Cristina Martínez
  1. El compromiso con el cliente: clave para la generación de negocio en la empresa

    08.04.2015

    Hoy en día, y más en el futuro, el éxito de cualquier empresa dependerá de su capacidad de situar al cliente en el centro de su organización, promoviendo una cultura centrada en el compromiso con el cliente y orientada a descubrir, crear y entregar valor.

    El escenario actual se caracteriza por una sobreoferta de productos y servicios, y lo que realmente escasean son los clientes, son el recurso más escaso. Cada día resulta más duro encontrarlos y difícil conservarlos. En este mercado sobre ofertado y con exceso de producción el cliente ya no vive de forma pasiva esperando recibir las ofertas y dejándose convencer; ha sabido adaptarse al medio. Hoy en día, Internet, las nuevas tecnologías de la información, la web 2.0, las redes sociales, etc. permiten a los clientes el acceso a grandes cantidades de información, a la comunicación con otros clientes y a una competencia repartida por todo el mundo. Esto ha provocado clientes más informados, más cualificados para evaluar la oferta, más exigentes, con mayor poder de compra y menos fieles en las relaciones con sus proveedores. (leer más…)

    Cristina Martínez
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  2. La sucesión: el reto de la PYME familiar

    26.06.2014

    Algunas claves para garantizar su continuidad en el traspaso a las siguientes generaciones:

    La sucesión es condición sine qua non para la continuidad de cualquier negocio, se trate o no de una empresa familiar. Sin embargo, es el principal reto al que se enfrentan las empresas familiares y una de las principales causas de las altas tasas de mortalidad de las mismas. Datos de diversas fuentes señalan que en el mundo, el 55% de las empresas familiares no logra sobrevivir el cambio a la segunda generación y más del 80% sucumbe en su proceso de transferencia a la tercera. En Euskadi, dos de cada tres empresas familiares no sobreviven a su segunda generación, y del 33% que sí lo hacen, tan sólo el 15% alcanza la supervivencia en la tercera generación. Por lo que el 85% de nuestras empresas de tipo familiar están avocadas a desaparecer.

    Pero ¿por qué no sobreviven? Son varios los factores que pueden contribuir a la desaparición de la empresa familiar, pero uno de los más importantes es la falta de un plan de sucesión.

    Hay que tener en cuenta que en la empresa familiar no sólo se trata de garantizar el futuro empresarial sino de privilegiar las relaciones en la esfera familiar, y que a las complejidades propias del proceso se añaden las tensiones emocionales, los sentimientos, los sueños y las expectativas que se generan en el seno de la familia.

    En este sentido, la manera en la que debe llevarse a cabo el proceso sucesorio no es un “estándar” para todas las empresas, sino que va a depender de la estructura de cada empresa, de la familia y de sus circunstancias particulares. Sin embargo, todas las empresas deben estar preparadas para facilitarlo.

    Aun cuando los procesos sucesorios son únicos para cada empresa, sí hay algunas cuestiones básicas que es conveniente tener en cuenta a la hora de afrontar el proceso de sucesión en la empresa familiar, y que comentamos a continuación:

    • Anticipación. El proceso de sucesión debe gestionarse con tiempo, cuanto más mejor, ya que existen riesgos incontrolables que pueden, incluso de forma súbita, malograr un proceso de sucesión bien planificado. Postergar la decisión no ayuda y, por el contrario, es recomendable tener un plan definido antes de los 60 años.
    • Conviene comenzar con un diagnóstico correcto de la situación de los tres factores que convergen en una empresa familiar: la familia, la empresa y la propiedad. Así mismo, es necesario tener en cuenta que todo plan requiere una visión de futuro. En una empresa familiar, esa visión de futuro sólo se puede construir si se consideran, no sólo los sueños y aspiraciones de quienes actualmente encabezan la familia, sino también los de aquellos que controlarán la empresa en la próxima generación.
    • Comunicación, vender la idea, escuchar la voz de la familia. Si sabemos cómo podrían reaccionar a nuestras ideas y qué posibilidades hay de que compartan o no nuestro sueño, tendremos una idea de la probabilidad de que nuestro negocio se perpetúe a través de generaciones.
    • La sucesión es un hecho previsible, orientado al futuro y, por tanto, susceptible de planificación. Preparar la sucesión es un proceso complejo que exige una cuidada planificación y obliga a tomar decisiones delicadas. Para ello, es necesario previamente haber definido el perfil del sucesor; identificado a los posibles candidatos; seleccionado, preparado, capacitado y motivado al sucesor, para que una vez llegado el momento se realice el traspaso y pueda asumir responsabilidades directivas. Así mismo, hay que planificar la retirada del empresario.
    • La propiedad se hereda, el talento para la gestión no. No es una cuestión de apellido sino de capacidad. La empresa familiar ha de contratar la persona más adecuada para ocupar el puesto y toda la organización ha de conocer y compartir estos criterios.
    • Alinear voluntades entre predecesor y sucesor. El primero debe estar dispuesto a ceder el control y estar convencido de que el sucesor está preparado para asumir el reto; y el segundo debe estar capacitado para asumirlo y dispuesto a hacerlo.
    • Establecer las estructuras de gobierno (Consejo de familia, Consejo de Administración, Comité de Dirección,..) que garanticen un funcionamiento adecuado del negocio familiar.

    Todo esfuerzo que se realice en este sentido ayudará al fin último de la empresa familiar: pasar el legado de la familia a la siguiente generación.

    Cristina Martínez
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  3. 2014. Cuatro tendencias que marcarán la agenda

    05.02.2014

    Desde el IESE destacan las buenas perspectivas de crecimiento para los próximos años y el reequilibrio entre las economías avanzadas y las emergentes. Esto obligará, en los próximos años, a un cambio de prioridades en las operaciones deberemos dejar atrás los recortes y la eficiencia y, primar la agilidad y la adaptabilidad. Entre otras oportunidades de desarrollo futuro se destacan las centradas en el terreno de las tecnologías limpias y la seguridad alimentaria.

     

    Cristina Martínez

  4. Si disminuyen las ventas es el momento de repensar el modelo de negocio y comercial

    28.01.2014

    Vivimos en tiempos difíciles, turbulentos, en un entorno de cambio acelerado en el que la incertidumbre es mayor que nunca. La actual crisis económica y financiera está afectando de forma importante a nuestra actividad y las reglas de juego están cambiando. Desaparece el desarrollo del negocio con el viento a favor como ha sucedido en épocas anteriores. El cliente ya no “viene” a comprarnos hay que “salir” a buscarle y ofrecerle propuestas de valor diferenciales a la competencia. Lo que requiere de nuevos retos, entre otros, los que se refieren a nuestras fuerzas comerciales acostumbradas, en algunos casos, a situaciones de relativo confort comercial, inexistentes a la actualidad.

    En esta situación muchas empresas de nuestro entorno están valorando e introduciendo mejoras en diferentes ámbitos, entre ellas, en el ámbito comercial, mejoras en sus procesos comerciales, en la gestión comercial, en el diseño de sus productos, etc. Toda mejora es positiva, pero desde nuestra experiencia para lograr planteamientos viables y diferenciados, las empresas más innovadoras, las empresas de éxito, están dando un paso más, cambiando en parte o en su totalidad su modelo de negocio y como consecuencia su modelo comercial.

    Evaluar la efectividad y replantearnos el modelo de negocio, realizando un análisis de tendencias y retos para identificar oportunidades, es un paso, que entendemos, previo al diseño de un modelo comercial coherente y efectivo. Un análisis en detalle del modelo de negocio de la empresa y de cada uno de sus elementos (segmentos de clientes, propuesta de valor diferencial, canales de comunicación y distribución, tipos de relaciones con clientes, fuentes de ingresos, recursos y actividades clave, red de alianzas y estructura de costes) nos permite mejorar el mismo e introducir innovaciones en conjunto y en cada uno de sus elementos, dando respuesta a preguntas estratégicas como:

    •  ¿Cuál es o debería ser el negocio central de la empresa?
    • ¿Cómo añadir valor al negocio?
    • ¿Quiénes son los clientes potenciales?
    • ¿Cuáles son las propuestas de valor para esos clientes potenciales?
    • ¿Qué capacidades son esenciales a la hora de añadir valor al negocio y diferenciar las propuestas de valor? ¿Tenemos esas capacidades en nuestra organización o podemos adquirirlas (capacitarnos, contratar…)? ¿Podemos acceder a ellas a través de colaboradores?

    Preguntas que son la base para aterrizar un modelo comercial eficiente y rentable, y que cuya reflexión se inicia, de forma simplificada, desde la estrategia y a través del modelo de negocio y finaliza con la puesta en marcha herramientas que nos permitan simplificar y facilitar el control y seguimiento de los resultados obtenidos.

    Modelo que deberá contemplar, entre otros, los siguientes aspectos:

    • El escenario en el que se encuentra la empresa, con una identificación de los competidores actuales y potenciales, el atractivo del mercado y el posicionamiento de la empresa en el mismo, las principales tendencias presentes y futuras e identificación de oportunidades.
    • El producto/servicio, propuesta de valor y las ventajas competitivas, la tipología de clientes, el argumentario de ventas, y las políticas de distribución, comunicación, promoción y precios a seguir por la empresa.
    • La estructura organizativa comercial y la sistematización de las responsabilidades, tareas y actividades de cada perfil del negocio relacionadas con la gestión comercial que deben desarrollarse.
    • La modelización y sistematización de los sistemas de carteras, objetivos comerciales, incentivos e indicadores de seguimiento.
    • Las herramientas comerciales que deberán emplearse para el control y seguimiento de los resultados y la optimización comercial.

    Y para acabar, el listado podría ser mucho más largo, uno de los aspectos a destacar es que la puesta en marcha de un nuevo modelo comercial suele requerir de un cambio de cultura por lo que la comunicación, venta interna y, su interiorización por las fuerzas comerciales es un elemento clave del proceso.

    Cristina Martínez
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  5. Orientarse al Cliente. Seamos proactivos y no reactivos

    29.04.2013

    En las circunstancias actuales, situar al cliente en el centro de la empresa se revela como fundamental para enfocar el negocio en una dirección con posibilidades de futuro. Pero, ¿Cuáles son las claves para lograrlo?, algunas pueden ser las siguientes:

    * Conocer al cliente.

    • Saber lo que espera. No podremos dar al cliente lo que espera si no le conocemos, si desconocemos sus necesidades, expectativas, lo que en definitiva desean. La única manera de saber qué es lo que los clientes esperan es preguntándoselo a ellos.
    • Segmentar. Es un aspecto clave para poder ofrecer a cada cliente la solución que mejor se adapta a sus necesidades.
    • Establecer y optimizar sistemas de información y procesos que permitan conocer, recopilar y sistematizar toda la información relevante de la relación que mantiene el cliente con la empresa (en este sentido el CRM puede ser una herramienta de gran ayuda).

    * Diferenciarse e inspirar.

    • Dejar claro cuál es nuestra propuesta de valor, a qué nos dedicamos y en qué somos realmente buenos, es una de las clave de captar la atención del cliente.
    • El valor está en la diferencia. Realizar una propuesta de valor única, diferente a la competencia. Una propuesta que “conecte con el cliente”.
    • Trabajar la experiencia del cliente, la emoción. El objetivo es lograr que cada una de las experiencias que tienen los clientes en sus tratos, contactos e interrelaciones con la empresa se convierta en un evento memorable, digno de ser recordado y contado.

    * Ganarse su confianza. Tiene que ver con el respeto, la integridad, la calidad del producto y la calidad de interacción, la profesionalidad, las actitudes y comportamientos del personal de la empresa.

    • No hacer promesas que no se pueden cumplir.
    • Transparencia. Informar al cliente sobre cualquier detalle de la empresa, producto, servicio que puede ser relevante.
    • Comunicación. La comunicación no solo es información, la comunicación es escucha activa, es sentarse al lado del cliente y comprender lo que necesita.
    • Tratar a los clientes como las personas importantes que son para la empresa. Al cliente fiel debe reconocérsele su labor, recompensarle su dedicación a la empresa e incluso compartir con él parte de los beneficios que generan los negocios que hace con la organización.

    * Simplificar. La sencillez, la velocidad y la utilidad son claves, no debemos confundir complejidad con progreso. Las mejores cosas en la vida son las más fáciles.

    • Simplificar la decisión del cliente. Elaborar una oferta, un presupuesto bien definido (características del producto/servicio, precio, plazos de entrega…), un marco adecuado para tomar decisiones rápidas.
    • Quitar del producto o servicio lo que no agregue valor, aquello por lo que el cliente no esté dispuesto a pagar.
    • Automatizar todas las partes del proceso. Si es posible hacer que las cosas ocurran con un “clic” del ratón.

    * 24/7/365. Acceso a cualquier hora, todos los días, desde cualquier lugar, ésta es la clave en un mundo de veinticuatro horas. Es crítico entender la magnitud del impacto que internet, redes sociales y comercio electrónico tienen en el consumidor actual.

    * Gestión del cambio y motivación de los empleados dentro de la organización. Enfocar la empresa hacia una excelente gestión del cliente requiere el compromiso de toda la organización. Muchos proyectos impulsados desde la alta dirección fracasan porque se encuentran con resistencias en diversos departamentos. La motivación y actitud de las personas que trabajan en la empresa es fundamental.

    Cristina Martínez
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  6. La fórmula de la competitividad

    18.04.2012

    Hace unos días leía un artículo, de Jordi Goula, donde se hablaba de que la “fórmula de la competitividad” era P5+i+C y ahora ha cambiado a P4+i+C2. En el mismo, se hace referencia a que lo que ha cambiado es una “P” de precio por una “C” de coste. Desde mi punto de vista, estando de acuerdo con la fórmula, considero que a la misma habría que añadir una nueva “C” de cooperación y una “I” de internacionalización quedando de la siguiente forma P4+I2+C3, siendo el significado de cada uno de los factores el que a continuación se presenta:

    • Productividad. Como la relación entre lo producido y los medios empleados. Se asocia a la eficiencia y al tiempo: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. Es un factor de gran importancia, pero no suficiente, no sólo se trata de hacer bien las cosas sino de hacer productos/servicios por los que el cliente esté dispuesto a pagar.
    • Posicionamiento (imagen, marca…). Trabajar la estrategia de marketing orientando nuestra actividad a lo que realmente demanda el mercado. El posicionamiento de una organización ofrece ventajas competitivas, fundamental que el mismo se gestione adecuadamente.
    • Profesionales. Las personas, su talento, competencias y compromiso, son clave para la consecución del resto de factores.
    • País. La competitividad del país (infraestructura, universidades, clústeres…) como elemento facilitador o obstaculizador para la competitividad de las empresas.
    • Innovación. Factor que incrementa la capacidad de competir en el mercado. Encontrar una forma distinta de competir en el mercado creando un valor diferente. La búsqueda de la diferenciación como clave de éxito.
    • Internacionalización. La salida al mercado exterior es un recurso que deberían aprovechar las organizaciones ya que posibilita un crecimiento futuro ante las expectativas locales.
    • Coste: La estrategia en costes sólo es válida para la organización que cuenta con los costes más bajos, no para el que vende más barato. Si nuestra estrategia está basada en precio y no tenemos los costes más baratos en cualquier momento estaremos fuera del mercado.
    • Cultura: Conjunto de valores, principios, normas, percepciones, conocimientos, el cómo nos relacionamos internamente nos permitirán ser una organización diferente.
    • Cooperación: Como estrategia de competitividad que permite, entre otros aspectos, compartir recursos, reducir riesgos, y facilitar la realización de proyectos conjuntos con el fin de alcanzar los objetivos establecidos. No olvidarnos de que la unión hace la fuerza.

    Cada organización combinando estos factores debe tratar de definir el mix objetivo para ser competitivo.

    Cristina Martínez
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  7. Claves macro…

    03.02.2012

    Resumen de tendencias de futuro Update 7 de Infonomía.

    http://www.co-society.com/es/2011/11/update-7/

    Cristina Martínez