1. Metodología de actuación en PYMES en situación de vulnerabilidad

    11.12.2014

    En esta larga crisis muchas empresas han entrado en situación de vulnerabilidad económico financiera. En la mayoría de los casos, esta situación es resultado de otro tipo de vulnerabilidades menos obvias, que van desde lo operativo hasta lo estructural, como hemos visto en el apartado de diagnóstico.

    Cuando se inicia un proceso para revertir esta situación, es muy habitual que el primer ejercicio a realizar sea el cálculo del umbral de rentabilidad, incluso en empresas sin procesos activos de venta. Este sería el primer gran error, si únicamente se centra el esfuerzo en el apartado económico financiero.

    Imaginemos que después de una largo periodo de inactividad física y malos hábitos, en la que nuestro cuerpo ha perdido masa muscular, la grasa se ha acumulado allí donde no queremos y nos resulta casi imposible correr un kilómetro sin que nuestro corazón estalle. Vamos al gimnasio, nos pegamos una sesión de musculación y corremos varios kilómetros … ¿sobreviviríamos a este maltrato físico?. Seguramente no. Lo lógico sería realizar una combinación de dieta saludable con ejercicio moderado, para que el cambio de hábitos vaya haciendo efecto poco a poco y nuestro cuerpo se habitúe progresivamente. Pues bien, esto no es distinto a la manera de proceder en las empresas. La forma de revertir situaciones de seria vulnerabilidad es combinando diferentes acciones que permitan incrementar ingresos, reducir gastos, adaptar la organización y mejorar la eficiencia de los procesos.

    En OPE Consultores, queriendo ayudar de la forma más efectiva a este perfil de empresas, hemos desarrollado una metodología que permite a las PYMES llevar a cabo acciones en las diferentes líneas previamente descritas; este mix de acciones, priorizadas según nivel de urgencia e importancia, están basadas en las diferentes experiencias vividas a lo largo de los años, y el grado de profundidad con el que se trabajen depende de la casuística concreta de la empresa.

    Se adjunta un esquema en el que se pueden observar las diferentes fases de este proceso.

    A continuación, y para que el proceso propuesto quede más claro, procederemos a explicarlo paso a paso.

    Primeramente, es necesario recabar la información necesaria para evaluar la capacidad de resistencia de la empresa. Se realizará una fotografía económico financiera de la empresa analizando cuentas de explotación, balances, préstamos y tesorería.

    Si se prevén tensiones de tesorería en un muy breve plazo, menos de dos meses por ejemplo, es necesario realizar acciones de choque con proveedores, trabajadores, bancos y administraciones públicas. Se ha de elaborar con urgencia un documento que demuestre la viabilidad de la empresa en un periodo de 3 años. Este documento irá acompañado de un marco estratégico, el modelo de negocio y la estructura organizativa para poder conseguir los objetivos fijados. Se incluirá una previsión de explotación a tres años, así como balances y previsión de necesidades de fondos.

    En todo lo anteriormente expuesto se ha de tener en cuenta que el balance resultante de las diferentes actuaciones ha de tener una estructura adecuada. Para ello, también habrá que tener en cuenta posibles ampliaciones de capital para reforzar el patrimonio, así como la realización de activos que permitan ganar liquidez y reducir endeudamiento.

    Una vez que se haya abordado la primera parte de obtención de financiación y/o reestructuración del balance, hay que ponerse en marcha para poder acometer las acciones de incremento de rentabilidad detectadas; estas acciones, permitirán cumplir con los compromisos alcanzados, de forma que el desarrollo del negocio en los años venideros garantice la sostenibilidad económica del mismo. Para ello, hay que actuar en tres líneas fundamentales, durante un tiempo aproximado de seis meses:

    - Incremento de ingresos vía desarrollo del negocio
    - Reducción de gastos
    - Incremento de eficiencia de los procesos

    Para acometer un incremento de ingresos a corto plazo, se ha de elaborar un plan comercial práctico en el que se tengan en cuenta los sectores y clientes potenciales a los que poder acudir sin tener que dedicar una cantidad ingente de recursos y tiempo. Así mismo, analizaremos aquellos clientes que por alguna u otra razón nos han dejado de comprar, pero que en su día formaron parte de nuestra base de ventas. Se tendrá que elaborar un argumentario que permita establecer la oferta de valor tanto de nuestros productos y servicios como de nuestra empresa, y a continuación… ¡a salir a la calle!.

    En la línea referente a la reducción de gastos se ha de realizar una análisis exhaustivo de los aprovisionamientos, de los gastos de explotación y de los gastos de personal. Se eliminarán y reducirán todos los gastos posibles. Así mismo, se realizará un examen exhaustivo de los costes de personal y se analizará su situación respecto a los costes de mercado, teniendo que acometer acciones de reducción en el caso de que éstos estén muy por encima de las referencias externas de las que dispongamos.

    La tercera línea de actuación corresponde a la mejora de la eficiencia de los diferentes procesos de la empresa. Para ello, se tendrán que identificar factores de ineficiencia por proceso, medirlos y cuantificar la pérdida de eficiencia y disponibilidad. Una vez disponemos de las tasas de ineficiencia de los factores identificados, procederemos a establecer acciones de mejora, implantarlos y volverlos a medir.

    Una vez realizados los ajustes mencionados, la empresa ya se encontrará en una situación más estable y capaz de seguir evolucionando el negocio con menores hándicaps estructurales. Siguiendo con la analogía deportiva, ya habríamos quitado grasa, tendríamos una dieta y unas rutinas de ejercicio preparadas, e incluso habríamos empezado a ponerlas en práctica; sin embargo, aún quedaría la parte de medio largo plazo, la que resulta igualmente difícil pero que exige de mayor constancia, es decir, trabajar duro día a día pero sin caer en los mismos errores del pasado.

    Juan Ramon Oyarzabal
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  2. Cambio Generacional: Realidad de la PYME Vasca

    01.10.2013

    Prácticamente todos nosotros conocemos casos cercanos de PYMES que atraviesan grandes dificultades en la etapa crítica del Relevo Generacional.

    La vida de la Empresa está repleta de situaciones complejas: crisis económica, duras condiciones de mercado, coyuntura desfavorable,……  pero podemos afirmar que una de las etapas más críticas de la vida de una Empresa es la correspondiente al Relevo Generacional. El 65% de las Empresas desaparece durante la primera generación, sólo un 25% alcanza la segunda,  un porcentaje que se reduce al 9% en la tercera y al 4% en la cuarta.

    Una de las razones de esta elevada mortandad se encuentra en la falta de Planificación y una solución inadecuada al Relevo Generacional.

    Las Empresas Familiares, tienen que entender que su futuro dependerá de lo acertada que resulte la elección del relevo o nuevo líder del grupo familiar. Desafortunadamente muchas familias suelen confundirse en este punto, debido a que las relaciones afectivas y familiares se imponen a las condiciones personales y profesionales que realmente se requieren para convertirse en el sucesor. La solución más utilizada para este tipo de Empresas es la elaboración de un documento denominado Protocolo Familiar, que es firmado por todos los accionistas y establece unas normas de buena convivencia, así como limita el acceso de los miembros de la familia a la Gestión de la Empresa.

    El problema que nos encontramos en las PYMES en general es el de la falta de Planificación. Aproximadamente el 50% de las Empresas del País Vasco, está formada por PYMES de bajo-medio nivel tecnológico de perfil subcontratista. Estas Empresas tienen un perfil de gestión bajo, en los que la Planificación de los Procesos habituales brilla por su ausencia. ¿Cómo se va a planificar algo que se ve tan lejos?

    Sólo una Planificación adecuada permitirá abordar con éxito las diferentes opciones que se plantean en la sucesión: relevo familiar, relevo profesional, participación de trabajadores, participación de capital riesgo, etc…

    Aunque parezca que falta mucho tiempo para el relevo generacional, no está de más sentar unas bases que aseguren la supervivencia del negocio que tanto está costando levantar.

    Juan Ramon Oyarzabal