Coherencia del sistema integral de gestión

07.11.2013

Existen empresas con recorrido y madurez en sus sistemas de gestión que se encuentran con una problemática de falta de coherencia entre los mismos y con la necesidad de acertar con su visión global. Las organizaciones que han avanzado hacia modelos de excelencia, obteniendo un reconocimiento externo (por ejemplo, obtención de la Q del modelo EFQM), descubren que, a los años, ciertas exigencias para el logro del reconocimiento son de poca aportación de valor y se encuentran con unos sistemas complejos, rígidos y que, en algunos casos, no han comprendido en su globalidad.

Recientemente hemos visitado a una empresa con un nivel avanzado de gestión, implantado desde hace años, en la que suelen trabajar la estrategia; realizan reflexiones periódicas; definen planes de gestión anuales para su despliegue; disponen de un sistema de gestión por procesos con múltiples indicadores de seguimiento y control; tienen establecidos distintos órganos de gestión y coordinación en los que se reúnen periódicamente;… Sin embargo, nos confesaron que cada sistema funciona por separado; que después de años de implantación el sistema de gestión es muy rígido y no ha evolucionado; y que las personas con responsabilidad sobre los procesos no ven el objetivo con que los trabajan, con el consiguiente deterioro de la implicación de las personas.

Lo que requiere esta empresa es apoyo en dar coherencia a sus sistemas, de manera que no funcionen de forma paralela; es decir, que se integren la estrategia (que define hacia dónde queremos dirigirnos) con el modelo de gestión (que nos permite disponer de los procesos y de la información necesaria sobre la que tomar las decisiones) y el modelo organizativo (que establece cómo organizamos las personas y los órganos de decisión) para orientarnos a alcanzar la estrategia definida.

Esto refuerza nuestro enfoque en los proyectos. Cuando las empresas cliente nos solicitan un proyecto de reflexión estratégica siempre tratamos de incorporar un análisis y propuesta del modelo organizativo y, viceversa, cuando abordamos proyectos de desarrollo organizativo realizamos un análisis de la estrategia existente, porque entendemos que, no hacerlo y obviar su relación/dependencia, es uno de los motivos de fracaso de implantación más comunes.

Elixabete Iriondo
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