El nuevo Sistema de Retribución de EMUN – Entrevista a Amaia Etxaniz

14.10.2015

Elkarrizketa euskaraz irakurri nahi baduzu, sakatu hemen.

En esta ocasión hemos entrevistado a Amaia Etxaniz, Responsable de Personal de la empresa EMUN. Durante estos últimos años EMUN ha desarrollado un proceso de transformación y adecuación, ya que el afán de innovación y desarrollo es parte de su filosofía de trabajo. Por tanto, se ha trabajado la propia organización interna, los procesos de gestión del conocimiento y también el sistema de retribución, con el propósito de que se encuentren preparados para hacer frente a los retos que les plantea tanto el presente como el futuro.
En esta entrevista nos centraremos en el tema del sistema de retribución. En cualquier caso, ofrecemos una breve descripción de EMUN, con el objetivo de que la conozcáis un poco más.

Partiendo de la innovación social, en EMUN ofrecen asesoría y sevicios de calidad para dar respuesta a las necesidades que todo tipo de instituciones puedan tener en torno a la gestión del euskara y de los idiomas, la cultura, la diversidad y la participación.

Fueron pioneros en 1997 desarrollando planes de euskara, y dos décadas después han ampliado la oferta de productos y servicios para dar respuesta a las necesidades que la sociedad actual presenta.
Como Responsable de Personal, Amaia Etxaniz gestiona 80 profesionales. En dicha labor dirige todos los procesos de gestión de personas, tales como la acogida (captación, selección y recepción), la gestión de la normas y condiciones laborales, satisfacción y cultura, salud laboral y prevención, sistema de evaluación y desarrollo de las personas, salarios y reconocimiento.

1. ¿Qué es lo que os llevó a reflexionar y estudiar en torno al sistema salarial? ¿A qué dificultades queríais dar solución y qué objetivos teníais en mente?

Hasta entonces el sistema de retribución estaba ligado al sistema de desarrollo. Es decir, las decisiones concernientes al salario de cada persona estaban vinculábadas directamente a la evaluación del desarrollo. Esto anulaba y desvirtuaba totalmente los resultados del sistema de desarrollo. Cuando dimos comienzo a este proyecto nuestro objetivo principal era romper con esa dinámica.
Además, con el nuevo sistema, pretendíamos cumplir tres objetivos principales:

  • Mantener nuestra coherencia interna. Es decir, que nuestros salarios fueran equilibrados y dignos en todos los casos.
  • Aun así, queríamos dar respuesta a la individualidad de cada caso. Debería servir para premiar las especificidades que cada puesto pudiera tener y el valor añadido que cada persona puediera aportar.
  • Que de alguna manera estuviera unido a los resultados económicos, que el salario se correspondiera con la situación de la empresa en cada momento. De hecho, durante los últimos años, siendo la situación la que fuere, tendíamos a subir los sueldos.

2. ¿Cuáles son las características principales del nuevo sistema?

El nuevo sistema retributivo que hemos creado se divide en cuatro apartados principales, y cada uno de ellos da respuesta a un objetivo concreto.

  • Índice Estructural: cada puesto de trabajo, dejando a un lado la persona que lo ocupa, tendrá una base salarial correspondiente a las funciones y responsabilidades que desarrolla. Por medio de este índice se determinan de un modo equilibrado las diferencias entre los puestos de trabajo.
  • Índice Funcional: En el caso de EMUN, a pesar de que la denominación de muchos puestos de trabajo es el mismo, puede haber diferencias. Por ejemplo, todos los responsables de proyectos no gestionan el mismo número de proyectos, no dirigen el mismo número de técnicos, ni desarrollan proyectos de la misma dificultad. Por ello, trabajando específicamente los criterios, cada puesto de trabajo dispondrá de un índice funcional diferente según sus características.
  • El índice estructural y el funcional componen el índice profesional. Este último lo revisa e implanta la dirección, una vez cada dos años.
  • Índice Personal: este índice sirve para premiar el valor añadido que pueda aportar cada persona, y está totalmente en manos de cada persona poder añadir a su salario el índice personal. Este índice mide la aportación y desarrollo de cada persona (el cual se vincula con los sistemas de evaluación y desarrollo). Se mide una vez cada dos años y no se consolida.
  • Complemento variable: según la evolución del negocio, los beneficios se pueden distribuir en un cierto porcentaje.

3. ¿Qué beneficios ha aportado este nuevo sistema a vuestro funcionamiento?

Por una parte, ha alcanzado los objetivos previstos:

  • Los sistemas de evaluación y desarrollo son un input más del salario, pero no lo condicionan, están diferenciados.
  • La coherencia interna, ligados a los resultados económicos y resultados individuales.

Pero la principal consecuencia de la creación del nuevo sistema es que mantiene la vinculación y coherencia entre todos los procesos de gestión de personas. Además de la fórmula para el cálculo del salario, se han trabajado cantidad de criterios concretos basados en otros procesos y sistemas. Es decir, en los criterios considerados a la hora de valorar las funciones, responsabilidades y aportaciones de dichas personas se toman en cuenta el desarrollo y comportamientos de las mismas, los valores de EMUN, los logros de resultados, etc. Al llevar a cabo una valoración amplia y al mismo tiempo con el nivel de precisión correspondiente a los puestos de trabajo y personas, procuramos mantener el equilibrio entre lo que las personas damos a EMUN y lo que recibimos de EMUN.
Además, esta tarea nos ha llevado a crear un reglamento y una política completa de gestión de la retribución. No es suficiente con redactar la fórmula para el cálculo del salario, hay que regularizar la relación que tiene con todos los sistemas circundantes, y hay que prever las diferentes casuísticas.

4. ¿Cuáles han sido las claves en el proceso de elaboración?

En primer lugar, debíamos tener muy claro qué y cómo queríamos pagar, y con ese fin llevamos a cabo una profunda reflexión en el equipo de dirección. Fue importante para que, a posteriori, el sistema resultara razonable.
Después ampliamos el proceso de reflexión a los miembros de EMUN. Lo trabajamos de un modo muy participativo, especialmente a la hora de fijar los criterios de valoración (para determinar el índice funcional y para la medición del desarrollo y aportaciones del personal) de los diferentes índices del sistema. En el proceso participamos 50 personas, primero en pequeños grupos y posteriormente convocando sesiones abiertas de reflexión.

A pesar de que el nivel de participación haya supuesto un mayor esfuerzo y dedicación en tiempo, la gente ha aceptado mejor la decisión adoptada, ya que, para finalizar el proceso, todas las personas debían aprobar el cambio de sus condiciones salariales.
Por último, una de las claves ha sido la comunicación. Hemos explicado el nuevo sistema en muchas ocasiones, tanto colectivamente como a nivel individual, a fin de analizar la situación de cada uno y exponer las modificaciones que pudiera suponer el nuevo sistema.

 

5. Si ha habido dificultades, ¿cómo las habéis superado?

En el año 2013 aplicamos un proceso completo de revisión del salario y a cada uno se nos reconoció el nivel correspondiente. El proceso se llevó a cabo perfectamente (cualquiera tiene la posibilidad de presentar un recurso, y no se presentaron más que 2). El asunto es que, según dicha revisión, se aplicaron las subidas previstas pero no las bajadas (quedaron en meras comunicaciones), ya que previamente se había recogido así en el reglamento. Nos concedimos un plazo de 2 años para la adecuación del salario, y este año cumplimos ese plazo. En enero de 2016 aplicaremos los índices ascendentes y descendentes, y será entonces cuando dispondremos de algunos indicadores para la medición de la acogida que dicho sistema haya tenido entre el personal.

6. ¿Qué consejos darías a una empresa que se encuentra en la misma situación que la vuestra y quiera elaborar un sistema salarial?

  • Que se debe responder al principio de igualdad en 3 niveles (a nivel exterior, a nivel interior y a nivel de motivación individual) y que es importante que se tome en cuenta la gran influencia que tienen las emociones en la percepción del salario.
  • Que a la hora de diseñar la política retributiva, ésta debe estar vinculada a la misión de la empresa, la realidad actual, cultura empresarial y objetivos estratégicos.
  • Que hay que tener muy claro qué y cómo queremos retribuir y que hay que poner medios para medirlo (componentes, criterios, condiciones, metodologías…).
  • Que es imprescindible la implicación de la dirección en este tipo de proyectos.
  • Que a la hora de fijar cambios en el sistema salarial son imprescindibles la comunicación y la transparencia.
  • Que es muy importante la participación en el proceso de elaboración del sistema.
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