Ainhoa Zatarain
  1. Cambiar sin darnos cuenta… del cambio.

    25.11.2015

    Los 100 metros vallas (110 metros en hombres), simbolizan los cambios a los que se enfrentan las organizaciones, tanto por la rapidez en la que se ejecutan, como por la fluidez con la que se debieran de solventar los obstáculos del camino. Es cierto, que no siempre los obstáculos son tan predecibles, pero algo tiene que ver, la preparación (aprendizaje) y la actitud.

    Una organización que no sólo reacciona, sino ejecuta rápido, debe ser una organización ágil. En primer lugar, estas organizaciones absorben y asimilan el cambio con positivismo y sentido de propósito. Aprenden y se nutren de él para provocar una diferenciación deseable y perdurable. Cambian sin darse cuenta en que están cambiando. Consideran la gestión del cambio como una competencia organizativa vital, siendo relevante que cada persona asuma su rol de agente de transformación.

    Las organizaciones ágiles, que están en un proceso continuo de cambio, deben garantizar su eficiencia y eficacia. Deben considerar el balance que requiere su organización en cada momento, sin descuidar aquellas actividades ‘core’ del negocio, las que permiten obtener los ingresos más estables, ni dejando de potenciar las nuevas iniciativas o proyectos, que pretenden buscar y garantizar nuevos ingresos en el futuro.

    Una de las claves para el funcionamiento ágil radica en que estas organizaciones operan como una comunidad de personas con estructura flexible, y dotadas de culturas fuertes, focalizando su personalidad (valores) en 4 pilares (leer más…)

    Etiquetas

  2. OPE en el Congreso de Máquinas-herramienta y Tecnologías de Fabricación

    19.06.2015

    La semana pasada estuvimos en el 20º Congreso de Máquina-Herramienta y Tecnologías de Fabricación organizado por AFM en el Parque Tecnológico de San Sebastián. En este congreso participaron muchas empresas tecnológicas interesadas en la Fabricación Aditiva y en la Industria 4.0. En OPE Consultores, como socio colaborador de AFM e involucrado en el desarrollo de soluciones de gestión innovadoras para el sector, nos propusimos presentar nuestro modelo “SMART In-factory”; un modelo de gestión integral del ámbito no tecnológico para aquellas empresas que quieran aplicar (o ya dispongan) del concepto de “Fabricación Avanzada” o “Industria 4.0”.

    Mediante este modelo se busca situar el desarrollo interno de las empresas (estrategia, gestión de información, organización, gestión de personas) a la misma altura a la que está el desarrollo de la tecnología en la actualidad.

    Al margen de la metodología, no querríamos olvidarnos de dar las gracias a las personas que dedicaron su tiempo para visitar nuestro stand y participar en el “SMART IN-Basket Contest”.

    Si queréis más información sobre el “SMART In-factory Model” no dudéis en contactar con nosotros. Si ya has apostado por la “Fabricación Avanzada”, ¿a qué esperas a estar IN?

    Etiquetas

  3. El camello sabio

    23.03.2015

    Os adjunto la fábula de ‘El camello sabio’ para invitaros a la reflexión sobre el provecho de las capacidades de las personas en nuestra organización.

    Una madre y un bebé camello estaban descansando en la sombra debajo de un árbol, y de repente el bebé camello le pregunta a su madre…

    – Mama, puedo preguntarte algunas cosas?

    – Claro que sí hijo mío, hay algo que te preocupa? — le contesto la mama camello.

    Entonces el bebe camello le pregunto a su madre:

    – Por qué los camellos tenemos joroba?

    – Hijo mío, nosotros necesitamos la joroba para guardar agua y poder sobrevivir cuando  no hay agua. Nosotros somos animales del desierto y en el desierto es muy difícil encontrar agua. – le contesto su madre.

    El bebe camello habiendo escuchado la respuesta le volvió a preguntar a su madre:

    –   ¿Mama, por qué son nuestras piernas largas y nuestros patas redondas? (leer más…)

    Etiquetas

  4. A VUELTAS CON EL COMPROMISO DE LAS PERSONAS

    Es más fácil continuar siendo la persona que siempre fuimos, porque eso no requiere de ningún cambio, de ningún crecimiento. Es más fácil continuar queriendo ver lo que nos gusta ver, o seguir haciendo lo que nos sale bien.

    Sin embargo, es evidente que las organizaciones no pueden seguir funcionando de la misma manera. La realidad y el entorno nos obligan a un cambio cultural profundo. Se trata de “reiniciarnos”. La garantía de sostenibilidad ya no va a estar en adaptarse a las nuevas tecnologías, a las tendencias,… se garantizará en la medida que se potencie el compromiso de las personas. Eso es lo que tenemos que trabajar, que fortalecer.

    La generación del compromiso mutuo (organización vs personas), como en cualquier relación entre 2 o más personas, es resultado de trabajar muchos y variados factores. Si queremos que el otro se comprometa con nosotros, es bueno comenzar ofreciendo nuestro compromiso. Nuestro “hacer” influye en el “hacer” del otro. (leer más…)

    Etiquetas

  5. Nuestra ponencia ‘nuevos conceptos de los modelos organizativos de empresas basadas en las personas’.

    02.02.2015

    Esperando que os aporte, os adjuntamos el video en el que compartimos Gonzalo Serrats y Ainhoa Zatarain de OPE Consultores mesa con David Sánchez y Saioa Arando de MIK para tratar los nuevos conceptos de los modelos organizativos de empresas basadas en las personas.

     

    Esta sesión se enmarcaba dentro de las jornadas “Desarrollando conjuntamente la participación en Gipuzkoa: personas, empresas, territorio” organizadas por la Diputación Foral de Gipuzkoa en el Palacio Miramar (Donostia). En las mismas participaron referentes internacionales, entidades de investigación y consultoría, así como organizaciones empresariales y sindicales.

    Etiquetas

  6. Nuevos tiempos, nuevos modelos organizativos

    20.10.2014

    A continuación se adjunta nuestro artículo publicado por el Diario Vasco el 19 de Octubre de 2014.

    Nos hemos cansado de oír y leer sobre los cambios en el mercado y sus repercusiones en los resultados de una gran cantidad de organizaciones. Sin embargo, hemos necesitado unos años de crisis para darnos cuenta de la importancia e influencia que tiene nuestra organización interna en los resultados.

    Las organizaciones van a tener nuevos retos que afrontar en el futuro. Estos retos están relacionados con las respuestas rápidas y eficientes a tener que dar a las nuevas necesidades que existan en el mercado, como con las inquietudes de las nuevas generaciones de personas que están comenzando su andadura profesional, al ser distintas a las que tienen actualmente nuestros profesionales: mayor autonomía, promoción, desarrollo profesional, etc.

    Por todo ello, es evidente la necesidad de cambiar el modelo que hemos tenido hasta el momento. Para poder estar preparados a los nuevos tiempos, la mayoría de las organizaciones tienen que transformar su manera de funcionar. Tiene que existir un cambio cultural profundo.

    Nuestro enfoque de la transformación de las organizaciones se centra en dar un mayor protagonismo a las personas, situándolas en el centro de nuestras empresas, consiguiendo así un mayor compromiso de las mismas. Nuestra experiencia nos ha demostrado el éxito de esta ‘nueva’ filosofía empresarial.

    Este cambio cultural no es un camino sencillo, nos encontraremos con obstáculos que superar. Es indispensable que la dirección, en el sentido más amplio (no sólo la dirección general), tenga clara la voluntad de cambiar el funcionamiento interno actual y los beneficios que le acarreará dicho cambio en el futuro. De la misma manera, las personas trabajadoras deben participar en el cambio con actitud positiva.

    Ante todo, la organización debe decidir cómo quiere funcionar en su futuro y para ello, qué ruta seguir. Existen muchos caminos que nos pueden llevar a un mismo destino. Cada organización debe encontrar el suyo.

    Las distintas experiencias que hemos vivido en las empresas, nos demuestran que antes o después la organización debe avanzar en la creación de la confianza mutua entre la dirección y las personas trabajadoras. Para generar confianza, hay que ser creíble, y para ello, debemos ser coherentes en los mensajes y en los actos cotidianos.

    Al mismo tiempo, para comenzar a recorrer el camino de la generación de confianza, la transparencia es una herramienta fundamental. No podemos desarrollar una organización basada en el ocultismo. Parece lógico utilizar la comunicación como vehículo para movilizar el cambio. Para ello nos tendremos que valer de múltiples sistemas formales, en permanente evolución, y de una comunicación informal bien facilitada por las personas con responsabilidad.

    Otro de los aspectos a trabajar para preparar la organización para el futuro es la agilidad en la toma de decisiones. Con el objeto de ser más rápidos en la toma de decisiones, se debe eliminar la centralidad y dar mayor juego a las personas más implicadas en el ámbito a decidir. Es por ello que la participación en la gestión de las personas trabajadoras es un aspecto en el que las organizaciones deben avanzar.

    A este respecto, los nuevos modelos organizativos para los nuevos tiempos requieren de estructuras más flexibles. No sirven las estructuras jerárquicas. La flexibilidad puede darse creando distintos equipos autogestionados, es decir equipos autónomos en sus propias decisiones. Para el correcto funcionamiento de los equipos autogestionados, es imprescindible generar un marco de actuación, el cual engloba la estrategia y los valores de la organización, con el objeto de dar coherencia a la toma de decisiones.

    La participación de las personas trabajadoras mencionadas anteriormente, no sólo significa dar voz en la gestión, también se pueden desarrollar mecanismos de participación en resultados, a través de sistemas de retribución variable, como en el capital. Ahora bien, mientras que la participación en el capital no la consideramos una condición indispensable, la participación en la gestión es imprescindible. Es un aspecto en el que avanzar aumenta directamente el compromiso de las personas hacia las organizaciones y, en consecuencia, a los resultados de la misma.

    Entendiendo que los ámbitos anteriores son posibles rutas por las que caminar hacia un nuevo modelo organizativo, en todos los casos, el equipo directivo es clave. Éste debe ser claro ejemplo de la nueva forma de funcionar, comunicando con transparencia, siendo coherentes en sus actos, facilitando la participación de las personas trabajadoras en la gestión, delegando su autoridad y responsabilidad en equipos autogestionados, etc.

    Para concluir, toda organización que quiera estar mejor preparada para afrontar los retos del futuro, con personas más comprometidas e implicadas, tendrá que potenciar la comunicación con las personas, compartir el proyecto a construir entre todos, dar mayor participación, crear equipos con mayor autonomía y desarrollar un equipo directivo referente.

    Etiquetas

  7. COMPARTIR CONOCIMIENTO SÓLO TRAE BENEFICIOS

    03.02.2014

    Promover la transmisión de conocimiento entre las personas de una organización sólo nos puede beneficiar. La empresa puede mejorar su eficiencia y rentabilidad, desarrollar a sus personas, identificar nuevas oportunidades, … incluso si dicho conocimiento se abre al exterior, se puede situar como experta o referente en esa materia. Todo son ventajas.

    Tiempo atrás la gestión del conocimiento estuvo en boga, pero se centraba en la gestión del conocimiento explícito, aquel conocimiento que estuviera escrito en algún documento. Sin embargo existe un conocimiento tácito en las organizaciones tan importante o más que el explícito. Éste concepto, engloba todo aquel conocimiento difícil de explicitar y a su vez complejo de transmitir por las vías formales y sistemáticas.

    La experiencia acumulada en OPE Consultores, constata que en función de la madurez de la organización, si es un negocio recién creado, o está en su periodo de consolidación, el peso del conocimiento explícito o tácito evoluciona.


    Sin embargo, realmente el gran problema de las organizaciones, es el desequilibrio entre la oferta de conocimiento (el conocimiento que se dispone) y la demanda de conocimiento (el conocimiento que se solicita).

    En muchas ocasiones, la empresa realiza un gran esfuerzo en poner al alcance de sus personas un conocimiento, que no es demandado por ellas, y en consecuencia nunca es transferido. Para que la transmisión del conocimiento ocurra, el mayor reto de las organizaciones es equilibrar la oferta con la demanda, y crear un contexto que facilite el compartir conocimiento de la manera más eficiente posible.

    Nuestra recomendación para encontrar dichos mecanismos de transmisión de conocimiento eficientes es seguir los siguientes pasos lógicos:
    • identificar la tipología de conocimiento que se quiere transmitir y entre quiénes.
    • analizar los mecanismos actuales que dispone la organización para la identificación previamente realizada
    • adecuar los mecanismos que se consideren oportunos, y ser atrevidos en buscar nuevas fórmulas, distintas y rompedoras para la organización.
    • evaluar los mecanismos e ir modificando tan pronto como sea necesario.

    Aquella empresa que trabaje la transmisión del conocimiento, sólo tiene posibilidad de avanzar, nunca de retroceder.

    Etiquetas

  8. COMUNIDAD DE PERSONAS: ¿NUEVA FÓRMULA DE ORGANIZACIÓN?

    30.09.2013

    Es cierto que el mercado está situándonos en un escenario muy distinto y que ha ‘obligado’ a nuestras organizaciones a reflexionar hacia dónde tenemos que dirigirnos, sobre posibles negocios interesantes para diversificar, qué tipos de productos y/o servicios deberíamos de ofrecer, etc. Sin embargo, estos objetivos no los alcanzaremos si no tenemos una organización adecuada. Con la finalidad de afrontar los nuevos retos de forma adecuada, las empresas y entidades están identificando la necesidad de realizar una reorganización interna.

    Para conseguir organizaciones más competitivas y sostenibles, los diferentes estamentos, como empresarios, trabajadores e instituciones, a través de sus representantes, están visualizando la necesidad de cambiar las fórmulas actuales de organización. A pesar de la existencia de distintos enfoques, se comparte la visión de dar un mayor protagonismo a las personas, situándolas en el centro de nuestras organizaciones, y consiguiendo así un mayor compromiso de las mismas.

    Asumiendo esta tendencia como positiva, los responsables están recorriendo un camino a través de dar pequeños pasos: comunicando cuentas de pérdidas y ganancias a las personas, creando equipos de trabajo que participen en la reflexión sobre la estrategia de la organización, facilitando la colaboración con otras empresas, etc. No obstante, todavía queda recorrido hasta conseguir que una organización opere como una comunidad de personas, entendiendo ésta como una fórmula de éxito futuro.

    Una organización no pasa a ser una comunidad de personas de la noche a la mañana. Para ello, hay que avanzar en una senda y actuar con un horizonte claro. Uno de los mecanismos que se puede poner en marcha, sin un riesgo importante y que tiene buenos resultados, es la comunidad de prácticas, creando un equipo de personas autogestionado, capaz de tomar decisiones en un marco objetivo y, principalmente, orientado a la acción.

    La puesta en marcha de las comunidades de prácticas, en paralelo a la operativa diaria de una organización, puede tener incidencia directa en algunos hábitos y formas de actuar, creando entre las personas cierta incomodidad.

    Los aspectos organizativos principales, tanto estructurales (relacionados con sistemas formales y explícitos) como de acción (relacionados con los comportamientos de las personas), derivados de la puesta en marcha de las comunidades de prácticas nos permiten evolucionar en una orientación que nos facilitaría la generación de una comunidad de personas, son:

    A) Estructuras flexibles. La generación de comunidades de prácticas permite desarrollar estructuras más ágiles y dinámicas que se adaptan de forma rápida a las necesidades del mercado y de las propias personas que trabajan en la organización.

    Para el correcto funcionamiento de una estructura flexible, las personas de la organización deben compartir plenamente la estrategia y los valores.

    B) Gestión por proyectos. La puesta en marcha de una comunidad de prácticas trae consigo la gestión de un proyecto. En muchas empresas no se conoce cómo se gestiona un proyecto y que implicaciones tiene en la operativa diaria, principalmente en los factores de acción (toma de decisiones, delegaciones, …)

    C) Estilo de dirección. La dirección deberá aprender a delegar o transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos trabajos y tomar decisiones en el ámbito correspondiente.

    La delegación satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y capacidad para conseguirlo.

    D) Toma de decisión ágil. La creación de equipos autónomos con capacidad de tomar decisiones permite agilizar el proceso centralizado para la toma de decisiones. Con la finalidad de dar coherencia a la toma de decisiones es necesario generar un marco de actuación, el cual engloba la estrategia y los valores de la organización.

    E) Sentimiento de pertenencia. En la medida que seamos capaces de convencer e involucrar a las personas se identificarán más con el proyecto y sentirán un vínculo emocional mayor hacia la organización.

    El objetivo último de una organización que se transforma en una comunidad de personas es garantizar una sostenibilidad a largo plazo con personas comprometidas en el proyecto empresarial.


  9. Intuición en la toma de decisiones

    19.06.2013

    Si hay algo crítico actualmente en las organizaciones, es saber tomar bien las decisiones. Y no todas las decisiones pueden ser justificadas por la vía objetiva o racional.

    Como definición común podemos decir que la toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver un problema actual o potencial. En adelante nos gustaría hablar de las implicaciones que tiene el propio ‘proceso’ en la toma de decisiones.

    La experiencia y el aprendizaje a lo largo de toda la vida están muy relacionados con la toma de decisiones. Simplificando, se puede clasificar en 3 tipologías de procesos: analítico o racional, intuitivo y comportamiento político. En muchas ocasiones, el proceso no es puro, sino resultado de una combinación de ellas.

    El proceso intuitivo, principalmente, es necesario en situaciones complejas en las que el análisis no llega a abarcar todos los aspectos relacionados, puesto que la intuición opera mediante comparaciones o ‘reconocimiento’ de otras situaciones.

    En toma de decisiones que buscamos explorar o experimentar es conveniente trabajar con la intuición como sospecha, ya que facilita generar diferentes alternativas. Mientras que la intuición en base a ‘expertise’ permite una mayor garantía, y más aún, cuando se complementa con un proceso analítico.
    En cualquier caso, toda decisión que se tome por intuición tendrá un mayor apoyo en la medida que la persona responsable tenga una autoridad moral o de experto reconocida. Por lo tanto, es muy interesante que visualicemos, el papel que juega la intuición en la toma de decisiones.

    Etiquetas

  10. ‘Que ser valiente no salga tan caro, ni ser cobarde valga la pena’

    21.03.2013

    El estudio que estamos realizando en OPE Consultores sobre de las organizaciones innovadoras, nos está llevando a profundizar más sobre los conceptos alrededor del emprendizaje.

    No hay nada nuevo si hablamos sobre la necesidad de las empresas de adaptarse de forma rápida al entorno. Así como la influencia positiva que tiene una estructura organizativa flexible en la consecución de un cambio ágil.

    El éxito de los cambios no está en la decisión de darlos, sino en la realización de los mismos. Entre otros aspectos, alguno mencionado anteriormente, es imprescindible formar empresas por personas con iniciativa, que busquen nuevas vías para realizar las actividades y/o productos actuales o propongan nuevos desarrollos.

    Las nuevas iniciativas a promover pueden realizarse desde dentro como fuera de la empresa. Es, en base a este criterio, por el cual existen dos términos complementarios entre sí; INprendizaje (emprendizaje por cuenta ajena – concepto creado por Amalio Rey) e INTRAemprendizaje correlativamente.

    En ambos casos, las empresas deben cumplir ciertos requisitos coherentes con el fomento de actitudes emprendedoras.
    • La estrategia debe valorar las iniciativas de emprendizaje (incluso posible asignación de una partida presupuestaria), diseñando mecanismos que faciliten la identificación y propuesta de nuevas actividades y/o productos, y que permitan el seguimiento posterior de sus resultados.
    • La cultura organizativa debe ser proclive al fomento de la experimentación, aceptación del riesgo, y en consecuencia del error. Una frase que escuché y me llegó fue: ‘que ser valiente no salga tan caro, ni ser cobarde valga la pena’ de Joaquín Sabina.
    • La situación ideal para que las personas propongan nuevas iniciativas, es darles la posibilidad de ser los futuros promotores de las mismas.

    A los requisitos a cumplir por las empresas hay que sumar las características de una persona emprendedora.
    • No les frena asumir riesgos. Habitualmente asumen riesgos por encima de la media
    • Buscan soluciones innovadoras. Están muy abiertos a ver lo que ocurre fuera de sus ‘fronteras’, y experimentan con diferentes soluciones.
    • Persiguen resultados. No abandonan ‘a la primera de cambio’, siendo perseverantes en el logro de sus objetivos.

    Como en toda disciplina, habrá personas emprendedoras innatas, pero en cualquier caso, entrenando se aprende.

    Etiquetas