¿Diseñar una estrategia compartida?, piénsalo… igual es el momento

17.07.2018

Entramos en el periodo estival; dentro de nada vacaciones, al menos para mí, supongo que también para muchos de vosotros. Momento de desconectar, de disfrutar de la familia, de los amigos, de los hobbies y, de todo aquello que nos apasiona y para lo que no disponemos durante el año del tiempo que nos gustaría. En definitiva, un tiempo para cargar “pilas” y volver de nuevo al trabajo con energía.

Pero antes de irme de vacaciones, y siendo consciente de que algunos de vosotros iniciaréis a la vuelta o próximamente un proceso de reflexión estratégica, me gustaría dejaros algunas ideas relativas al para qué y los requerimientos necesarios en el proceso de diseño de una estrategia compartida con las personas de la organización. Ideas, reflexiones que os ayuden a decidir el enfoque del proceso y, por tanto, si puede ser el momento de iniciar el diseño de una estrategia compartida.

Antes de nada, resaltar una frase que leí el otro día y qué decía: “Si una idea ha inspirado a las organizaciones durante miles de años es la capacidad para compartir la imagen del futuro que se procura crear. Es difícil concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin visión, valores y metas compartidas”.

Pero, ¿para qué una estrategia compartida?, ¿qué aporta?  El otro día, en una empresa de gran tamaño, pregunté en el Comité de Dirección a ver cuántas personas de la empresa serían capaces de contar la estrategia, visión y grandes retos, en treinta y cinco palabras, de tal forma que cualquier persona la entendiera. Se miraron los unos a los otros y contestaron “probablemente solo el Comité de Dirección”. En este sentido, lo más básico a lo que nos ayuda una estrategia compartida es a que intereses grupales e individuales compartan, al menos, en esencia una misma orientación. Pero, el para qué de una estrategia compartida tiene un alcance superior ya que, entre otros aspectos, nos proporciona a las empresas la oportunidad de:

  • Iniciar la creación de un proyecto ilusionante que despierte el interés común en la consecución de un logro a medio y largo plazo con el que las personas de la empresa nos sintamos identificadas, porque el mismo refleja una parte de las visiones personales de cada uno. Nadie se compromete con un proyecto del que no es parte, en el que no se ve reflejado, en el que no está presente de alguna manera su identidad.

  • Dotar de energía a la organización. A las personas nos mueven las emociones, a las organizaciones también. El cómo, las formas de hacer y el contexto también tiene que ver con los niveles de energía de las personas y las organizaciones que se desenvuelven en él. La generación de espacios en los cuales personas de diferentes ámbitos de la empresa se interrelacionan, y, en muchos casos, se conocen para trabajar sobre el proyecto de futuro de la empresa; genera cambios y es una de las formas de “enchufar” a la organización.

  • Incorporar el conocimiento de todas las personas o aprovechar “la sabiduría del hormiguero”, como apuntaban Gari Hamel y C.K. Prahalad en su artículo “Propósito estratégico”. Las empresas ganan no porque tengan directivos más inteligentes, sino porque han sabido aprovechar el conocimiento y capacidades de todas sus personas. Todas las personas tienen algo que decir.

  • Implicar y motivar a las personas, lo cual facilita la captación y retención del talento en nuestras organizaciones.

  • Y porque vivir la estrategia es el primer paso para una implantación con mayores garantías de éxito.

Pero, ¿de qué requiere el iniciar una estrategia compartida?. Desde mi punto de vista requiere de:

  • Análisis previos que nos permitan una adecuada toma de decisiones y de compartir la información, ya que las personas y los equipos deben contar con las claves necesarias para garantizar la aportación de valor al proceso.

  • El desarrollo de un proceso equilibrado de participación en el que se establezcan muy bien los foros, el para qué de los mismos, los momentos de participación y las personas que van a formar parte. Y de no olvidarnos que el proceso se enriquece si incorporamos al mismo personas externas a la organización, por ejemplo: clientes y proveedores.

  • Valentía por parte de la Dirección, de confianza en ellos mismos y en la organización. Gari Hamel apuntaba ya en los 90 que el verdadero desafío de la dirección es desarrollar la confianza en la capacidad de la organización para alcanzar metas difíciles, motivarla a hacerlo y enfocar su atención hacia un objetivo común.

  • Líderes transformadores, líderes que no solo generan ideas, sino que, además son capaces de compartirlas; líderes que aportan significado al trabajo que realizan las personas y que favorecen la interiorización de los objetivos. Líderes que van más allá de su propio beneficio y buscan el interés de la organización. Líderes que a través de sus comportamientos son bandera de los valores que promueve la organización.

  • Persistencia y, de no solo trabajar la estrategia, sino de establecer los mecanismos organizativos necesarios para su implantación. Del mismo modo que generar una estrategia compartida es importante, difícilmente podremos llevar a cabo la estrategia sin un diseño organizativo orientado a su logro y que facilite los mecanismos necesarios para su implantación.

Para cerrar, como dice un cliente nuestro, lo importante es que sigan realizándose reflexiones, porque hoy en día es más crítico que nunca tener claras las metas a corto, medio y largo plazo, y la forma en la que las alcanzamos… pero piénsalo porque igual es el momento de diseñar una estrategia compartida. 

Cristina Martínez

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