1. El sector del transporte: cómo aportar valor a través de procesos colaborativos

    23.06.2016

    El transporte por carretera, en especial las empresas dedicadas a cargas completas, fraccionadas y grupajes, están pasando por momentos difíciles.

    La incipiente recuperación en términos macro-económicos no se ha trasladado a los precios, y, por consiguiente, a los márgenes, poniendo en situación muy delicada y, en ocasiones, al borde del cierre, a aquellas empresas poco capitalizadas y con escaso músculo financiero. Son recientes las declaraciones de las patronales del sector donde denuncian el cierre de numerosas compañías pequeñas.

    Esta situación de precios y márgenes a la baja es consecuencia, principalmente, de los siguientes hechos:

    • Los grandes cargadores están primando el precio en sus concursos de transporte, olvidando otros parámetros como la fiabilidad del servicio, la puntualidad o la seguridad en el transporte de la carga. De facto, en estos casos, el transporte se está convirtiendo en una commodity.

    • Muchas de las grandes empresas del sector, ante las expectativas de recuperación económica, han invertido en ampliar flota. El hecho de que la actividad en el sector está siendo muy volátil y no está cumpliendo las expectativas, ha originado una sobreoferta de camiones y, por lo tanto, una tendencia a la bajada de precios.

    • Esta situación de precios a la baja está originando un cambio en el modelo de negocio de las empresas proveedoras de transporte. El modelo tradicional está virando hacia un sistema low cost, basado principalmente en un ahorro de costes de personal, contratando, mediante fórmulas que rozan la alegalidad, chóferes de países del Este, y también poniendo en marcha una política de reducción de costes, que se traduce en vehículos con menores prestaciones, ahorros en el mantenimiento de los mismos, etc

    Durante tres años me ha tocado ser un espectador activo de esta situación al ocupar la Dirección General de una de las principales empresas del mercado nacional. Fruto de esta experiencia he vivido y conocido proyectos que creo pueden ser interesantes de conocer de cara a obtener ideas que, con su debida adecuación, puedan trasladarse a otros sectores.

    El reto de las empresas de transporte en este momento es apostar por uno de dos caminos:

    • O cambian de modelo de negocio, basándolo en un sistema low cost

    • O son capaces de aportar mayor valor al cliente, defendiendo un precio superior a sus competidores

    Este artículo tiene por objetivo mostrar algunas experiencias que he conocido dirigidas a aumentar el valor del servicio a través de procesos colaborativos:

    • En muchas empresas productivas, la logística supone un coste estructural importante. Es necesario mover la mercancía en los almacenes, controlar su nivel de existencias, gestionar y optimizar los envíos de materiales, etc, etc. A través de un proceso colaborativo que supera la relación tradicional entre la empresa proveedora de transporte y la compañía manufacturera, este coste estructural se puede variabilizar, externalizando estas funciones mediante un proyecto de logística in house. Con un acuerdo de estas características, la responsabilidad de la logística descansa en la empresa de transporte y su coste se incluye en el precio del mismo.

    • Recientemente he vivido un caso de colaboración para ofrecer, a un cargador importante, una mejora clara en la gestión de su transporte. En este caso, la empresa cargadora, una compañía productiva, iba a poner en marcha una nueva planta con un producto muy especial y que conllevaba serias incertidumbres de viabilidad en el marcado.

    Ante estas incertidumbres a futuro, la empresa no quería incurrir en costes estructurales que hipotecaran una posible salida del mercado en unos años. Conocedoras de esta situación, tres empresas competidoras del sector llegaron a un acuerdo para ofrecer a este cliente un proyecto integral de transporte, con las siguientes características:

    o La empresa cliente tiene un interlocutor único

    o Los precios son muy competitivos porque, como consecuencia del reparto interno de las zonas de entrega entre los tres socios transportistas, se optimizan los costes

    o La empresa cliente no requiere poner ninguna estructura de personal para logística, ya que esta labor la asume el consorcio de proveedores. El cliente sólo se ocupa de producir, que es de lo que sabe; a partir de ahí es el consorcio quien se ocupa de todo lo necesario para que la mercancía llegue al cliente optimizando los costes necesarios.

    • Otro ejemplo colaborativo ha sido la puesta en marcha de un proyecto entre una empresa de transporte española y otra alemana para incrementar su actividad internacional. En virtud de dicho acuerdo de colaboración, la empresa de transporte española se encarga de efectuar la recogida en España de materiales de diferentes clientes que exportan a Alemania, de consolidarlos, y de trasladarlos hasta la frontera alemana; una vez allí, es la empresa de transporte alemana quien realiza el reparto a los clientes. En sentido contrario, en Alemania es la empresa alemana quien capta mercancía para clientes españoles, la consolida y la lleva hasta la frontera española, donde es la empresa de transporte española quien hace las entregas.

    Hemos visto tres ejemplos de colaboraciones en el sector de transporte por carretera. Espero que os hayan dado pistas de proyectos que se pueden poner en marcha aprovechando las sinergias entre diferentes empresas, aun siendo competidoras en un mismo mercado, con el objetivo de aportar un mayor valor.

     

    Miguel Etxezarreta
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  2. Proyecto interno de colaboración

    17.06.2016

    Para una empresa del sector del caucho, la dependencia hacia una empresa subcontratista y las dificultades de homologación de sus productos de plástico por parte de los clientes, han hecho que se plantee la integración con su subcontratista para ofrecer productos de mayor valor a los clientes de automoción y al mismo tiempo, para mejorar sus servicios.

    A continuación os queremos mostrar un breve resumen de lo que ha sido el proyecto, partiendo desde el punto de partida, indicando las acciones que se llevaron a cabo y finalmente, mostrando los resultados del proyecto. Para conocer los detalles, podéis navegar por la siguiente presentación de Prezi.

    Miguel Etxezarreta
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  3. El compromiso: factor clave de la rentabilidad a largo plazo

    13.04.2015

    Dicen los expertos que estamos en la fase final de la profunda y extensa crisis que estamos viviendo desde el verano de 2008.

    En este duro desierto se han quedado muchas empresas y negocios, algunos de los cuales tenían una dilatada presencia en el mercado, pero que no han podido soportar la caída de las ventas, la imposibilidad de refinanciar su alto endeudamiento, la falta de acceso al crédito, bien para circulante o para abordar inversiones imprescindibles, o la caída de los márgenes.

    Otras permanecen vivas y tratan de volver a recuperar las rentabilidades que otrora tuvieron y que necesitan para poder consolidar a futuro esa viabilidad que han demostrado en esta agria fase económica.

    En este objetivo de mejora de la rentabilidad las empresas tienen que abrir el foco y no ceñirse exclusivamente a las recetas que han sido válidas durante los últimos años. No basta con la mejora de la eficiencia productiva; el ajuste de los costes, bien sean de explotación o de personal, la innovación en productos/mercados/procesos, sino que se nos ha colado un factor determinante ligado a una nueva cultura que, en la fase álgida de nuestro crecimiento económico, la habíamos ninguneado, y que tiene que ver con la ética en los negocios y con el compromiso como un contrato a largo plazo entre diferentes agentes que buscan un mismo fin. (leer más…)

    Miguel Etxezarreta
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  4. El binomio P+O como tractor de la competitividad de las pymes

    05.02.2014

    El reciente cierre de Fagor Electrodomésticos ha causado un fuerte impacto psicológico en la economía guipuzcoana. Por un lado ha afectado a la credibilidad en el modelo de gestión cooperativa del grupo MCC y, por otro, ha levantado un velo, dejando al descubierto la alta vulnerabilidad de muchas empresas subcontratistas.

    Hasta la caída de Fagor Electrodomésticos, se envidiaban las herramientas de que disponían las cooperativas del grupo MCC para hacer frente a los efectos de la crisis y se consideraba que su gestión era un modelo de flexibilidad y de rigor. Las deficiencias que han aflorado en la gestión de la crisis de Fagor han puesto en entredicho esta imagen en el mercado.

    En paralelo, su cierre ha levantado un velo que a Ope Consultores no ha pillado por sorpresa. Desde Ope Consultores ya venimos comentando en los foros en que intervenimos de la alta vulnerabilidad de muchas empresas subcontratistas que operan en Gipuzkoa y, en general, en el País Vasco. Un número considerable de pymes son empresas que trabajan para pocos clientes, alguno de los cuales se trata de una empresa tractora, por lo que tienen una alta dependencia de sus pedidos, y lo que es más grave, no han desarrollado medidas de mejora de la competitividad de cara a consolidar su presencia en el mercado.

    Las empresas estamos viviendo en un entorno turbulento donde solamente van a sobrevivir, y espero salir reforzadas, aquellas que sean capaces de ser competitivas.
    Esta frase es muy sencilla de expresar, incluso de entender y compartir, pero muy difícil de implantar porque cuando las empresas se enfrentan a diseñar la hoja de ruta que les permita alcanzar dicho objetivo, pocas saben qué elementos tienen que activar y traccionar.

    Por dónde empezamos? Tenemos que abordar un proceso de internacionalización?, o quizás de colaboración?, o poner en marcha la innovación de productos/ servicios?
    No negamos que estas actuaciones pueden ser, para algunas empresas, factores que les permitan ganar en competitividad. Sin embargo, estas medidas tienes éxito cuando las empresas han alcanzado un determinado nivel de competitividad interna.

    En la mayoría de pymes nos estamos encontrando con estructuras de gestión poco maduras y competitivas, lo que les impide alcanzar una mejor posición en los mercados.
    A nuestro entender, el elemento tractor fundamental para ganar competitividad es el binomio P+O, es decir, la conjunción de Personas+ Organización.

    Con el riesgo de no ser justos, sí tenemos que decir que muchas empresas no disponen de equipos directivos CRI, es decir, suficientemente Competentes, Responsables, e Implicados. Competentes en cuanto conocen y aplican herramientas avanzadas de gestión y son agentes motivadores y traccionadores de todas las personas de la organización; Responsables porque son coherentes y consecuentes en sus acciones (creíbles) y se esfuerzan en mejorar y hacer mejorar la empresa; e Implicados al estar comprometidos con su puesto de trabajo, con la empresa y con el territorio.
    Sin estos equipos directivos no es posible poner en marcha actuaciones de mejora de productos, salir al exterior con garantías o llegar a acuerdos de colaboración que permitan integrar elementos de la cadena de valor o de la cadena de suministro. En cambio, la existencia de equipos directivos excelentes asegura que estas estrategias de competitividad van a ir identificándose e implantándose.

    Este efecto originado por equipos directivos potentes se puede ver multiplicado de forma importante si la empresa dispone de una organización alineada con las estrategias y valores que marcan e impulsan dichos directivos. Si la empresa dispone de sistemas de gestión que impulsan la participación de las personas en la toma de decisiones y favorecen la aportación de ideas y su compromiso con la organización, el efecto multiplicador dirigido a la mejora de la competitividad es considerable.

    Las pymes deben invertir en atraer y retener personas excelentes que, junto con una organización alineada con la estrategia y valores de la empresa, permitan identificar e implantar acciones de mejora de la competitividad que les permitan asegurar su viabilidad y crecer en el mercado.

    Miguel Etxezarreta
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  5. Madurez y competitividad. El recorrido pendiente de la pyme vasca

    24.06.2013

    Euskadi es una Comunidad que podemos calificar de industrial. La aportación de la industria vasca a la generación del PIB representa más del 25% y, a diferencia del resto del Estado o de Francia, se encuentra al nivel de países del centro y este de Europa, como Alemania, Italia, Polonia o Chequia.

    No obstante, este tejido industrial presenta unas características que, en general, le hacen poco competitivo en un escenario que ha cambiado a raíz de la crisis en la que estamos todavía inmersos. El perfil tipo de la pyme industrial vasca es el de una empresa con un nivel tecnológico medio-bajo, sin producto propio, que es proveedora de una tractora y que ha crecido a su abrigo, cuyo nivel organizativo y de gestión es muy precario, con perfiles directivos no adecuados, y que no dispone de una estructura ni experiencia comercial.

    Ante este panorama podríamos preguntarnos ¿y cómo han sobrevivido e, incluso, crecido estas empresas en cifra de negocio o resultados?. Por diversas razones, pero por dos principalmente. Por una parte estas empresas han jugado en una “liga menor”, es decir, en un mercado local donde los competidores eran de sus mismas características, y, por otra, en un escenario económico tan favorable que ha permitido la existencia, en muchos casos, de empresas que no podrían haber sobrevivido fuera de dicho contexto.

    A raíz de la aparición de la crisis en 2008, este tejido industrial empieza a sufrir porque no dispone de los mecanismos que le permiten competir en este nuevo escenario. Ya no vale la improvisación; las tractoras, en muchos casos su monocliente, reducen sus pedidos; no saben vender; y, cuando se atreven a salir al exterior, se dan cuenta que el nivel de sus competidores es mucho más alto, que están en una “liga” de mayor categoría.

    Durante años, las medidas de impulso que han utilizado las administraciones públicas para mejorar la competitividad de este tejido industrial, han pivotado en torno a dos grandes ejes: la innovación y la internacionalización. Si tuviéramos que hacer un diagnóstico general sobre los resultados de estas medidas, podríamos aventurar, sin miedo a equivocarnos, que no han cumplido las expectativas iniciales. Asimismo, en los últimos años se ha generado un nuevo mantra: para ser competitivos hay que cooperar y ganar dimensión. Sin embargo, si no realizamos un buen diagnóstico sobre las causas del no cumplimiento de las expectativas en anteriores programas de apoyo, podemos volver a equivocarnos.

    Desde Ope Consultores opinamos que, para generar un mayor grado de éxito en estas medidas, tenemos que introducir en la ecuación el concepto de madurez. La madurez de las empresas es el factor imprescindible a partir del cual se pueden abordar procesos de innovación, internacionalización o cooperación. Incluso podríamos señalar que estos procesos surgen, de manera natural, a medida que las empresas ganan y avanzan en su madurez.

    Por eso creemos que el recorrido que todavía tienen que efectuar la gran mayoría de las pymes industriales vascas para mejorar su competitividad es el camino de la madurez. Sólo, a partir de avanzar en este camino, es cuando las empresas podrán abordar proyectos de innovación, salida a mercados exteriores o de cooperación.

    Este camino de la madurez se tiene que hacer en cuatro grandes ámbitos:

    El ámbito económico financiero. Las empresas tienen que tener resueltas sus necesidades básicas en este ámbito e, incluso, disponer de un cierto músculo financiero para poder abordar proyectos más exigentes que requieren de recursos adicionales. Una empresa no puede estar pensando en nuevos proyectos si tiene sus prioridades puestas en pagar las nóminas, a sus proveedores, o ver de qué manera logran revertir los resultados negativos de su cuenta de resultados. Este ámbito nos marca el primer nivel de madurez, el nivel básico, sin el cual no podemos seguir avanzando.

    El ámbito de organización y gestión. En muchas empresas no se dispone ni siquiera de un gerente o esta función está ocupada por uno de los socios que, por lo general, suele ser un hombre de taller sin el perfil adecuado para la gestión. En este mismo sentido, no suele existir una estructura clara de responsabilidades y, en muchos casos, no se llega a planificar, no sólo el largo, sino ni siquiera el corto plazo ( tesorería, producción,…). En este caso estaríamos situados en el segundo nivel de madurez de la empresa.

    El ámbito comercial. Es impensable que muchas empresas se planteen salir al exterior si nunca han vendido, si no disponen de una mínima estructura comercial o no han desarrollado un plan comercial básico. Es a partir de la madurez organizativa cuando estas cuestiones se empiezan a plantear en la organización y cuando, a raíz de un cierto recorrido en este ámbito, surge, de forma natural la inquietud para salir a mercados exteriores.

    El ámbito de la innovación. La innovación, junto con la internacionalización, surgen cuando se han abordado los dos primeros niveles de maduración de la empresa. Es en esta fase, en la que ya se dispone de un cierto músculo financiero y de una organización más preparada, cuando se pueden abordar proyectos de innovación, como caminar hacia el desarrollo de producto propio.

    También, sólo en ese momento en que se alcanza ese nivel de madurez es cuando las empresas cumplen los requisitos para acometer proyectos de cooperación.

    Como conclusión podemos afirmar que a la pyme vasca todavía le espera un necesario recorrido para ganar en competitividad y ser sostenible en este nuevo escenario, recorrido que pasa por avanzar en su nivel de maduración.

    Miguel Etxezarreta