¿Agilidad rima con estabilidad?

29.12.2015

Es curioso que hayamos coincidido en el tiempo con McKinsey & Company en orientar nuestros contenidos de thought leadership hacia la agilidad. Al final va a resultar que no somos tan diferentes como pueda parecer, que ambas organizaciones centramos nuestros esfuerzos en hacer realidad los retos de nuestros clientes (ésta es nuestra misión, por cierto ;-) ). Y que las empresas, sean del Fortune 500 o PYMEs de Euskadi y alrededores, tienen problemas, necesidades e intereses parecidos.

¿Hay que elegir entre agilidad o estabilidad? ¿O se pueden combinar agilidad y estabilidad? En este interesante artículo (Agility: It rhymes with stability) se define agilidad como la mezcla entre dinamismo (rapidez, ligereza, capacidad de adaptación) y estabilidad (resiliencia, fiabilidad y eficiencia).

La agilidad es el siguiente estadio evolutivo de las startups que consiguen combinar con éxito su innato dinamismo con las adecuadas dosis de estabilidad que les permita ganar escala sin que los cimientos crujan. O el siguiente estadio evolutivo de las grandes y burocráticas organizaciones establecidas que consiguen incrementar su velocidad y flexibilidad para adaptarse y/o liderar el cambio en sus mercados.

El planteamiento de McKinsey, aunque pueda parecer paradójico, es una reinterpretación del concepto de organización ambidiestra que introdujo Duncan y popularizó March, capaz de explotar su negocio actual (estabilidad) y de explorar nuevas oportunidades (dinamismo) de forma simultánea. Tal y como se indica en el artículo, las organizaciones ágiles (o ambidiestras) obtienen mejores rendimientos que el resto de forma sostenible en el tiempo porque son capaces de innovar de forma rápida y continua para poder seguir explotando ventajas competitivas.

Equilibrar la tensión entre estabilidad y dinamismo es crítico en 3 áreas: estructura organizativa, gobernanza y procesos. Las organizaciones ágiles rediseñan de forma continua su modelo organizativo, sus mecanismos de gobernanza y sus procesos para ajustar el difícil equilibrio entre velocidad y estabilidad.

Estructura organizativa: Capacidad de combinar con éxito estructuras más estables orientadas a la productividad y la eficiencia (jerarquías, departamentos funcionales, burocracia) con otras más flexibles y orientadas a la innovación (proyectos ad-hoc, holocracia).

Gobernanza: Establecimiento de criterios para saber, en todo momento, qué decisiones tomar en comités y qué decisiones tomar de forma descentralizada en el punto en el que se origina la situación.

Procesos: Los procesos críticos son los que hay que tratar de estandarizar y optimizar para obtener mejores resultados a nivel global y dificultar la replicabilidad a los competidores.

En el segundo artículo Why agility pays se habla sobre las ventajas de las empresas ágiles.

Sólo una minoría de empresas (un 12% en la muestra de McKinsey) pueden considerarse ágiles:

Las empresas ágiles obtienen mejores rendimientos que el resto (un 70% de las de la muestra de McKinsey están en el cuartil más alto de su Índice de Salud Organizativa, un buen predictor de rendimientos económico-financieros):

Se han identificado 10 prácticas de gestión que diferencian a las organizaciones ágiles del resto. La claridad de roles y la disciplina operativa evidencian el equilibrio entre la rapidez de actuación y cambio y la claridad y estabilidad de la estructura organizativa. La innovación de arriba abajo, la captura de ideas externas y compartir conocimiento son señales de mayor orientación a la innovación y al aprendizaje. Los valores significativos y el liderazgo inspirador son indicadores de que en las organizaciones ágiles se trabaja en la motivación de las personas.

En el tercer artículo de la saga de McKinsey Agility lessons from utilities se identifica que las empresas ágiles destacan en la identificación de nuevas oportunidades, en el despliegue de las mismas en actuales y nuevos negocios, en superar los límites corporativos tradicionales y en implantar nuevos diseños organizativos que permitan combinar flexibilidad y estabilidad:

En el cuarto artículo The keys to organizational agility se pueden leer -o ver y escuchar en vídeos- claves para que empresas establecidas puedan ser más ágiles.

En el quinto artículo Going from fragile to agile, se puede leer o escuchar vía podcast una interesante conversación sobre el rol que tiene la agilidad en el incremento de competitividad de las empresas.

En el sexto -y de momento último- artículo Adhocracy for an agile age, se introduce un concepto redefinido de adhocracia frente a burocracia o meritocracia para coordinar actividades en torno a oportunidades y poder movernos con agilidad en entornos de cambio rápido. Ante decisiones difíciles, en una organización burocrática tenderíamos a un superior jerárquico, en una meritocrática profundizaríamos más en la situación antes de decidir y en una adhocrática experimentaríamos.

 

Iñaki Garagorri
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