Diversificación de negocio: ¡ahora más que nunca!

23.06.2016

¿Invertimos en la nueva línea de producción para ampliar nuestra gama de productos? ¿Buscamos un partner para poner en marcha la nueva unidad de negocio de márgenes superiores a los actuales? ¿Apostamos por el mercado eólico contratando un comercial con experiencia, y reducimos nuestra concentración en automoción – CAPV?. Preguntas y más preguntas, para las que no hay una respuesta fácil. Así y todo, tanto como mecanismo para salir de un mercado maduro, como si se trata de una acción de desarrollo en positivo, lo cierto es que la diversificación empresarial es un ámbito de trabajo de obligado cumplimiento, estemos en la actividad en la que estemos.

Como doy por hecho que la mayoría de los lectores de este post ya habréis vivido en primera persona  experiencias de éxito y fracaso en materia de diversificación, centraré mi exposición en lo que entiendo puede ser más práctico para vosotros: Qué pasos hay que dar cuando se quiere iniciar un ejercicio de diversificación, y cómo hacer de ello una ventaja competitiva.

Paso 1. Revisa el punto de partida: Estrategia corporativa, Claves del negocio y Perfil de propiedad 

No puede haber una reflexión coherente en torno a las posibilidades de diversificación, sin antes tener claro dónde se encuentra el conjunto de los negocios actuales, cuáles son los retos de futuro establecidos y qué perfil de organización, gestión y propiedad tenemos. De todas formas, para no llegar a la parálisis por el análisis, recomendaría hacer un primer contraste desde la perspectiva de la estrategia global, a través de preguntas como: ¿Qué nivel de apertura o libertad permite la estrategia (y el capital) para desarrollar nuevos negocios (diversificación relacionada vs no relacionada)? ¿Qué frenos se observan, a corto y medio plazo y en clave de cada departamento, para impulsar dicho proceso de diversificación? ¿Cómo impactaría esta diversificación en nuestro modelo de negocio actual? ¿Qué grado de atractivo y/o potencialidad futura podría tener este nuevo mercado?.

Paso 2. Evalúa las tendencias que afectarán en el medio y largo plazo a cada unidad actual

Antes de entrar en el análisis de “lo nuevo”, hemos de combinar el paso anterior con un análisis certero de lo que esperamos vaya a suceder con nuestras unidades actuales. El objetivo fundamental es concluir el nivel de premura con el que debiéramos tratar la línea de diversificación, dado un estado determinado del negocio nuclear. Este paso tiene gran importancia y puede ser resuelto internamente, sin gran coste de tiempo o recursos (dado que estará contemplado en la propia reflexión estratégica o en los planes del área comercial y/o marketing).

Paso 3. Dimensiona las oportunidades de diversificación

Una vez comprendido el punto de partida interno, toca enfrentar las oportunidades de diversificación. La primera recomendación es disponer de diversas alternativas que permitan no jugárnoslo todo a una carta. Suele ser habitual que el reto de diversificación provenga de algún tipo de amenaza actual o incipiente (concentración en clientes y/o sectores, condiciones de competencia en mercado principal, nuevas legislaciones que afecten la actividad, etc.), por lo que hemos de contemplar diferentes vías de desarrollo y evaluarlas en paralelo. Lógicamente, esto no aplicaría en los casos en los que se haya detectado un ámbito de oportunidad muy específico, y que guarde cierta relación con nuestras competencias esenciales.

Tanto en el primer supuesto como en el segundo (varias opciones vs específica), el reto será  encontrar información de calidad que soporte las hipótesis a realizar. Si apuntamos a un sector con abundante información sobre su dimensión, tendencias, principales actores, ratios y valores clave, etc. ¡Enhorabuena! Desgraciadamente, en muchas ocasiones sucede lo contrario, y este es uno de los primeros obstáculos a superar.

¿Qué alternativas tengo cuando necesito de información (y no existe, o no tenemos la capacidad de acceder a la misma) para una decisión tan relevante? Hay varias líneas de trabajo que podríamos seguir:

  • Comprobar si hay datos del mismo sector en otros lugares del mundo, filtrando, eso sí, los condicionantes propios de la zona en cuestión (y que diferirían en nuestro caso).
  • (Si el sector objetivo del que no tenemos información ya es de ámbito internacional) Recabar información sobre datos y tendencias de productos o servicios sustitutivos de la nueva solución a desarrollar.
  • (Si no hubiera productos o servicios sustitutivos, o no pudiéramos acceder a dicha información) Realizar un contraste directo con los clientes / sectores potenciales y personas experimentadas en el sector, para tratar de obtener valoraciones de detalle, que puedan ayudarnos a hacer estimaciones cuantitativas.
  • Como complemento de los anteriores, o como única vía de referencia, se puede recopilar información de perfil económico financiero de los competidores futuros (datos publicados en el registro). Estos datos nos darán pistas sobre: estructuras de gasto de referencia, rentabilidades promedio, evolución del volumen de negocio, etc.

Como nota transversal a este paso, me gustaría hacer hincapié en que la información a recopilar debe centrarse tanto en lo positivo como en lo negativo de cada alternativa (hablamos de amenazas o elementos relevantes que pondrían en duda el atractivo del sector de oportunidad). Parece una obviedad, pero he vivido casos en los que se ha querido ver únicamente lo positivo, seguramente condicionados por la necesidad de encontrar una salida a la situación actual.

Paso 4. Selecciona la mejor opción, teniendo en cuenta lo que tenemos

Ahora que ya disponemos de información de referencia sobre las distintas alternativas, hay que decidir por cuál nos decantamos. Para ello, y antes de realizar el plan de negocio que se precisa, hay que aclarar un par de cuestiones fundamentales:

  • No empezamos de cero: Si se han puesto sobre la mesa diferentes alternativas de diversificación, entendemos que es porque responden en algún sentido a ciertas capacidades ya existentes. Se recomienda por tanto realizar un ejercicio de detalle, que recorra todas las áreas funcionales (y por unidad de negocio, si así fuera el caso), construyendo un mapa de sinergias integral. El número y calidad de estas sinergias han de ir dándonos pistas del nivel de alineación entre la actividad nueva y la actual.
  • Construyamos la diferencia: Si hemos logrado clarificar las sinergias existentes, y las conclusiones son positivas, ya tenemos medio camino recorrido. Pero…¿Y si, además de entrar, podemos ser un nuevo actor de referencia? Para ello, recomendamos trabajar sobre dichas sinergias, para detectar cuáles de ellas podrían ser o evolucionar hacia una ventaja competitiva en el nuevo mercado. Como ejemplo, recuerdo el caso de una empresa industrial que, habiendo trabajado toda la vida para la automoción, (proveedor de TIER II y I) optó por diversificar al sector de suministros sanitarios. Lo interesante de este caso radica en que las capacidades productivas desarrolladas en el primer ámbito, unidas a prácticas de gestión avanzadas, han facilitado y diferenciado la propuesta de valor de la compañía desde su entrada. A mayor diversidad, mayores probabilidades de ser innovador, y por qué no, de ser más competitivo.

Paso 5: Elabora el Plan de negocio

Realizados los contrastes necesarios, toca desarrollar el plan de negocio. Ya hemos avanzado algunos aspectos a incluir en el mismo, pero para completar la definición del proyecto hay que resolver en detalle cómo se va a desarrollar internamente. El último filtro será el del presupuesto a equis años, con el que ya estaremos en disposición de presentarlo a la propiedad, o a los agentes financieros si ha lugar.

Como nota, decir que no se ha contemplado específicamente la parte de desarrollo tecnológico (en caso de ser necesaria), porque las casuísticas, tanto si es con agentes externos, como si se lleva a cabo de forma autónoma, serían demasiado dispares.   

Paso 6. Redefine la Estrategia Corporativa y…. ponte en marcha

Si hemos pasado todas las etapas con éxito, y la propiedad y la financiación del mismo dan su apoyo, es hora de lanzarnos a la acción. Aunque no sea estrictamente necesario hacerlo en el mismo momento, sí que es saludable incorporar esta nueva rama a la Estrategia corporativa. Tanto por coherencia interna (distribución de recursos, prioridades futuras, expectativas del personal, etc.), como por rentabilidad externa (no será siempre, pero quizás podamos sacar provecho comercial en alguna o en ambas líneas de actividad).

Superados todos los pasos, ¡Ya estamos en disposición de comenzar a implantar el nuevo negocio!

Como último mensaje de cierre, sí me gustaría  remarcar que la diversificación no debería ser una iniciativa puntual, sino una práctica de perfil sistemático. Porque es una forma de seguir detectando nuevas áreas de oportunidad, en un contexto de permanente cambio. Porque diversifica el riesgo y hace que el conjunto tenga mayor sostenibilidad futura. Porque es un elemento motivador para las personas. Y porque, aunque hayamos fallado en el pasado, el verdadero fracaso sería dejar de intentarlo. 

Aritz Otsoa de Eribe
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