1. GESTIÓN DEL RIESGO: ¿una ventana de oportunidad?

    07.10.2015

    ¿Dirías que en tu empresa se gestiona más por reacción que por prevención? Pues si la respuesta es afirmativa, bienvenid@ al mundo de lo común. El carácter humano tiende a tomar decisiones empujado por la emoción (y a veces también con la razón), por una cuestión de economía de tiempo, no valorándose en profundidad las consecuencias potenciales de dichas acciones. Y las empresas, en su ámbito de gestión, no distan de esta realidad.

    La crisis nos ha dejado (si es que ya estamos en fase de recuperación real) un escenario alicaído y lleno de incertidumbres que, desde un punto de vista de gestión estratégica, resulta tremendamente inquietante y motivador al mismo tiempo.

    Ateniéndonos a la teoría, se podría decir que estamos en un contexto entre lo complejo y lo caótico, según bajemos al detalle del sector específico. Tanto en uno como en el otro, el rol y la capacitación del equipo de dirección resulta absolutamente fundamental, junto con la posible contribución de expertos externos en la materia (especializados en el sector). Sin embargo, ni contando con el mejor equipo interno y externo se podría hacer frente a cambios estructurales como los que hemos vivido, si no se está preparado previamente. ¿Quién nos iba a decir que el conflicto ruso-ucraniano en el territorio del este iba a llegar tan lejos, hasta el punto de encarecer el precio del gas para toda Europa? o ¿Quién iba a ser capaz de imaginarse que un gigante de la automoción como Volkswagen iba a cometer semejante ilegalidad, provocando consecuencias de magnitudes terráqueas (y muy preocupantes por tanto, para la industria auxiliar que tanto peso tiene en Euskadi)?. Una adecuada gestión del riesgo, puede ayudar a tener identificados los riesgos existentes y emergentes, y a poder responder frente a estos cambios de la manera menos gravosa para la empresa, o bien haciendo de ello una oportunidad. Ejemplos de esto hay muchos y variados, sobre todo y de forma más obvia en el mundo de lo tecnológico (caso Nokia y la irrupción de los Smartphones, Polaroid y Blockbuster y la globalización de la “era” digital o la propia industria de la música y el cine con la aparición de canales de distribución online). (leer más…)

    Aritz Otsoa de Eribe
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  2. ADI! Alerta jornadas: innovación + diversificación

    22.06.2015

    El Grupo SPRI celebrará mañana por la mañana una jornada destinada fundamentalmente a la diversificación de negocio. En la misma, se tratarán de resolver las tres cuestiones clave de la diversificación: qué es, por qué realizarlo, y cómo llevarlo a cabo. La sesión, será conducida por Iñaki Garagorri, socio director de OPE Consultores y experto en innovación en modelos de negocio. Para que el ejercicio de reflexión sea dinámico, rico y participativo, se pretende contar con las experiencias propias de los asistentes, de forma que el resultado sea lo más aprovechable posible. Además de la sesión, también se hará una breve presentación -introducción al programa de ayudas Lehiabide, de Gobierno Vasco (SPRI).

    Toda persona interesada, deberá reservar plaza a través de la aplicación de la SPRI (clickar aquí), o bien avisando directamente a:

    Marga García (mgarcia@opeconsultores.es o 943 31 15 61)

    A título general, estos son los datos informativos de la jornada:

    Edificio Plaza Bizkaia

    Alda Urquijo 36
    BILBAO
    9:00 – 11:30

    ¿Ha reservado su plaza ya?

    Aritz Otsoa de Eribe
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  3. Metodología de análisis y diagnóstico en empresas en situación de vulnerabilidad

    11.12.2014

    Año 2014. Seguimos en pleno proceso de recuperación de la (manida y cansina) crisis, y desde las instituciones, se nos brinda la oportunidad de hacer algo para mejorar esta situación. ¡Qué honor… y menuda papeleta! Pasados los nervios iniciales, comenzamos a mover la neurona para diseñar un proceso que, siendo algo novedoso, ha de empezar por los mismos cauces que muchos otros: el (denostado) diagnóstico de situación.

    Es importante matizar que el proyecto está dirigido a empresas, de tamaño pequeño o mediano, de un perfil de actividad determinado (servicios auxiliares a la industria), y sobre todo en situación de vulnerabilidad a corto (- medio) plazo. Es importante, porque un buen diagnóstico ha de estar perfectamente adaptado a su público objetivo, y éste, que nace para rescatar, salvar, ayudar urgentemente a negocios y personas a salir adelante, más si cabe. De estos procesos de diagnóstico (y posterior acción), salen decisiones como: reducir la plantilla en x personas, vender activos muy ligados a la actividad para obtener liquidez, pedir un nuevo préstamo con garantías personales, etc. que son cuestiones tan sensibles que no hace falta extenderse en demasía.

    Matizado el aspecto de la criticidad, toca proceder a la descripción pura de la metodología diseñada e implantada. Primeramente, y como en cualquier ejercicio de diagnóstico, es preciso tener claro cuál es el objetivo de partida: identificar los aspectos que están afectando con mayor relevancia a la viabilidad a corto plazo del negocio. En las empresas, sean del perfil descrito o no, siempre hay aspectos de mejora con mayor o menor importancia, pero no siempre representan una amenaza seria para su actividad. Por esta razón, decidimos iniciar el diseño del análisis dividiendo las posibles causas en tres grandes grupos conceptuales: factores de vulnerabilidad estructural, factores de vulnerabilidad operativa y vulnerabilidad económico financiera.

    Antes de comenzar a describirlos individualmente, explicar que se trata de un enfoque causa-efecto, en el que el primero de ellos (estructura) tiene efecto directo sobre la propia actividad (operativos), y en el que ambos generan consecuencias en el tercero, es decir, en los resultados. Y de la misma forma que unas provocan efecto en otras, también existe una relación inversa (a la de causa efecto) entre los factores que exigen mayor urgencia de actuación. Es decir, que el bloque de mayor urgencia sería el económico financiero, siguiendo por el operativo y terminando por el estructural. Esto se ve bien en el gráfico que tenéis al final de este post, y se deducirá mejor de las líneas que veremos a continuación.

    Los factores de vulnerabilidad estructural son aquellos que definen las bases de un negocio, los que coexisten con las actividades más operativas, y que influyen de manera crítica en la sostenibilidad de las empresas. En este sentido, se han identificado cuatro subgrupos (Estrategia, Dimensión, Estructura societaria y Organización&Gestión), descompuestos así mismo en seis factores (Enfoque estratégico, Dimensión adecuada, Continuidad del negocio, Modelo de gestión, Equipo directivo y Estructura organizativa). Todos los factores definidos, tanto los de este bloque como lo de los siguientes, han sido parametrizados a través de ratios concretos (cualitativos y cuantitativos), y de intervalos de aceptación, para poder realizar un diagnóstico objetivo y homogéneo. Recordar en este punto, que se ha realizado el análisis de más de 100 empresas, y que por tanto, también era importante garantizar la uniformidad del proceso.

    Volviendo a los factores, entenderemos porqué se hablaba del concepto “estructural”. Si una empresa no cuenta con una estrategia formalizada (o  implícita al menos), podrá tener suerte (o intuición personal-profesional) y mantenerse en el mercado, pero siempre será más idóneo sentarse a pensar en qué se quiere conseguir en el medio plazo. Lo mismo ocurre con la dimensión; si tenemos recursos (personas en este caso) con baja carga, y los resultados acompañan, no pasa nada, pero a la larga, terminará afectando a muchos aspectos. Mucho más obvio si los resultados son negativos. La continuidad del negocio es otro apartado crítico, a veces olvidado; salto generacional, jubilación del alma máter, conversión de SLL a S Coop, etc. pueden ser detonantes del cierre de una empresa con buenos resultados. Dentro del subgrupo de Organización&Gestión, quedan modelo de gestión, equipo directivo y estructura organizativa. No exigen demasiada aclaración y sí que siguen la misma línea de base: a la larga, será difícil mantener un negocio si no se cuenta con un modelo básico de gestión, un equipo directivo mínimamente capacitado (no hablamos de títulos académicos y sí de competencias) o una estructura adaptada al perfil de la actividad (parece una obviedad, pero nos encontramos muchos casos en los que Comercial o Compras prácticamente no existen – se diluyen entre muchas otras funciones).

    El segundo gran apartado, el de los factores de vulnerabilidad operativa, es quizás el más fácil de argumentar y diagnosticar. Ligados todos ellos a la actividad diaria, descansan sobre los factores previamente explicados y son en la mayoría de las ocasiones, las áreas de mayor dominio de sus gestores. Se han englobado en tres subgrupos (Comercial, I+D+i y Producción) y 7 factores para su análisis (Concentración comercial, Grado internacionalización, Recursos comerciales, Desarrollo de producto-servicio-proceso, Estructura productiva, Compras-aprovisionamientos y Calidad de producto). El primer grupo, que diagnostica el área de ventas, trata de evaluar si la empresa tiene bien estructuradas sus ventas (en ocasiones con altos niveles de concentración por cliente o sector), si tiene experiencia en mercados exteriores (siempre que la actividad lo permita) y si cuenta con los recursos necesarios para hacer frente a los objetivos comerciales (que en este caso pueden ser los que hay que alcanzar para llegar al umbral de rentabilidad). Hemos observados en muchos casos, que existe una contradicción clara entre lo que queremos vender y lo que estamos dispuestos a invertir para su consecución. El segundo grupo, dirigido a nuevos desarrollos, mide el dinamismo y la capacitación (interna o externa, si se colabora con agentes de mercado) en el lanzamiento de nuevos productos-servicios-procesos. Una empresa que no avanza, es una empresa que retrocede, y una empresa que retrocede ya sabemos cómo acaba. El último grupo, referido a lo productivo, trata de conocer si los medios y las personas utilizadas en esta materia son adecuados, si se nutre de un proceso de compras optimizado (otro gran olvidado, que tiene un impacto altísimo en la cuenta de resultados, y que es mucho menos controvertido que “tocar” la organización) y si como consecuencia, produce con la calidad exigida por el mercado (parece mentira que con lo que cuesta conseguir nuevos clientes aún se falle en esto, pero si no se establecen protocolos y responsables, que no suceda dependerá del azar).

    El tercer y último apartado es el de los resultados económico-financieros. Decíamos que era producto de los anteriores y que recogía los frutos de una buena o mala práctica, y que también representaba el primer aspecto a trabajar, en la fase de actuación. En este ámbito se han identificado seis factores principales, que se han nutrido a su vez de múltiples ratios de carácter técnico (Valor añadido, Estructura financiera, Posición financiera a corto plazo, Estructura de costes, Coste salarial y Situación legal-patrimonial). El valor añadido es un concepto crítico, muy sencillo de entender, que sirve para determinar lo que la empresa es capaz de sumar con su know-how (siempre que el cliente nos lo pague claro), o dicho de otro modo, lo que es  capaz de cubrir (gastos) con las ventas o el margen que estas generan. La estructura financiera diagnostica cómo la empresa se dota de recursos financieros, en sus diferentes vertientes; cabe resaltar en este punto el papel tan importante que cumplen las buenas asesorías en las pequeñas empresas, que son las únicas con las que los responsables revisan estos ratios durante el ejercicio. La posición financiera a corto, baja un escalón temporal y fija su objetivo en el ejercicio presente, para saber si con los recursos actuales la empresa será capaz de hacer frente a los compromisos adquiridos para el mismo periodo. La estructura de costes y el coste salarial redundan sobre el mismo concepto: optimización de costes generales. En ambos suele haber muchas posibilidades de actuación y como estas acciones suelen ser más sencillas de realizar, se ha de diagnosticar con mucho detalle. Por último, quedaría el factor de situación legal-patrimonial, fundamental desde el punto de vista de la propiedad – gestión (lo uno, porque suele residir en la misma persona en estas empresas), y que tiene por objeto clarificar si se está en una situación o no. Esto tiene tal transcendencia que podría provocar, de no estar correctamente desde el punto de vista legal, consecuencias directas contra el patrimonio personal de su administrador.

    Para finalizar, me gustaría decir que creo que hemos roto el binomio diagnóstico-pérdida de tiempo, ya que la gran mayoría de las empresas que han participado en el proyecto han valorado muy positivamente el análisis (metodología testada en más de 100 empresas, con ayuda de herramientas informáticas creadas específicamente para este proyecto, además de un equipo de consultores con dilatada experiencia en actuaciones de intervención en empresas) y lo han visto traducido en líneas concretas de actuación, priorizadas y con un planning claro para su trabajo. Si por el camino hemos rescatado alguna buena práctica de gestión para que la incorporen en sus negocios, y eso hace que se vuelvan más sostenibles, habrá merecido la pena el esfuerzo.

     

    Aritz Otsoa de Eribe
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  4. ¿Cómo saber lo que realmente sienten nuestros clientes?

    25.11.2014

    El pasado viernes 21 de Noviembre tuvimos la ocasión de dar una charla en el evento Brunch&Learn de Innobasque, sobre el apasionante mundo del neuromarketing. ¿Qué es lo que motiva realmente al cliente? ¿Cómo hacer para diferenciarme de mi competencia? ¿Qué recursos he de trabajar para lograr una comunicación eficaz? Estas cuestiones, nada baladíes, son los aspectos que trabajamos en nuestros proyectos de neuromarketing, con sorprendentes (también para nosotros) y muy positivos resultados.

    Durante la jornada del viernes, en la que contamos con la estimada presencia de Dña. Natividad García, CEO de Domoalert, pudimos ver ejemplos concretos del origen, desarrollo y resultado de un proceso de este tipo, además de otros ejemplos de gran interés. El hecho, probado científicamente, de que los humanos basamos nuestras decisiones en emociones, y que estas a su vez, se producen de forma meta o subconsciente (el 95% de los procesos cognitivos son así), es siempre un punto de partida que invita a seguir profundizando en esta materia de actualidad.

    No quisiera olvidar agradecer a todos los participantes (más que asistentes diría) su excelente compromiso e interesantes reflexiones complementarias durante la sesión, que hicieron el ejercicio más rico aún. Tuvimos la suerte de contar con la presencia de profesionales vinculados al mundo de la comunicación, el marketing, la consultoría, la banca, etc., por lo que las aportaciones realizadas fueron inteligentes y muy variadas.

    Como creo que una imagen vale más… y además, sabemos ya que es mucho más efectiva emocionalmente, os dejo el link para que podáis conocer algo más de lo que vivimos:

    Evento Innobasque < Neuromarketing

    Por cierto… ¿Tienes ya clara tu estrategia para emocionar a tus clientes?

    Aritz Otsoa de Eribe
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  5. Una experiencia de éxito en el apoyo a la PYME Gipuzkoana: CASO MET MEKA

    05.02.2014

    Hemos querido compartir con vosotros este interesante proyecto, especialmente por lo extrapolable del mismo a otras situaciones que se están viviendo en el tejido empresarial actual.

    MET MEKA es una empresa de Gipuzkoa, ubicada en Zumarraga, que se dedica a la fabricación por arranque de viruta y mecanizado de piezas. Cuenta con una plantilla de 12 personas, y trabaja fundamentalmente para los sectores aeronáuticos y de ferrocarril.

    En el vídeo que os mostramos, D. Eugenio González de Audikana, gerente de la compañía, nos cuenta cómo ha cambiado la situación de la empresa, desde que hace un año se puso en contacto con OPE Consultores. El proyecto desarrollado se realizó mediante el servicio Alboan, destinado a apoyar a PYMES y microPYMES a través de un Plan de Acciones prioritarias y el apoyo directo en su implantación.

    Con la perspectiva ya de un año recorrido, este es resultado obtenido, contado por uno de sus protagonistas. Esperemos que os guste!

    Aritz Otsoa de Eribe
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  6. ¡Todo es posible, no os rindáis!: PROYECTO CASA ARAMENDIA

    ¿Dónde está la clave de un negocio? Quizás resulte manida la respuesta, pero sin duda, reside en las personas que lo forman.

    Si aún no habéis tenido la oportunidad de conocer a D. Javier Aramendia, os invitamos a que lo hagáis, porque es claro ejemplo de nuestra afirmación inicial.

    Casa Aramendia es uno de esos negocios que van más allá de lo meramente empresarial. De origen familiar, y con un alto componente de tradición y vocación, lleva ofreciendo sus productos desde 1895 (primero en Navarra y después en Errenteria y Donostia-San Sebastián).

    Como la crisis no entiende de tradiciones, hace un año aproximadamente, Casa Aramendia también se vio seriamente afectada por los efectos de la misma, y se encontró ante la difícil situación de decidir si seguir o no con este negocio centenario.

    En este contexto, se puso en contacto con OPE Consultores para analizar la viabilidad futura de la empresa y poder plantear alternativas a dicha situación. Tras unos meses de intenso trabajo, se definió un nuevo modelo de negocio, fundamentado en sus capacidades críticas y con un importante ejercicio de diversificación. Hoy en día, y tras un año desde que se realizara el proyecto, la realidad es diametralmente opuesta, con una red de tiendas propias y franquiciadas, con nuevas líneas de servicio innovadoras, y sobre todo, con un futuro prometedor.

    Volviendo a nuestra reflexión inicial, nada de esto hubiera sido posible sin el inconformismo, la ilusión y el saber hacer de su promotor (y de su equipo!). Sólo nos queda invitaros a que lo comprobéis en el vídeo…y en sus tiendas por supuesto! On egin!

    Aritz Otsoa de Eribe
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  7. OPE Consultores en el Global Innovation Day 2014

    31.01.2014

    Un año más, la Agencia Vasca para la Innovación, Innobasque, ha concentrado las propuestas más creativas y novedosas del tejido empresarial vasco en lo que denominan como Global Innovation Day 2.014. La participación de más de 80 organizaciones de la red, y el apoyo del Gobierno vasco, la Diputación Foral de Bizkaia, el Ayuntamiento de Bilbao, Deloitte y la AlhóndigaBilbao han hecho posible que este macro evento se siga consolidando como uno de los escaparates referente en lo último de lo último.

    Para aquellos que no lo conozcáis aún, sólo deciros que este año ha contado con empresas tan ilustres como el Centro de Inteligencia Federal de Deloitte en Estados Unidos, el International Venture Club, Caixa Capital Risc, Iberdrola Ventures Perseo, Altran, Red Cleantech INNvestSiemens o Google, que se trajo sus ansiadas Google Glasses, para gozo de los más tecnólogos. Además, su repercusión continúa creciendo y consiguió ser trending topic en España durante todo el día de ayer y hoy.

    En este contexto, OPE Consultores también participó activamente en el evento, con un “Txoko” (stand fijo en la feria) y un “Taller” (ponencia en salón de conferencias), en el que expusimos el novedoso servicio de Neuromarketing, que ofrecemos en colaboración con nuestro aliado Tomás Elorriaga, de Banpro. Con el título “¿Quieres saber lo que sienten tus Clientes?“, presentamos esta rompedora propuesta al mercado con la que tratamos de mejorar los ratios de fracaso en los procesos de Innovación y Lanzamiento de nuevos productos / servicios,  utilizando técnicas de Neurociencia combinadas con metodologías de Marketing.

    Estamos muy orgullosos del resultado y por ello quisiéramos agradecer a todas las personas (muchas más de las que imaginábamos!!!) que se acercaron a nuestro stand y a nuestro taller por el interés mostrado. De hecho, los reporteros de Eitb estimaron que fuimos uno de los cuatro “txokos” seleccionados para ser mostrados en el Teleberri (de entre más de 30)!!!.

    Este resultado nos da fuerzas para seguir creyendo en esta nueva línea de servicio y por supuesto, el año que viene volveremos a estar presentes para todos aquellos que queráis.

    Os dejamos algunos links con imágenes y vídeos de lo que vivimos ayer . Esperamos que os gusten!

    Youtube\GlobalInnovationDay:


    Europa Press: http://www.europapress.es/euskadi/noticia-mas-2000-personas-conectan-innovacion-vasca-global-innovation-day-20140130155927.html

    Agencia EFE: http://www.efeempresas.com/noticia/mas-de-2-000-personas-hablan-de-innovacion-en-el-global-innovation-day-de-innobasque/

    Aritz Otsoa de Eribe
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  8. Recetario para la crisis

    13.05.2013

    Publicado en Estrategia Empresarial 16-30 abril 2013

    Estamos en crisis. De todos es sabido. Crisis económica, financiera, estructural, social, de confianza… son muchos los apellidos acolados a este manido término, pero en esencia, y aunque con matices, estamos hablando de lo mismo. La teoría dice que en épocas de dificultad como la actual, surgen oportunidades derivadas de nuevos nichos de consumo, nuevos modelos de negocio o de la propia pérdida de competitividad de los actores del mercado. Sin embargo, para la gran mayoría está resultando ser una losa demasiado pesada que en los peores casos, termina con el cierre de la empresa.

    Cuando nuestros clientes y colaboradores nos preguntan por “recetas”, la respuesta puede adoptar tantas variantes como empresas en el mercado. No obstante, sí que podríamos destacar cuatro aspectos que, desde la experiencia, hemos observado como claves:

    Enfoque a corto y a largo. Un mal endémico de las empresas en tiempos de crisis es ceñirse al corto plazo. Acciones a corto implican resultados a corto, pero ¿qué sucederá pasado mañana? Si no se piensa, planifica y actúa pensando tanto en el corto como en el largo plazo, el rumbo de la compañía quedará en manos del azar de mercado.

    La acción, como bandera. Los paradigmas de cada persona o empresa generan barreras limitantes al desarrollo. La mejor idea es absolutamente inútil si no se pone en práctica, así que es preferible, probar, errar y ajustar, que quedarse únicamente en la intención. Si no se interioriza la gestión del fracaso como algo inherente a los nuevos planteamientos, no existirán soluciones rompedoras.

    Las personas marcan la diferencia. Preparación, organización y motivación; estas son las tres características que hay que garantizar. En la actualidad, la tercera es la que más sufre, por lo que hay que buscar la forma de superar el desaliento y posicionarse en un mañana mejor.

    No estás solo. Hay suficiente experiencia y conocimiento en el mercado como para asumirlo todo internamente. Externalizar puede ser la manera de optimizar el área susceptible de mejora, y a menor coste del percibido. Cada persona, especialmente en crisis, debe destinar su tiempo a lo que genere mayor valor o beneficio para la empresa.

    En OPE Consultores aplicamos esta filosofía a través de nuestros servicios, condimentándolo con una dosis de practicidad, y los resultados son notablemente más positivos. Esperando que la receta le haya tentado lo suficiente como para atreverse a coger el delantal y ponerse a ello, sólo me queda desearle mucha suerte con los retos que esta crisis nos ha impuesto.

    Buen provecho.

    Aritz Otsoa de Eribe
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  9. Evento OPE´n – “Al filo de la innovación” / “Berrikuntza aurrez aurre”

    24.05.2012

     

    Aritz Otsoa de Eribe
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