, de tal forma que conseguimos una carga de trabajo mucho más estable en producción.

P.- ¿cuál consideras que es la influencia de las personas en la identificación de acciones orientadas a la mejora de la eficiencia productiva?

R.- La influencia de las personas es total. Son las personas las que, a través del análisis de la información generada con los datos, identifican las oportunidades de mejora que después van a implementar. En consecuencia, las personas deben entender y compartir el proyecto y desarrollar responsabilidades orientadas a cumplir objetivos en un marco acotado. En esta línea vamos a implantar equipos de mejora integrados por las personas del taller que, liderados por el Responsable Industrial, aporten su conocimiento para la mejora de los procesos. Estos equipos de mejora serán rotativos de tal forma que participe todo el personal de taller.

P.-Para terminar, ¿qué consejo darías a una empresa que se encuentre en la misma situación en la que estabais al inicio del proyecto y que esté valorando el inicio de un proceso de cambio orientado hacia la mejora continua?

R.- El consejo principal va dirigido a los líderes de esas organizaciones: que mantengan la cabeza fuera del barro, que no dejen que el día a día les impida reflexionar sobre las soluciones a sus problemas. Para sacar la cabeza del barro hay que alimentarse fuera de la propia organización, hay que dejarse ayudar y participar en foros con gente afín que comparte problemas similares. Los retos que parecen imposibles se pueden alcanzar, pero es evidente que para ello debemos de hacer algo diferente a lo que estamos haciendo, si continuamos haciendo lo mismo, obtendremos el mismo resultado. Los problemas del día a día que parece que solo los tenemos nosotros, los tiene la gran mayoría de gente que desarrolla su día a día en puestos de alta responsabilidad y esa gente les puede ayudar mucho.

Muchas gracias Iker por tu colaboración, te deseamos mucha suerte en los próximos retos.

Joaquin Lizundia
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