Implantación +
  1. El sector del transporte: cómo aportar valor a través de procesos colaborativos

    23.06.2016

    El transporte por carretera, en especial las empresas dedicadas a cargas completas, fraccionadas y grupajes, están pasando por momentos difíciles.

    La incipiente recuperación en términos macro-económicos no se ha trasladado a los precios, y, por consiguiente, a los márgenes, poniendo en situación muy delicada y, en ocasiones, al borde del cierre, a aquellas empresas poco capitalizadas y con escaso músculo financiero. Son recientes las declaraciones de las patronales del sector donde denuncian el cierre de numerosas compañías pequeñas.

    Esta situación de precios y márgenes a la baja es consecuencia, principalmente, de los siguientes hechos:

    • Los grandes cargadores están primando el precio en sus concursos de transporte, olvidando otros parámetros como la fiabilidad del servicio, la puntualidad o la seguridad en el transporte de la carga. De facto, en estos casos, el transporte se está convirtiendo en una commodity.

    • Muchas de las grandes empresas del sector, ante las expectativas de recuperación económica, han invertido en ampliar flota. El hecho de que la actividad en el sector está siendo muy volátil y no está cumpliendo las expectativas, ha originado una sobreoferta de camiones y, por lo tanto, una tendencia a la bajada de precios.

    • Esta situación de precios a la baja está originando un cambio en el modelo de negocio de las empresas proveedoras de transporte. El modelo tradicional está virando hacia un sistema low cost, basado principalmente en un ahorro de costes de personal, contratando, mediante fórmulas que rozan la alegalidad, chóferes de países del Este, y también poniendo en marcha una política de reducción de costes, que se traduce en vehículos con menores prestaciones, ahorros en el mantenimiento de los mismos, etc

    Durante tres años me ha tocado ser un espectador activo de esta situación al ocupar la Dirección General de una de las principales empresas del mercado nacional. Fruto de esta experiencia he vivido y conocido proyectos que creo pueden ser interesantes de conocer de cara a obtener ideas que, con su debida adecuación, puedan trasladarse a otros sectores.

    El reto de las empresas de transporte en este momento es apostar por uno de dos caminos:

    • O cambian de modelo de negocio, basándolo en un sistema low cost

    • O son capaces de aportar mayor valor al cliente, defendiendo un precio superior a sus competidores

    Este artículo tiene por objetivo mostrar algunas experiencias que he conocido dirigidas a aumentar el valor del servicio a través de procesos colaborativos:

    • En muchas empresas productivas, la logística supone un coste estructural importante. Es necesario mover la mercancía en los almacenes, controlar su nivel de existencias, gestionar y optimizar los envíos de materiales, etc, etc. A través de un proceso colaborativo que supera la relación tradicional entre la empresa proveedora de transporte y la compañía manufacturera, este coste estructural se puede variabilizar, externalizando estas funciones mediante un proyecto de logística in house. Con un acuerdo de estas características, la responsabilidad de la logística descansa en la empresa de transporte y su coste se incluye en el precio del mismo.

    • Recientemente he vivido un caso de colaboración para ofrecer, a un cargador importante, una mejora clara en la gestión de su transporte. En este caso, la empresa cargadora, una compañía productiva, iba a poner en marcha una nueva planta con un producto muy especial y que conllevaba serias incertidumbres de viabilidad en el marcado.

    Ante estas incertidumbres a futuro, la empresa no quería incurrir en costes estructurales que hipotecaran una posible salida del mercado en unos años. Conocedoras de esta situación, tres empresas competidoras del sector llegaron a un acuerdo para ofrecer a este cliente un proyecto integral de transporte, con las siguientes características:

    o La empresa cliente tiene un interlocutor único

    o Los precios son muy competitivos porque, como consecuencia del reparto interno de las zonas de entrega entre los tres socios transportistas, se optimizan los costes

    o La empresa cliente no requiere poner ninguna estructura de personal para logística, ya que esta labor la asume el consorcio de proveedores. El cliente sólo se ocupa de producir, que es de lo que sabe; a partir de ahí es el consorcio quien se ocupa de todo lo necesario para que la mercancía llegue al cliente optimizando los costes necesarios.

    • Otro ejemplo colaborativo ha sido la puesta en marcha de un proyecto entre una empresa de transporte española y otra alemana para incrementar su actividad internacional. En virtud de dicho acuerdo de colaboración, la empresa de transporte española se encarga de efectuar la recogida en España de materiales de diferentes clientes que exportan a Alemania, de consolidarlos, y de trasladarlos hasta la frontera alemana; una vez allí, es la empresa de transporte alemana quien realiza el reparto a los clientes. En sentido contrario, en Alemania es la empresa alemana quien capta mercancía para clientes españoles, la consolida y la lleva hasta la frontera española, donde es la empresa de transporte española quien hace las entregas.

    Hemos visto tres ejemplos de colaboraciones en el sector de transporte por carretera. Espero que os hayan dado pistas de proyectos que se pueden poner en marcha aprovechando las sinergias entre diferentes empresas, aun siendo competidoras en un mismo mercado, con el objetivo de aportar un mayor valor.

     

    Miguel Etxezarreta
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  2. Algunas claves para la continuidad de la PYME familiar

    Según datos del Manual de la Empresa Familiar, el 70% de las empresas de nuestra comunidad son empresas familiares, aproximadamente 60 mil. Su tamaño medio es reducido, facturando el 80% menos de 5 millones de euros anuales y con un 78% con una antigüedad media entre 10 y 50 años.

    Según la misma fuente, el 45% de las empresas familiares, con un empleo acumulado próximo a 200 mil trabajadores, habrá de sufrir un proceso de sucesión en los próximos 10 años. Parece evidente pues, que la ejecución correcta de estos procesos va a tener gran incidencia en el futuro de indicadores económicos y sociales tan importantes como el empleo y con la cada vez mayor preocupación institucional por mantener los centros de decisión de las empresas en el territorio como garantía de su continuidad.

    ¿Y qué alternativas se le presentan al empresario cuando llegue el, muchas veces, tan deseado momento de engrosar la lista de personas felizmente jubiladas y pretenda, además de ceder la gestión, traspasar parte o la totalidad del capital de la empresa?

    Las identificamos en el gráfico adjunto, y todas ellas son igualmente validas. Llegado el momento, cada empresario deberá optar en función de factores como su situación personal, sus compromisos, sus valores y la probabilidad de éxito que estime.

    En este breve artículo, que solamente pretende abrir vías para ayudar a los interesados en su proceso de reflexión, nos vamos a centrar en los aspectos comunes que para llegar a buen fin tienen todas las alternativas, y en las claves especificas de la empresa que busca la continuidad dentro de la propia familia, que es, sin duda, la opción más habitual dada la tipología de empresas de nuestro entorno próximo.

    Así, ¿Cuál es el elemento clave que debe contemplar el empresario para que cualquiera de las alternativas maximice sus posibilidades de éxito?: La anticipación. El momento de la jubilación y la necesidad de realizar una sucesión es un hecho previsible y, por tanto, susceptible de planificación. El de la sucesión es un proceso que requiere tiempo para la reflexión, para la comunicación y mentalización de las diferentes personas concernidas, para generar confianza, para negociar, para conformar los nuevos liderazgos, para preparar a la organización y a la empresa para el relevo familiar o… para cualquiera de las otras alternativas. El proceso debe contemplarse como una sucesión de fases de carácter progresivo y ligadas entre sí, y debe gestionarse con tiempo, cuanto más, mejor (5 – 8 años). Y, aun a pesar de eso, existen riesgos incontrolables que pueden, incluso de forma súbita, malograr un proceso de sucesión bien planificado.

    Parece obvio, ¿verdad? Pues no lo debe ser tanto cuando, aunque parezca mentira, todavía hay un elevado porcentaje de empresarios que no planifica su sucesión con la suficiente anticipación y eso, llegado el momento, puede acarrear consecuencias directas y negativas en el éxito del proceso, poner en riesgo la continuidad del negocio y entorpecer el cumplimiento de los planes personales del empresario y su tan deseada mejora del hándicap.

    ¿Y, qué otras claves habrían de considerarse en el caso concreto de la sucesión entre familiares? Sin ánimo de agotar el tema, nos aventuramos a lanzar algunas que extraemos de nuestra experiencia profesional:

    • “Jugar limpio”, es decir, iniciar el proceso de sucesión con la firme voluntad de realizarlo.
    • Disponer y poner un sucesor válido, en su doble faceta de empresario y gestor. Si no lo hay, la opción de atraer talento externo a la gestión es útil y enriquecedor para las empresas familiares. “La propiedad se hereda, el talento no”. El empresario ha de actuar con realismo y pragmatismo. Es mucho lo que hay en juego, y no solo para el empresario y su familia.
    • Alinear voluntades entre sucesor y predecesor. El primero debe estar dispuesto a ceder el control y estar convencido de que el sucesor está preparado para asumir el reto; y el sucesor debe estar capacitado para tomar el revelo y querer hacerlo. Ambos deben convencerse mutuamente de que es así y, llegado el momento, obrar en consecuencia.
    • La progresividad: la sucesión en la propiedad y en la gestión no tienen porque, necesariamente, producirse al mismo tiempo. Se necesita tiempo para que ambas partes evalúen el grado de cumplimiento de sus expectativas y se ratifiquen en su decisión.
    • Contar con un  diagnóstico correcto y consensuado de la situación de la familia, la empresa y la propiedad. Es importante, también, que la empresa cuente con un plan estratégico, asumido por el predecesor y el sucesor, que de continuidad a la gestión y minimice las distorsiones que genera todo cambio.
    • Establecer las Estructuras de Gobierno, que son las que van a permitir garantizar un funcionamiento adecuado del negocio familiar.

    Como se puede comprobar es un proceso que en algunos casos puede resultar complejo, en el que hay que atender a aspectos que podríamos calificar de “técnicos”, bien sean jurídicos, organizativos o de gestión, y a otros más “personales”, que tienen que ver, principalmente, con la toma de decisiones y la gestión de sus consecuencias dentro de la familia o la propia organización. Esta complejidad y la necesidad de contar, en muchas ocasiones, con una opinión realista e imparcial, hace que sea deseable contar con el apoyo de un experto. 

    Para finalizar, dos alertas sobre dos cuestiones íntimamente relacionadas con el tema que nos ocupa:

    Primera: la ley 5/2015, que entró en vigor el 3 de octubre de 2015, modificó el Derecho Civil Vasco, derogando totalmente la normativa civil anterior y afectando, principalmente, a las sucesiones y al régimen económico matrimonial. La nueva norma, en línea con las reformas normativas de otros derechos civiles forales y europeos, tiende a eliminar las trabas existentes a la libertad de testar y abre nuevas vías a las alternativas de gestión de los procesos sucesorios en las empresas familiares.

    https://www.boe.es/boe/dias/2015/07/24/pdfs/BOE-A-2015-8273.pdf

    Segunda: El Gobierno Vasco, a través de SPRI, mantiene tradicionalmente una línea de ayuda para facilitar a las PYMES los procesos sucesorios.

    http://app3.spri.net/ayudaspri/paginas/ficha.aspx?idprograma=494

    Rafael Etxezarreta
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  3. Proyecto interno de colaboración

    17.06.2016

    Para una empresa del sector del caucho, la dependencia hacia una empresa subcontratista y las dificultades de homologación de sus productos de plástico por parte de los clientes, han hecho que se plantee la integración con su subcontratista para ofrecer productos de mayor valor a los clientes de automoción y al mismo tiempo, para mejorar sus servicios.

    A continuación os queremos mostrar un breve resumen de lo que ha sido el proyecto, partiendo desde el punto de partida, indicando las acciones que se llevaron a cabo y finalmente, mostrando los resultados del proyecto. Para conocer los detalles, podéis navegar por la siguiente presentación de Prezi.

    Miguel Etxezarreta
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  4. AGILE STRATEGY: El “cimiento” para el logro de una organización ágil

    08.01.2016

    Vivimos en un entorno cada vez más complejo, volátil e incierto, en el que, lo que permanece estable, es el cambio. Factores como la creciente globalización, la evolución demográfica; los nuevos patrones de conducta social y económica que surgen de las redes sociales; el volumen de la información y la capacidad de procesar datos han sido, entre otros, los principales causantes de la creación de este nuevo entorno. Las ventajas competitivas clásicas, como la escala, la tecnología, la exclusividad de acceso al canal, la excelencia operativa,… se han visto superadas por nuevas ventajas competitivas. De las cuales destacan la agilidad, la anticipación, la simplificación y la colaboración. Ventajas que no dependen de la posición o de la estructura del sector, sino que son capacidades organizacionales que deben responder a los retos estratégicos.

    En este escenario, en el que la estrategia es difícilmente predecible y controlable, la agilidad de toda organización se inicia desde sus “cimientos”: El proceso de formulación e implementación de la estrategia. Proceso que, en la actualidad, requiere de cambios profundos centrados en la agilidad, la flexibilidad y la anticipación. Es necesario evolucionar hacia procesos estratégicos ágiles que respondan de forma rápida a los cambios, permitan detectar e implementar oportunidades emergentes y, aprovechar el cambio para lograr ventajas competitivas y transformar el modelo de negocio.

    Pero ¿Cómo pueden las empresas implementar procesos de formulación estratégica ágiles?  (leer más…)

    Cristina Martínez
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  5. LA EXPERIENCIA DE LAS COMUNIDADES DE APRENDIZAJE

    04.01.2016

    El Cluster de la aeronáutica y espacio del País Vasco Hegan puso en marcha las comunidades de aprendizaje en el año 2014, como una forma de fomentar el desarrollo de las capacidades directivas de distintas organizaciones mediante un proceso abierto: “creciendo juntos hoy para cooperar mañana”. Personas con roles similares en sus respectivas organizaciones, forman una comunidad de aprendizaje y se alían para desarrollarse juntas.

    Las Comunidades de Aprendizaje son un ejercicio para desarrollar el liderazgo en comunidad a través de un entorno seguro. Avanzar entre iguales.

    La colaboración de Evocalia (Iñigo Marquina) y OPE Consultores, ha hecho posible que tres comunidades de directivos con la misma responsabilidad, se paren a reflexionar sobre las necesidades integrales de su rol, encuentren nuevas pistas para hacerlo mejor y experimenten nuevas formas de hacer.

    Hasta ahora hemos implantado dos grupos de gerentes y uno de directores industriales. Una forma diferente de hacer, para encontrar nuevos resultados. La satisfacción de las comunidades es muy importante, estupenda la valoración de los participantes y las relaciones personales generadas un auténtico germen de colaboración.

    En el año 2016 se pondrán en funcionamiento nuevas comunidades, abiertas a personas directivas de otros sectores: una experiencia para vivirla. (leer más…)

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  6. ¿Agilidad rima con estabilidad?

    29.12.2015

    Es curioso que hayamos coincidido en el tiempo con McKinsey & Company en orientar nuestros contenidos de thought leadership hacia la agilidad. Al final va a resultar que no somos tan diferentes como pueda parecer, que ambas organizaciones centramos nuestros esfuerzos en hacer realidad los retos de nuestros clientes (ésta es nuestra misión, por cierto ;-)). Y que las empresas, sean del Fortune 500 o PYMEs de Euskadi y alrededores, tienen problemas, necesidades e intereses parecidos.

    ¿Hay que elegir entre agilidad o estabilidad? ¿O se pueden combinar agilidad y estabilidad? En este interesante artículo (Agility: It rhymes with stability) se define agilidad como la mezcla entre dinamismo (rapidez, ligereza, capacidad de adaptación) y estabilidad (resiliencia, fiabilidad y eficiencia).

    La agilidad es el siguiente estadio evolutivo de las startups que consiguen combinar con éxito su innato dinamismo con las adecuadas dosis de estabilidad que les permita ganar escala sin que los cimientos crujan. O el siguiente estadio evolutivo de las grandes y burocráticas organizaciones establecidas que consiguen incrementar su velocidad y flexibilidad para adaptarse y/o liderar el cambio en sus mercados.

    El planteamiento de McKinsey, aunque pueda parecer paradójico, es una reinterpretación del concepto de organización ambidiestra que introdujo Duncan y popularizó March, capaz de explotar su negocio actual (estabilidad) y de explorar nuevas oportunidades (dinamismo) (leer más…)

    Iñaki Garagorri
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  7. ¿Seguro que Agile es para startups?

    23.12.2015

    Como en cualquier otro planteamiento de gestión, la metodología es un medio al servicio de los resultados, nunca un fin.

    Lanzar una Agile Startup no significa creer a ciegas en que adoptar un enfoque Agile es la garantía absoluta para superar las dificultades a las que se enfrenta todo proceso de emprendizaje e innovación.

    Si no, pasan cosas como éstas (in English): 😉

    Iñaki Garagorri
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  8. Agile Startups

    21.12.2015

    Hoy toca hablar sobre startups ágiles. Sobre las similitudes y diferencias entre empresas y startups ha escrito recientemente Pedro Muñoz-Baroja de BerriUp en Startups vs Empresas. Luego resulta que las grandes empresas quieren parecerse a las startups.

    Eric Ries introdujo el concepto de Lean Startup (si no queréis leer el libro, podéis acceder a la web o a alguno de los vídeos). En este vídeo, el propio Eric hace una intro de menos de 5 minutos (in English):

    Resumiendo (yo sí me leí su libro :-)), se trata de aportar claves de gestión al proceso de emprendimiento (sí, gestión y startups pueden ir de la mano ;-)). Una mezcla entre lean manufacturing, design thinking, customer development y agile. El libro se divide en 3 partes (leer más…)

    Iñaki Garagorri
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  9. EMUNen Lansari Sistema berria – Amaia Etxanizi elkarrizketa

    14.10.2015

    Si quieres leer la entrevista en castellano, pincha aquí.

    Gaurkoan EMUN aholkularitzako Pertsonen prozesuko arduraduna den Amaia Etxanizi egin diogu elkarrizketa. Azken urteetan, eraldaketa eta egokitzapen prozesu bat bizi izan du EMUNek, berrikuntza eta garapenaren grina bere lan-filosofiaren parte baitira. Ondorioz, barne antolakuntza bera, ezagutzaren kudeaketa prozesuak eta baita lan-sari sistema ere landu dituzte, orainak eta etorkizunak dakarzkien erronka berriei aurre egiteko prest egon daitezen.

    Elkarrizketa honetan, lan-sari sistemaren inguruan dihardugu. Baina EMUN pixka bat ezagutu dezazuen hona hemen deskribapen txiki bat:

    EMUNen, berrikuntza soziala ardatz hartuta, denetariko erakundeek euskara eta hizkuntzen kudeaketa, kultura, aniztasuna zein parte hartzearen inguruan izan ditzaketen premiak asetzeko kalitateko aholkularitza eta zerbitzuak eskaintzen dituzte.

    1997. urtean hasi ziren euskara planak garatzen eta bi hamarkada geroago, gizarteak gaur egun dituen beharrei erantzuteko produktu eta zerbitzu eskaintza zabaldu dute. Emunkideek euskal gizartearen garapena bilatzen dute beren lanarekin, euskal kultura erdigunean jarriz, herritarrei gaitasuna emanez eta gizarte harreman eta elkarlanerako eredu berriak sortuz, beste kulturekiko bizikidetzan.

    82 profesionalek osatzen duten aholkularitza honetan, Pertsonen arloko azpiprozezu guztiak zuzentzen ditu Amaia Etxanizek, hala nola, EMUNeratze prozesua (kaptazioa, hautaketa eta harrera), lan-arau eta baldintzen kudeaketa, langileen gogobetetzea eta kultura, lan osasuna eta prebentzioa, ebaluazio eta garapen sistema eta lan-saria eta errekonozimendua. (leer más…)

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  10. El nuevo Sistema de Retribución de EMUN – Entrevista a Amaia Etxaniz

    Elkarrizketa euskaraz irakurri nahi baduzu, sakatu hemen.

    En esta ocasión hemos entrevistado a Amaia Etxaniz, Responsable de Personal de la empresa EMUN. Durante estos últimos años EMUN ha desarrollado un proceso de transformación y adecuación, ya que el afán de innovación y desarrollo es parte de su filosofía de trabajo. Por tanto, se ha trabajado la propia organización interna, los procesos de gestión del conocimiento y también el sistema de retribución, con el propósito de que se encuentren preparados para hacer frente a los retos que les plantea tanto el presente como el futuro.
    En esta entrevista nos centraremos en el tema del sistema de retribución. En cualquier caso, ofrecemos una breve descripción de EMUN, con el objetivo de que la conozcáis un poco más.

    Partiendo de la innovación social, en EMUN ofrecen asesoría y sevicios de calidad para dar respuesta a las necesidades que todo tipo de instituciones puedan tener en torno a la gestión del euskara y de los idiomas, la cultura, la diversidad y la participación.

    Fueron pioneros en 1997 desarrollando planes de euskara, y dos décadas después han ampliado la oferta de productos y servicios para dar respuesta a las necesidades que la sociedad actual presenta.
    Como Responsable de Personal, Amaia Etxaniz gestiona 80 profesionales. En dicha labor dirige todos los procesos de gestión de personas, tales como la acogida (captación, selección y recepción), la gestión de la normas y condiciones laborales, satisfacción y cultura, salud laboral y prevención, sistema de evaluación y desarrollo de las personas, salarios y reconocimiento. (leer más…)

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